不确定性时代，中国民营企业如何把握未来？| 特别策划

在这个只有变化才是唯一持续不变的充满不确定性的时代，在跨越经济周期的发展时期，几乎所有的民营企业都在考虑一个核心问题，如何把握未来？进一步来讲，是在追求经济价值的同时实现可持续发展？

从2019年起，德勤中国与新加坡银行、香港科技大学商学院、《哈佛商业评论》中文版推动“中国卓越管理公司 ”(Best Managed Companies，下称BMC) 项目，从“战略、能力、承诺以及财务实力”四个方面对中国民营企业管理水平进行系统性的评估，连续3年发布了评选榜单。2021年有42家公司上榜，其中包括新晋获奖企业13家，连续两年获奖企业13家和连续三年获奖企业16家。

BMC项目还每年举办颁奖盛典，为企业家们提供深入交流学习的平台。6月30日在成都举办了一场别开生面的闭门会，在德勤中国首席经济学家许思涛的带领下，来自专业机构、亚洲顶级金融服务机构、媒体和BMC获奖企业共同商讨了以下话题一一如何看待当前“人”“组织”和“社会”在充满挑战和不确定性下的全新格局，如何打造企业未来竞争力。

民企未来格局中的三大不确定性

德勤中国首席经济学家许思涛指出，在不确定性时代，民营企业需要特别注意赛道与政策之间的关系，关注政策信号，顺政策而行，但也不为政策至上。在国内国际双循环的新环境下，既要抓住国内市场的机会，也要探索全球市场的空间，用全球思维配合中国速度，同时注意资产配置的分散化和流动性。

《哈佛商业评论》中文版主编何刚分析道，未来3到5年，民营企业最需要重点关注的是风险、规模和创新三个关键词。首先，风险包括不可控的“黑天鹅”类商业风险和非商业风险、可预见的“灰犀牛”类风险、以及本行业本企业会出现的风险。

第二个需要引起注意的就是规模化，中国企业似乎很容易把规模做起来，但更需要注意规模增长所带来的政治、经济、法律、市场、行业的一些反向作用，注重企业的强健、韧性和灵活度。

第三是创新，中国市场的机会远比风险多，每个领域每年都会出现产品创新、服务创新、商业模式创新和管理创新，民营企业在面对外部不确定性和规模天花板时，需要沉下心来重新观察市场，洞察消费者需求。

在不确定性中寻找确定

如何在不确定性的环境当中寻找确定性，是企业家制定未来战略的关键所在。德勤中国副首席执行官蒋颖的建议是从最朴素的问题出发，回归初心，思考企业最想解决的商业问题和社会问题是什么？最想达到的使命和宗旨是什么。拥有176年历史的德勤就是这样一个企业，虽然经历重组并购等不断变迁，业务也不断变换升级，但始终希望创造“因我不同”的价值，让客户、合作伙伴、员工和社会都变得更好。回到本源是企业打造未来竞争力非常重要的一点，是自己能够把握并坚持的唯一的确定性。

在全球市场，中国企业的成本优势已经消失殆尽，未来还需要确保供应链风险可控，拥有70亿消费者的全球市场对于中国企业来说是巨大的机会，许多中国民营企业已经开始实施“中国+1”的策略。但在进行全球化战略选择的时候，民营企业需要想清楚是不是要“走出去”，为什么要“走出去”以及准备“走去哪”。

华侨永亨银行（中国）有限公司董事兼首席执行官王克认为，从成本和供应链的角度考量，东盟是非常值得考虑的方向，特别是RECP逐渐落地签署之后，将会带来一系列的政策红利。东盟拥有6亿人口，目前整个GDP大约是中国的四分之一，未来经济发展潜力巨大。同时，东盟10国的发展状态不同，可以给中资企业带来不同方面的优势，比如新加坡可以作为海外融资平台，越南、泰国、马来西亚等可以作为电子、机械、汽车、服装等领域的制造基地。

企业家看未来

中国民营企业未来道路究竟怎么走，其实企业家们思考的最多也最有发言权。蓝色光标董事长赵文权认为，技术进步和环境变化是导致不确定性的主要原因，企业家有两条路可选，要么选择躺平、休养生息，要么选择变强，不断创新和变革。通过蓝色光标的实践经验，创新和变革首先需要一把手工程，需要领导者坚定的信念和决心，其次还要培养创新容错的文化，第三则要保持组织的年轻化，与时俱进。

在联泓新材料科技股份有限公司董事长郑月明看来，企业的未来竞争力有三个要素，战略、执行和文化。一是要有前瞻性的战略，理性看待风口，联泓新材料其实就是联想集团10年前做好的布局；二是确定企业的核心竞争力，通过体制和机制来保障战略能够得到卓越的执行；三是优秀且可落地的文化，把全员拧成一股绳。

南京天加环境科技有限公司董事长蒋立表示，一个企业最终的胜利，一定是价值体系建设和价值观的成功，所以企业要发展就要建设有竞争力的制度和体系，夯实基础管理，投资优秀人才和先进实验室，并且坚持国际化的发展道路。

朝云集团董事会主席兼首席执行官陈丹霞坦言自己从家族平台和职业经理人经历当中获益良多，现在我们也借助资本的力量募集了社会上更优秀的人才，是一个全新的团队在一个比较新的赛道上做全新的产品。现在重要的是，不断清晰公司组织的使命、愿景和价值观，同时持续的优化团队，形成有梯次的开发结构，进行多角度的产品创新。

微医联合创始人张晓春认为要思考企业的核心竞争力，其实应该更往前一步去重新定义挑战。当我们不再只盯着竞争对手而从更宏观更根本的视角去定义挑战时，可能会发现一条发展大道。微医就是如此，不断在重新思考和定义医疗健康服务的生意指标，创造更高效的服务体系从而创造新的商业模式。

在鑫荣懋果业科技集团股份有限公司总裁张剑看来，打造企业的核心竞争力，传统行业企业首先应该聚焦于自己的专业，把握行业本质。鑫荣懋就是提升了行业的专业服务能力和供应链效率，并把它们作为公司生存运营的核心考核能力。其次应该根据市场和渠道的变化及时调整企业的核心经营指标。第三则要做好长期主义的准备，提前投资和锻炼未来的核心能力。

银泰商业CEO陈晓东认为，企业的初心其实应该是解决社会问题，盈利是这一过程当中的副产品。企业首先应该理性的认识自己，在顾客、合作伙伴和员工心中的最大价值是什么，再来思考战略、制定目标，并且要注意不能把目标和战略混为一谈，战略需要与企业存在的根本意义，与能够提供的社会价值密切相关。

齐菁｜文

齐菁是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。

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