经纬中国徐传陞：没有死亡陈尸，哪来新生机会？

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徐传陞，经纬中国创始管理合伙人。出生于马来西亚，学习成长于新加坡，毕业于新加坡南洋理工大学计算机工程专业，曾担任新加坡港务局计算机系统分析员，2008年加盟经纬中国。先后主导投资过百度、博纳影业、康辉医疗、健友股份、恺英网络、滴滴出行、有赞科技、果麦文化、瑞奇外科等知名公司。

01 今天的资本寒冬 不过只是一阵凉风

记得2000年初，当时真是一片形势大好，结果我们的募资刚刚结束，两个多亿的人民币还没焐热，纳斯达克就崩盘了，香港创业板也从1200点跌到最低100多点，国务院随之叫停创业板，这一封就是十年。因此，对经历过2000年互联网泡沫的人来讲，今天盛传的资本寒冬，其实只是一阵凉风吹了过来。

对当下深感凉意的创业者来说，从那个环境里跑出来的企业就非常值得借鉴。那时的百度和阿里巴巴与如今很多创业公司的处境相仿——左手握着高速扩张的钥匙，右手捧着如何盈利的问卷。而打动VC接受风险豪赌未来的关键因素是李彦宏和马云在困境中的表现。

百度那时已经融到了A轮，但李彦宏把最挣钱的技术支持服务砍掉了，坚持做一个独立的搜索网站。这就有了百度的初期商业模式——把搜索引擎卖给门户网站——带来比较充沛的现金流。

马云要做中国最大线上交易平台的时候，也还没有提出合理的商业模式，但是和李彦宏一样，他把事情给想清楚了。在第一步不挣钱的时候埋好了第二步或者第三步挣钱的线索，这能增强自己的信心，进而更容易去说服团队和资方。今天的创业者也一样，只要做到这一点，就不需要去理会外界对于「烧钱」的诟病，VC愿意把钱给这样的创业者去烧，而且烧得越多越好。

无论外部环境如何，企业在启动期的时候，投资方都不会认为要很快盈利。因为创业公司一般在前面三四年都很难有造血的能力，我们更看重趋势、大方向、产品，希望创业者对自身发展有更深刻的认识。

以前的创业公司通常是把商业模式建立起来，产生现金流，由投资方补充部分资金，企业可以慢慢打磨；但在过去两年半内，出现的问题是：很多企业通过补贴「野蛮生长」，买单者是投资方。

在过去的两年里，天使轮和A轮的估值大致上升了50%，B轮、C轮之后的倍数甚至会高到五倍、十倍，我从业十几年来从没有看到过这种速度，这跟中国早期股市的疯狂很像，那时的上市公司拿了钱不知道怎么用就只能去地产行业买楼，今天就变成了创业公司拿着钱用补贴形式赠送出去换来一堆忠诚度要打上问号的用户。

在市场活跃的时候，投资人的热情很高，你可以快速拿钱，但你不能觉得融了一、两亿元就可以乱砸钱。现在融资会有更大挑战，我们对创业者这方面要求更高，所以创业者也不能以过去两年的资金热潮来考虑，总觉得后面有很多人追着投你，觉得商业模式可以通过依附撒钱来发展。

环境变差，好的一面是能够淘汰掉一些确实竞争力不够的公司，我们回顾泡沫碎掉的那个时期，像谷歌、亚马逊这样真正优秀的公司，一个都没死掉。同时，由于可投的选项减少，那些咬牙坚持的创业者反而更容易进入VC的视线中。

02 没有死亡陈尸 哪来新生机会？

互联网每过五年就会进入一个迭代周期，大量的死亡陈尸带来许多的新生机会。2000年以来互联网有过四次刷新，成绩优秀的VC和创业者们无一不是踩准四次刷新而选择到了正确的创投标的。

2000年：工具导向，互联网作为发起效率革命的工具卷入尖端用户，冰冷、小众，对于主流人群而言「并没有什么卵用」，在意识保守的中国，使用电脑往往还被认为是「不务正业」。

2005年：娱乐导向，带宽的增加与PC的普及，让社交网络、在线视频等偏向休闲应用的平台不断冒头，这又反过来推动了用户的依赖性，互联网开始融入大众社会，进而演变成为一种生活方式。

2010年：无线导向，智能手机、传感器及GPS技术让用户坐标由二维升至三维，于是计算转移、场景裂变，互联网公司将业务往手机屏幕上搬迁，亦在客观上起到了协力教育用户的作用，从此，使用互联网不需要任何「能力」。2015年：改造导向，传统经济的弊端因为有了更好的参照系数而被前所未有的曝光出来，根据行业的不同，互联网的改造进度也会显出差异，既有衣食住行这样高效改造的，也有金融、医疗和教育这样滞后性依然存在的。

这四个阶段，前一次都构成了后一次的基础，发展趋势不会出现逆向的现象，这也是指导我在经纬中国做出投资决策的一项原则。比如工具导向决定了互联网一定是把低效往高效去驱动的，后面无论怎样变化，都会符合最前面的这个基础方向。

而且我们觉得中国传统行业的改造刚刚开始，企业服务、医疗、金融投资的热度，都是在这个方向下产生的。未来三到五年，在企业服务、医疗这块将会出现一些大企业，发展时间不会像陌陌、滴滴快的、微店、饿了么这种两三年变成大体量的公司，还需要更多时间酝酿，2020年之前肯定会看到一些优质的独角兽公司崛起，而且这个市场不会像To C 只有一两家，可能会更多。

以前的企业服务软件多来自于国外，花销巨大，但现在中国崛起的公司，无论在技术还是价格上都更具有优势，这块市场有非常大的潜力。企业服务领域的创业者应当通过攫取「高含金量」的用户和技术上构建壁垒，获得更多竞争优势。

而中国医疗类行业至少会涌现出三到五家市值超过百亿美金的大独角兽公司。这条赛道细分为四条，分别是垂直医疗、SAAS+交易平台、医保服务和医疗大数据，它们的共同特征是都非常容易从技术端突破。

目前，我也看过很多聚焦医疗器械类的创业公司，一个常见问题是它们瞄准的单品市场并不大，这会导致天花板很低，我还是建议在跨界和互补的团队构成里，创始人一定要想清楚怎样抓到最大的市场，或者成为平台型公司，这很关键。

当然，移动式VR可能是大技术公司的战场。游戏内容、场景应用，和电子商务的结合、娱乐消费等方面，中国有非常多的场景需要大量的优秀创业公司思考，我们也会更关注这一块。

03 靠补贴获得用户 本身就是伪需求

O2O现在变成了一个「有一些微妙」的词语，我的心情也有一点复杂。为什么O2O现在死得这么多？因为在热钱的鼓励下，很多违背规律的事情发生了。比如一些上门服务，本来集中化的服务是最高效的，但是现在你要一个人从西三环赶到东三环，去做一个订单，这种业务除了补贴之外没有任何支点。

即便如此，我们对于移动互联网持续优化和改造传统经济和服务的投资方向还是很看好，就像今天我们还在关注社交，虽然有了微信、陌陌。可是每3~5年用户的改变会带动技术的改变，这些都会带来新的形态，尤其一些敏锐的创业者能够洞悉90、95后的用户习惯。

当你面对自己的生活场景，会发现仍有很多的技术是可以改变的。例如，外卖尽管解决了很多白领经常晚上加班吃饭问题，可这只是一个环节。比如洗衣服、生活消费、出行等都有很多方向可以去思考，即使投资了滴滴快的，我们也仍在思考各种不同场景。

再比如说装修行业，今天的互联网和移动互联网做到的是从想买房子、想装修，到拿到设计蓝图，在互联网上的设计师已经良好的解决了，从我们投了土巴兔到投做三维引擎的两家公司就可见。

可是，你的快乐到这里就结束了。接下来来的3到6个月是很痛苦的，比如说设计师的颜色跟我说的材料不一样，自己还要跟工头在一起。所以装修市场需要解决下一步的环节，怎么样可以让装修的体验在后面的3到5个月的感受和感知做的更好，这也就是行业的改造。这些场景本身是可通过技术和移动的手段，让装修和设计师能够监管、指挥工人，从而实时跟踪汇报进展以及材料的匹配。

对于过去那些失败的O2O案例，各种场景想的仅在于要迅速获得客户，而后大量补贴，之后再慢慢地去想提供必需的服务。而以后能被大家看中且投资的O2O背后，一定是要被市场刚需的，即在不补贴的前提下也存在大量价值。

04 拿到投资人的钱 不等于项目能成功

在早期融资的时候，创始人是否具备清晰的用户场景思考是非常关键的，投资人会重点关注你所看到的痛点是否能够被你设计的场景有效的解决掉。

B和C轮之后，更多强调的是很强的执行跟运营能力。如何通过有效的执行和运营去获得规模化的用户是这个阶段的重点。例如运营、推广、聪明的广告营销等等都不是随随便便就能做到的，它靠的是专业团队跟外面服务团队的互相配合。

做事情很重要的是你要有对整个事情有大的前景跟格局观。在这个基础上对未来一段时间想达成的效果和所需的资源做出大致的估计。

我一般会问创业者，你在平均18个月的时间长度里需要的资金规模大概是多少？在这种假设下，实际上你大概能估算出你用户的成长。包括你对设备、存储等硬件的刚性的需求是什么；团队的增长，应该招什么人等事项都可以做出大致规划。

当然，实际做的过程里会出现很多不确定性，所以你可能需要在算出来的所需资金额上乘以1.2。在这种情况下，你跟投资人就很容易沟通。投资人会觉得是靠谱的，你算的越清楚，对投资人就简单一点。

最不应该做的就是经常说，我就觉得我公司值十个亿美金，自己就应该融一千万，稀释10%，然后你问他的时候，他根本就完全不了解这个钱，融资是干什么的。

个别的创业者和投资人都有一样的心理，包括内部的团队，普遍弥漫着一种融到钱，好象事情都成功了的心态，这就需要稍微敲敲警钟。创业是七八年的过程，很多时候某个阶段的融资，实际上只是代表那个时代的某个节点，钱特别多，特别热而已。

另外，我鼓励创业者向投资人提问说：你们的决策方式是怎么样的？你们的理念是什么？对于不好的VC，他们每个人回答都是不一样的，而且这个是非常典型的。因为投资基金自身的文化是能够贯穿整个投资团队的。

05 项目差点没关系 团队容不得丝毫掺水

我在对创业者的观察上，不仅会和创业者聊，也会了解他的合伙人和员工的看法。方向差一点没关系，但在人的选择上容不得丝毫掺水，一个项目的失败，十有八九是和人有关。

创业是艰难的，很多事情创业者要一开始就明白的，比如你要知道，可能有一天因为资金紧张，你必须要把跟自己最亲近的伙伴开掉，这些恶心的事情是创业过程里难逃的劫难。

在企业发展的道路上，很多时候大家都想称王，最后做到NO.1，但是注定只有极少数的人能做到顶峰。回到2005、2006年的视频大战，土豆优酷合并，从几十家变为五六家，至今视频领域仍然有四五家。中国这些大的平台都不太缺钱。可是我觉得每个人都要去思考，争取大市场的目的是什么?

资本市场一定会越来越谨慎、理智，不会随便乱花钱。就算这半年你是第一，意义也并不大，企业最终还是靠长期运营。那么除了战斗到最后一刻之外，创业者有没有胸怀去放弃一些固有的坚持、以个人的退让为更好的产品和更远大的理想铺平道路，这关系到他的理念、胸怀和大局观。

另外，互联网行业里没有那么多的天才，如果创业者听不进去别人的意见，无论这个意见是来自VC的还是同事的；以及你可以在听进去、想明白之后继续坚持自己的看法；只要这个迹象流露出来，至少我就会非常谨慎的评判他的项目。

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