“逃离”私行

过去，私行一直被视为财富管理的金字塔顶端。

然而，近年来，随着海外私行在亚洲地区的攻城略地，从业者被迫陷入内卷之中。于是，一些手握众多超高净值客户的私人银行家，开始“逃离”私行，奔向新大陆——家族办公室。

与此同时，亚洲超高净值人群对海外私行的态度也发生了一些变化。私行的“卖方属性”，也令很多客户“被伤害过”。于是，一些富豪也开始将目光聚焦到了家族办公室。

文｜家办新智点

1

“人多鱼少”

近年来，随着亚洲地区经济的高速增长，造富效应仍在持续。

据莱坊《财富报告》显示，未来五年，亚洲将以39%的增幅，成为超高净值人士数量增长最多的地区；其中，中国内地超高净值人群预计2025年将增加246%。

为了快速攻城略地、抢占滩头，不少私行在亚洲地区大量地招兵买马，甚至“互挖墙脚”。

几年前，邱辰刚入职摩根大通时，该行亚洲区私人银行家只有20人。为了快速占领亚洲激增的财富管理市场，短短几年时间，该行私人银行家数量激增至200人。据他观察，瑞银甚至从摩根大通挖走了多支团队。

不过，尽管亚洲富豪数量增速极快，但受限于中国外汇管制等原因，能被海外私行托管的资金增量有限。

于是，私行在“人多鱼少”的存量市场中，不得不进行激烈的客户争夺战。

譬如，过去几年，由于新经济造富的速度空前绝后，许多新经济上市公司的高管成为私行竞相争夺的对象。对于这类新经济人群而言，他们拥有的公司股票，无法立刻卖掉，但又有通过股票质押方式来获取一定流动性的需求。

许多私行敏锐地捕捉到了新经济人群这一诉求，于是针对股票质押的质押率和利率，大打价格战。

曾在私行任职多年、现为富美联合家族办公室CEO的徐钦实曾服务过与多个私行都保持密切联系的客户，他的日常工作便是“比价”——如果A银行的质押率更好，便把钱转到A银行；如果B银行的质押率更好，便把钱转到B银行……如此循环往复。

最终的结果便是，任何一家私行都无法真正获得具有忠诚度和高黏性的客户。

2

“太内卷了”

“在外面‘打’，在内部也‘打’，”提及在私行的过往经历，某单一家族办公室投资总监邱辰告诉《家办新智点》。

由于亚洲地区是一个新兴市场，过去海外私行并未在亚洲设置专门的团队，而亚洲地区快速的造富效应，让私行垂涎欲滴。

然而，供给端却并没有大量专业的财富管理人员可供选择。于是，急于获客的私行，不得不放低要求，将“能否带来客户”作为招聘的核心标准，降低了对专业度的要求，同时也使得亚洲地区私行从业人员的素质参差不齐。

与此同时，私行招聘完成后，常对新人采用“赛马机制”。一位新人，如果在6个月到1年的时间内未完成既定KPI，便会被迅速淘汰。因而，新人“快进快出”的情况颇为常见，而快速激增的私行从业人员，不得不被迫陷入“内卷”。

“私行囊括了市场上最好的顾问和最差的顾问，”对私行系统非常熟悉的Lisa对《家办新智点》表示，“尤其是大中华地区的客户，很可能接触到一个‘奇怪’的客户经理。”Lisa称。

在Lisa看来，私行的客户经理，门槛说高不高，说低不低。无论此人过去出身如何，如空姐、高档酒店销售、豪华游艇销售，只要他能带来客户，私行都愿意将其吸纳进来。

然而，“唯客户论”的评价体系，往往会出现一系列问题。表现之一便是，一些金融知识够硬、刚毕业便进入私行的从业者，反而在私行体系混得不太好。因为他们需要经历较长的客户积累期，而着急获客的私行不一定有耐心等待其成长。

除此之外，在海外私行中，私行从业者常常要面临一个残酷的现实——上升通道受阻。

徐钦实身边一些在私行工作了20多年的朋友，在晋升到了一定的管理职级后，想要再向上升一级，可谓“难上加难”。

“尤其对中国人来说，很难。”徐钦实称。

3

“待宰的‘猪’”

“对私行而言，客户只是他们待宰的‘猪’，”某家族掌门人高伦对《家办新智点》表示。

高伦曾在多家海外私行开户、投资。与私行多年打交道的经历，让他深深地意识到，海外私行的“卖方属性”，让其更关心自己能从客户身上赚多少钱，而非帮客户赚多少钱。

与高伦有类似感受的人不在少数，他们或多或少都曾被私行“伤害”过。

Catherine曾将家庭的部分资金交由美国某头部私行打理。然而，两年多时间过去了，投入的资金从未有过增长。

“市场上涨时，它跟着涨；市场下跌时，它跟着跌。私行帮我做的投资策略，根本无法帮我抵御周期风险，那还不如我自己做投资。”Catherine气愤地表示。

于是，对私行客户经理专业度和投资结果都不满意的Catherine，选择从该私行撤了资。

其实，私行运营机制具有浓烈的销售色彩。私行赚取的核心费用包括交易费用、贷款费用、产品上架返点费用。

某产品若想在私行上架，必须给私行返点。“谁给私行的返点最高，私行便有最大的动力将其产品放在私行的平台上。”香港某联合家族办公室投资总监王源称。与此同时，产品卖得越多，私行客户经理获得的激励便越多。

“这种激励模式，无法从根本上保证私行和客户利益的一致性。”徐钦实表示，“客户也无法获取真正有效的建议。”

确实如此，在私行内部，有些客户经理为了拿到更高的提成，于是频繁交易，甚至过度交易；有些私行客户经理，为了更高的销售业绩，反复向客户推销所谓的“更赚钱”的产品，最终导致客户亏了钱，甚至导致部分客户资产缩水50%。

还有些中高层私人银行家，私行给予他们的部分奖励，并非以现金方式发放，而是以期权的形式发放。员工一旦离职，期权将被公司收回。这一激励方式，也会影响销售行为——私人银行家更愿意销售时间周期短、风险高的产品，而非周期长、回报高、风险低的产品。

随着时间的流逝，客户开始觉醒。“我们的投资几年没回报，甚至是负回报，私行却赚得盆满钵满。”李云告诉《家办新智点》。

近年来，私行渐渐地也意识到这一问题，于是提出“均衡模式”，即私行客户经理必须均衡地销售产品，不能完全集中或单一化地销售某种产品。如果产品不够均衡，即使客户经理最终销售额很多，也会影响奖金。

然而，在李云看来，“底层机制不改变，无论如何调整，本质上都无法解决与客户利益冲突的问题。”

不过，曾在私行任职过、现为联合家族办公室Cypress Capital创始人的潘志强则抱持不同的观点。

“这种机制合法合规。投资本就是风险与收益共存，客户只有承担相应的风险，才有预期的回报。”潘志强称，“对客户而言，动机良善听起来很重要。但除了动机之外，多数客户更看重利益。”

4

“治病功能削弱”

“私行帮人‘治病’的功能在慢慢削弱，只剩下了‘卖药’的功能。”曾在海外私行任职多年、现为磐合家族办公室创始人颜怀江表示。

过去，私人银行常常会为超高净值客户提供除财富管理以外的一系列家族法律、税务等方面的咨询服务。提供此类服务，往往能够增强与客户的黏性与信任，同时降低客户的成本。

然而，自2008金融危机之后，随着美国和经合组织分别陆续推出FATCA条款和CRS协议，海外资产隐身变得愈发困难，高净值人士的传统离岸避税天堂（瑞士、巴哈马、百慕大等）统统沦陷。

由于很容易被CRS和FATCA处罚，私行亦不再直接或间接提供法律和税务服务，并纷纷削减服务团队。过去依靠法律税务咨询这一差异化服务来吸引客户的私行，如今只剩下财富管理功能。

与此同时，FATCA和CRS的推出，也使得私行的保密性不断下降。“客户最在意的高保密性降低了，私人银行就会遇到很大的挑战。”颜怀江表示。

再加上中国外汇管制日趋严格，资产境外化的路径越来越少。于是，一些更在意避税功能或法律服务的客户，不再选择私行。客户增量受阻，许多私行不得不在存量市场中激烈竞争。

“存量市场的竞争，最终比拼的是差异化，”颜怀江认为。

然而，如今的美系私行、欧系私行、中国系私行的产品和服务，早已没有了往昔较为明显的差异性，产品同质化现象日趋严重。在产品几乎没有差别的情况下，有些私行为了抢夺客户，甚至还会采取一些“非常规手段”。

与此同时，随着私行合规审查越来越严，开户周期也越来越长。

10年前，客户开一个私人银行账户比较简单，只需要大概说明一下客户的资金来源，以及想要在银行做怎样的财富管理即可；如今，客户开户，一定要出据资产来源相关证明，如公司财务报表、审计报表、个人收入证明、工资单或完税证明等。

“现在客户开一个私行账户，可能甚至要花6个月时间，”徐钦实称，“因为很多客户无法立刻拿出这些证明。”

“许多繁文缛节的规定，造成了从业者和客户大量时间的浪费。”王源也表示。

然而，私行繁琐的流程机制与不够雷厉风行的处事方式，常被许多高净值客户诟病，尤其是一些科技新贵而言，他们非常在意时间与效率，因而对私行缓慢繁琐的流程手续颇有微词。

5

奔向新大陆

潘志强曾在中国香港高盛任职多年。2013年，在超高净值客户的鼓励下，潘志强创立了一家联合家族办公室CypressCapital。

近年来，随着亚洲尤其是中国诸多企业在海外上市，一些超高净值人士的财富积累达到了顶峰。同时，随着其资产规模和认知的不断提升，越来越多的超高净值人士，对私行的卖方模式愈发不满。他们的财富管理需求，不再满足于过去被动式、个人化投资，而是越来越倾向于做主动式、机构化投资。

譬如，徐钦实曾服务的一位超高净值客户，会出现1000万美元起步的金额认购单一股票的情况。要知道，这一规模甚至超过了许多基金的单一股票投资金额，而这也说明，超高净值客户的投资愈发呈现出一种主动化、机构化的趋势。

当超高净值客户的财富管理需求和行为发生变化时，私行便只能沦落为执行平台，而非被依赖的财富管理机构。

许多私人银行家，亦敏锐地捕捉到了客户需求的变化。于是，当他们在私行内部积累了足够多超高净值客户后，纷纷单飞，奔向“新大陆”——成立或加入一家家族办公室。

不过，家族办公室又有单一家族办公室和联合家族办公室之分。

单一家族办公室，通常是由某个超高净值人士自己创立，管理本家族的财富和事务，起步门槛较高，通常资产规模不低于2亿美金。只有如此规模，才能负担昂贵的人员和运营成本；

联合家族办公室则同时为多个富裕家族提供服务，资金体量相对较小些的家族，加入联合家族办公室，既可以享受资深专业人员为家族量身定制的服务，也可节省成本。

几年前，仍在私行的邱辰，与某亚洲富豪相识，受其邀请加入了其创立的单一家族办公室任投资总监。

不过，对于多数手握客户资源的私人银行家而言，他们并不会选择加入单一家族办公室，而是创立或加入一家联合家族办公室。毕竟，只服务于一位老板，很容易从“客卿”变成“家臣”，溢价能力大不如从前。

“给一个老板打工，很难算清楚功劳最终归谁。许多中国的企业家，赚了钱觉得是自己的功劳，亏了钱便归责于职业经理人。”王源认为。

而他们选择离开私行，创立或加入联合家办，核心原因无外乎两点：

一是高额利益驱动。私人银行家在私行内部，做一单交易的提成比例在10%-20%之间；但如果私人银行家自己创立一个EAM型联合家族办公室，则可和私行5:5分成。

二是大部分资金体量在1000万美金以上的高净值客户，通常并不满足于一家私行的服务。在私行内部，私人银行家只能帮助客户管理一部分资产。但是，如果他创立一家EAM型联合家办，便可管理该客户大部分资产，将客户的资产分配到多家私行。

“对手握客户资源的私人银行家而言，出来单干，比在私行赚得多得多。”Lisa对《家办新智点》表示。

由于新加坡和香港拥有完善的私人银行和财富管理生态系统，税务合规监管政策友好，因此两地也成为了许多联合家族办公室的首选注册地。

据《家办新智点》观察，目前中国香港和新加坡兴起了一批EAM型联合家办，他们通常是由曾经的私人银行家创办，其中就包括弘源家族办公室、华港财富、万方家族办公室等。

EAM也即ExternalAssetManager（外部资产管理人）的缩写，该模式兴起于欧洲，主要依托私人银行平台，协助客户管理其资产。简单来讲，他们的业务可以划分为“分母”和“分子”两个大类。

• “分母业务”主要是为客户提供财富规划咨询及建议，涵盖了私行账户的开户和管理等，该业务系被动式管理，盈利是来自私行的分润。
• “分子业务”则依靠专业的投资能力和资产配置能力，帮助客户进行主动投资，比如投资GP或者专项基金，该业务主要向客户收取管理费+表现费。

《家办新智点》接触到的很多EAM型联合家办在讲述一个有趣的故事：如果把UBS、瑞信等私行类比为出租车公司，他们则希望做打造出一个类似滴滴的平台。

“刚在海外上市的企业，其高管有着强烈的财富管理需求，但他们分辨能力尚弱，可能不知道哪家私行适合自己。”曾在某海外私行工作过的张天称，“而EAM型家办能根据客户自身资产情况，从较为中立的角度，分析各家私行的优劣势，并帮助其找到最适合自己的私行。”

6

“买方荆棘路”

“从卖方思维，转变为买方思维，是私人银行家做联合家族办公室的挑战。”徐钦实称。

当前，整个亚洲地区的联合家族办公室，仍处于较为早期和蛮荒的阶段。许多人打着联合家族办公室的名号，实则做着“新瓶装旧酒”、销售产品的卖方。

尽管私行银行家转型联合家族办公室，有着显而易见的优势：手握丰富的客户资源，拥有丰富的客户关系维护经验……然而，深入DNA的卖方思维，却可能成为其联合家办之路上最大的绊脚石。

就王源观察，有时，他在和一些私行转型过来的联合家办从业者交流时，能激起他们兴奋点的，是某个产品“好卖”。“卖方思维早已深入他们的DNA了，他们或许自己有时也无从察觉。”

想要真正做到买方视角、与客户利益保持一致的联合家族办公室，并非一件易事。

在Lisa看来，首先，联合家族办公室的付费机制不应赚取上游的渠道费，而应让客户为其专业度付费。王源亦持类似观点。在他看来，如果一个联合家族办公室仍以收返点的方式盈利，归根结底仍是销售，未来会越来越难生存；只有收较低的管理费和一定程度的表现费，才能真正做到跟客户利益一致。

不过，做真正的买方顾问是条“荆棘路”：起步门槛高，初期很难有足够多的收入。“创始人要扪心自问，有没有真正想明白？是否真正下了决心。”Lisa向《家办新智点》表示。

其次，当今的市场上，具备专业投资能力和买方视角的人才严重供给不足。近些年，亚洲地区超高净值人群快速增长，财富需求集中爆发，而真正具有专业能力的优秀人才供给却严重失衡。

“现在优秀的联合家族办公室人才，明显是供小于求，太稀缺了。”某联合家族办公室创始人称。

再次，一个联合家族办公室，还需要构建自身的核心壁垒。

毕竟，私人银行客户的诉求相对单一，即投资。而家族办公室的客户诉求不一，除投资外，还包括帮助拓展商业版图、家族传承等，这对家族办公室人员提出了更多专业能力的要求。因此，一家联合家族办公室，必须结合自身优势，找准差异化定位。

譬如，“扎克伯格的朋友圈”、美国联合家族办公室Iconiq便以扎克伯格的IP为抓手，吸引了诸多超1亿元的客户作为基石客户，将平台运作起来，之后又吸引其他客户。在运营模式上，Iconiq是一种投资的标的+俱乐部发展模式。

在香港弘源家族办公室冲基金组合负责人刘敏看来，对联合家族办公室而言，优秀的投资配置能力和基于信任所建立的俱乐部效应是其优势。“人与人之间建立的信任，随着时间会不断加深，很难被弯道超车。”

尽管目前，亚洲地区的联合家族办公室仍处于早期和蛮荒的发展阶段，不过随着亚洲新富人群的迅速增长，未来亚洲联合家族办公室市场亦会持续增长。

甚至，可能会呈现出与欧美家族不同的财富管理形态，涌现更多垂直整合的机会。毕竟，欧美家族财富积累的过程经历了几百年时间，其不同的需求是在财富逐渐积累的过程中，逐渐显现，并逐渐找到解决方案的；而许多中国新一批科技新贵的财富跃迁，往往在短短几年内完成，财富管理需求也在瞬间爆发。中国市场尚未成熟，未来或将有更多机会涌现。

但无论如何，唯有以客户利益为中心，才能真正走得长远。

（《家办新智点》注：以上部分人名为化名。）

（《家办新智点》提醒：内容及观点仅供参考，不构成任何投资建议。）