高层管理者如何推动开放式创新？

Kr8特邀作者

黄震：《开放式创新：中国式创新实践指南》作者，世界500强外企中国区战略总监，开放式创新（Open Innovation）的观察者、研究者、实践者。黄震先生将新书的精要整理成“开放式创新的六脉神剑”，以馈Kr8读者。

2019年6月17日，深圳。遭遇剧烈外部冲击，处于风口浪尖的华为创始人任正非先生，邀请了两位美国的技术专家乔治·吉尔德（George Gilder）和尼古拉斯·尼葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）来华为总部进行交流，并通过直播方式与大家分享。这场对话的名字就叫做 “A Coffee with Ren”（与任正非的咖啡对话）。

三个月后，任正非先生的“A Coffee with Ren”迎来了“第二弹”，人工智能专家和未来学家杰里·卡普兰（Jerry Kaplan）、英国皇家工程院院士彼得·柯克伦（Peter Cochrane）前来做客；时间来到11月，“A Coffee with Ren”又迎来了德国生产自动化教授德特莱夫·祖尔克（Detlef Zuehlke）以及新加坡国立大学李光耀公共政策学院创始院长马凯硕（Kishore Mahbubani）。

一杯咖啡，进行企业界和学术界的对话，华为并不陌生。任正非先生在2014年就提出“一杯咖啡吸收宇宙能量”，即采取开放式创新，坚持内部开发的同时，积极对外开放，广泛进行合作。随着华为的发展，现在已经和全球200多所大学的实验室、教授有合作研发，华为现在还要求公司的科学家和专家每年必须拿出三分之一到二分之一的时间到全球各地去喝咖啡。同时，华为还规定，每年研发经费的30%要投入基础研究，一直贯彻至今。

那问题来了，实践开放式创新，为何需要企业高层领导者亲力亲为，躬身实践呢？

实践开放式创新的基石：对于惯常环境的打破

对于许多企业经营者和管理者来说，开放式创新就像张爱玲笔下的红玫瑰和白玫瑰。不在创新方面投入资源，就怕竞争对手先行一步，自己则不进则退丧失优势。但是一旦在创新方面投入资源，如果短时间内没有什么成果，而且是显著的成果，更上层的批评声马上就会接踵而来。特别是在这几年，市场竞争日益激烈，企业的经营者和管理者几乎都忙于日常的业务，常常处于救火状态，也根本没有时间来思考、来开展创新。

从组织变革的角度，许多专家已经进行了 “组织惯性”方面的研究。其实跳脱开理论研究的晦涩，其实归集到个人，也往往很难走出思维惯性。2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）曾经在其代表著作《思考，快与慢》（Thinking, fast and slow）中提到，人脑的思维可以分为快系统（直觉，系统1）和慢系统（理性，系统2）。

其中人脑的快系统指的就是直觉，是指那些能够自动运作，迅速判断的思考系统。大量实验已证明，人更喜欢使用直觉进行判断和决策，而这正是人类决策偏误产生的根源。理论上来看，慢系统会监控快系统的活动，并对由其导致的偏误进行纠正，但这种调整本身是不足的，这就是所谓的决策有限理性。

但为何人类会偏好于使用快系统来进行判断和决策呢？许多专家也做了更多深入的分析，其中比较为大家接受的观点是，在人类的进化过程中，大脑逐渐形成简单处理与习惯性处理，偏好于采用“节能”的方式来降低对于大脑使用的能耗，以保存更多的能量。

从这个角度来说，组织作为人的有机结合，也一定会继承许多“人”的优缺点，例如对于无意识的直觉的依赖，由此形成“组织惯性”。这样的环境下，往往对于外界的环节改变感知不及时，从而无法迅速回应，曾经的优势转瞬成为变革发展的肘掣。

所以可见，进行变革、创新，往往是领导层对于惯常环境的打破，逼迫着大家走出“舒适圈”，推动着员工们自我反动，跳出思维惯性。所以，“解铃还须系铃人”，当领导者选择了变革，选择了创新，之后也需要承担帮助员工们一起跳出思维惯性的责任，其中重要的一环就是坚定地支持变革和创新的推进。

另外，笔者认为，如果期待变革和创新完全自下而上推动，则将会面临的问题是，各个实践者更多从自身的专业角度出发，往往从“点”的角度出发，无法很有效的连点成线，连线成面。所以从这个角度来说，创新也需要自上而下的推动，不需要领导者事无巨细的微观管理，但一定需要来自最高层管理者的强力支持。

高层管理者如何推动开放式创新？