逆势增长公司｜国际快时尚不行了，「ZARA的中国学徒」却默默开了几百家店

文｜任彩茹

编辑｜乔芊

“H&M大量关店”“ZARA三姐妹退出中国”“GAP清仓巨折”…这些频频出现在各大社交平台上的词条，仿佛在向所有人宣告，曾经风靡一时的快时尚品牌已经彻底凉了。

2021财年，H&M在中国关停60家门店，占到中国总门店数的12%，今年6月底位于上海淮海中路的H&M首店悄然关闭，其旗下的低价快时尚品牌monki也在今年4月1日正式闭店。此外，GAP在全国的多家店铺正撤店清仓、进入闭店倒计时，上海仅保留2家门店。

一位商业地产研策总监告诉36氪，“最近这些快时尚真的很艰难，几乎完全停止了拓店，除非是客流非常好、各方面都十分成熟的场，它们才有可能开起来”。

然而，在这些国际品牌江河日下的氛围下，中国的本土快时尚品牌「URBAN REVIVO」（下称“UR”）却“独自美丽”。

UR爆款产品“腊肠狗”包包（图源品牌官方）

单宁无性别系列、腊肠狗包包等爆款频出，今年天猫618，UR销量首次超过长期位居榜首的优衣库，成为女装店铺销量榜的第一名，在配件领域也表现出色，是箱包榜单中唯一一个快时尚品牌。

天猫618销量排行榜（图源天猫）

此外今年上半年，除了定位不同的优衣库外，UR是国内拓店态度最积极的快时尚品牌，在全国7个省份开出9家新店，而ZARA与GAP各新增1家，H&M无新增店铺。从官网公布的店铺信息来看，UR目前在中国一共拥有361家门店。

“UR在我眼里就像一个谜，在当下的快时尚领域还能一直做得不错，很难得”，国内某设计师品牌的供应链负责人告诉36氪。

作为ZARA的中国学徒，UR在一众快时尚品牌中究竟有什么不同，它是如何“青出于蓝”的？

默默生长的国产品牌

从2006年品牌创立至今，UR已经走过了17年，低调地完成了五轮融资。

UR的诞生与ZARA这个快时尚鼻祖息息相关，UR创始人李明光是广东湛江人，1998年曾在广州开过外贸服装店，也代理过男装品牌VJC，2003年创建了自己的牛仔品牌BC jeans，但以失败告终。

也是在这一年，李明光在日本东京看到了ZARA，他深受这种快时尚商业模式的启发，决定将同样的概念带回中国，国内的快时尚领头羊也就此诞生了。李明光曾经提到，UR的诞生与ZARA有关，一定程度上，UR就是ZARA的学徒。

2010年开始，UR经历了从天使轮到C轮的5轮融资（包括2017年海澜之家的非控制权收购在内），其中投资方中不乏在快时尚领域持续出手的机构。比如，A轮下场的景林投资后来加入了SHEIN高达3亿元的B轮融资，C轮的星纳赫资本同样在去年加入了快时尚品牌“细刻”的5000万美元B轮融资。

UR融资历程（来源：公开资料，制图：36氪）

在此前的快时尚黄金十年里，ZARA、H&M等国际品牌在中国开疆拓土，以动辄上千平的面积在一二线城市的各大商场占据着“展示面”铺位。当时UR作为快时尚大军中的一员并不算特别突出，但实际上，在2020年UR的营收规模就已经超过了50亿元，还以新加坡、伦敦为切入点向海外市场进军。

UR为什么能悄然崛起？在这个问题上，“新疆棉”事件带来的一系列抵制效应被广泛提起，但这样的外部政治因素显然不是全部。毕竟，从几大国际品牌的财报来看，它们的业绩下滑现象并不仅仅出现在中国。

以GAP为例，其第一季度的销售额与去年同期相比，在北美、欧洲、亚洲均有10%~20%的下跌。此外，H&M在2022年上半年财报中也提到全年计划净减少178家店，并称其为“全球性的渠道优化策略”。

只能说，“新疆棉”事件加速催化了国际快时尚在中国市场的式微，而在这个因素之外，它们本身也正在被以UR为代表的本土品牌全面超越。

在“快战争”中慢一点

从ZARA的诞生开始，相当长的一段时间内，效率被视为快时尚的灵魂，也是本土快时尚向西方品牌学习的重点。

ZARA从设计到上架需要的时间是15天，这个数字在十几年前是个神话，而在今天，当我们谈到快时尚时，其实已经不再那么热衷于谈论单纯的上新速度了，李明光也曾对外表示，“UR在现有的速度上不会更快”。

本土品牌的供应链能力早已不输这些国际品牌，UR的上新周期在7-15天，而近两年备受关注的SHEIN已能将设计到上架的周期缩短为5-7天甚至3天，国际品牌的敏捷性优势早已不在。而与永无止境的快速上新相比，品质、实用性、潮流文化成为当下年轻群体更加关注的点。

Vogue Business发布的《解码中国Z世代的时尚消费观》白皮书中提到，Z世代对品牌“独一无二”的特质抱有极大的期待，同时他们也更加积极地研究品牌背后的理念和故事。

在这样的消费趋势下，如何摆脱“工业感”、打造个性化成为所有快时尚品牌都要面对的新课题。而与“高傲”的对手们相比，UR显然更敏锐地捕捉到了趋势。

早在2015年，UR就提出了“快奢时尚”的定位，也就是在保持较快上新速度的同时，向轻奢品牌的品质和设计感上靠拢。一直到现在，李明光也多次在公开场合强调UR要保持这一定位不变。

据悉，UR拥有一支由500多名设计师组成的团队，并于2019年在伦敦建立了设计中心。在国际快时尚品牌们还沉浸于“大牌复刻”的时候，UR先后推出单宁无性别系列、设计师联名系列、独立设计师系列等个性化的产品，迎合了这届消费者对独立、文化、品质的需求，“UR的设计更符合亚洲人的审美偏好”也已经成为很多消费者的共识。

UR2021年推出的单宁无性别系列产品（图源官方）

不同于国际品牌对社交零售大势的后知后觉，UR在小红书等社交渠道上的布局，也使它更好地触达了Z世代群体，营造出了一种“与消费者站在一起”的氛围。

比如，UR官方账号在小红书发起“半个娱乐圈都在穿的UR”话题，通过晒出赵露思、宋祖儿、虞书欣、刘恋等众多明星的UR穿搭，来发挥KOL的带货效应。到目前为止，在小红书搜索“UR穿搭”，已有超过10万条笔记。

还有一个细节是，UR的很多设计师在小红书上分享工作日常、收集消费者反馈，发起“设计部邀请你选面料”等活动，得到了网友们的活跃回应，而设计师博主也会在评论区对网友提出的各种需求、吐槽和建议给予回复，拉满了用户的互动感和参与感。

在门店设计上，UR对体验感的重视也展现出“不那么快时尚”的一面。

UR的上海华狮广场旗舰店在2016年进行整体形象改造后，凭借独特的空间设计一度成为热门打卡点，店面将废弃红砖作为外立面主体，进店走廊空间被打造成了一条超30米的“峡谷”，被称为“峡谷之墟”。

UR上海华狮广场旗舰店（图源官方）

李明光在此前接受媒体采访时曾表达过，Z世代对实体店的需求不是单纯地买东西，更多是一种社交场景和生活体验，“无论是商业体还是品牌，如果要在线下开店，必须做出更多创意和艺术的升级”。

过去几年，UR的开店步伐放缓，但像华狮广场店这样的奢侈大店逐渐开到了更多地方，且在下沉市场也开始重视空间设计。UR在广州开出的广晟旗舰店面积高达4600平，店内布置了大量艺术体验装置，此外成都IFS店、广州正佳广场店、本月新开业的太原钟楼街店等也采用了相似的重视觉、重体验策略。

小红书一位探店博主在打卡UR的成都IFS概念店后，就表示“整体逛下来两层楼都设计感满满，很像潮牌买手店，有种逛展的感觉，随手拍都是大片”。

穿越周期可能还需要更大的赢面

“现在快时尚的坪效普遍都大幅跳水了，UR会相对好一些，但能否保持优势还很难说”，深圳的一位招商经理告诉36氪。

“大水漫灌”式的快时尚潮水正在退去，取而代之的是，消费者对运动时尚、设计师集合店、潮牌等新兴品类的热情空前高涨。在这场周期更迭中，UR的对手已经不仅是那些国际快时尚品牌了，还有更多正在分走市场的新品牌们。

多位商业地产招商人员都向36氪表示，ZARA、H&M等大批量撤店后，原先的铺位除了极少数被国产快时尚品牌填补外，更多是被切割为小铺，由一些新潮牌和家居、数码、新能源车等新业态消化。

比如，重庆星光时代广场的H&M换成了大疆，郑州万达广场的H&M换成了FILA，扬州唯一一家ZARA撤店后的铺位被切分给了丝芙兰、RE调香室、李宁等品牌。

而面对大趋势的变化，ZARA、H&M、GAP等品牌纷纷求变，或加注高端线、开辟运动线，或扩张新业态，都在试图撕掉“快时尚”的标签。

以H&M为例，在主品牌一蹶不振的局面下，包括COS、Other Stories、ARKET为代表的几个高端线品牌却收获了一批忠实客群，Other Stories在线上线下都经常出现需要抢购、预约补货的情况。

H&M集团CEO在财报后电话会议中也指出，“在2022年第二季度，我们看到了强劲的增长力，尤其表现在 COS、&Other Stories 和 ARKET上。”此外，ZARA母公司旗下也有Massimo Dutti、Oysho两大主打高端品质、悦己消费的品牌。

在品质向上突围之外，当下流行的运动风也是快时尚们的破局思路之一。GAP风光不再后，其旗下的女性运动品牌Athleta已经成为集团表现最佳的子品牌，集团CEO在最新一季的财报电话会议中表示，“与大流行之前的2019年相比，Athleta实现了约60%的增长，我们相信这种势头会持续下去，因为对运动和生活方式的关注是大势所趋”。

GAP旗下的女性运动品牌Athleta产品（图源官方）

而与它们相比，UR目前依然以快时尚服装及配件为单一主业务，在品类扩充、业态延展上还没有太大的动作。据了解，UR旗下有生活方式品牌“本来BENLAI”（原“OCE”）、主打高品质配饰的UR ACC，也推出了高端线时装品牌UR COLLECTION，均已开出过线下店，但都还没有形成足够强的影响力和市场认知度。

李明光曾说过，“我们跟随大趋势，在设计、品质上花了很多的资源和精力，以满足消费者的真实需求，所以我们的增长还是非常好的。”

毫无疑问，UR在过去走出了一条敏锐而正确的路。但长江后浪推前浪，对今天的UR而言，只从“老对手”那里分得一杯羹可能还不够，面对新的消费者、新的对手，如何保持住这份敏感、向外延展竞争力是一个应当去回答的问题。