外来的和尚会念经：为什么云南房地产市场被外来房企占领？（上）
前言：为什么写这篇文章？
之所以选择这个题目，不仅是对云南省房地产行业近些年的一个小结，也是为了纪念我在房地产行业的十多年职业生涯。
在这十多年里，我先后任职过几家云南省的本土房地产企业，认识地产圈的不少朋友，先后经历了2008年、2014年、2021年三次房地产调控，见证了云南省房地产市场的辉煌和低迷，也看到外来房企在云南的攻城略地。
时到今日，云南省本土房地产企业，除了目前俊发一家独大，尚有余力跟外地房企竞争一二，剩余的本土房地产企业，原来优秀的，基本上全军覆灭。很多时候，让人不得不慨叹：时也命也？
以下我们先看看2021年统计的销售榜单。
上面的榜单之中，绝大多数都是外来房企，本土房企除了俊发还在榜首之外，其余难觅影踪。
那么，为什么外来的房企能够占领云南市场呢？
以下就谈一谈我的一些分析与看法，提供大家一个参考。
由于本人水平所限，一家之言，错漏在所难免，欢迎大家批评指正。
一、外来房企入滇情况——以昆明为代表
对于云南来说，独特的自然资源优势使得大多数地州城市近年来成为外来品牌房企进驻的热点，不过分布也比较集中，大多在版纳、丽江、大理、腾冲、普洱等旅游开发热地，尤其在大理、丽江和西双版纳，外来房企纷纷进驻，其余州市如楚雄、曲靖、德宏等地，品牌房企进驻的数量很少。而从这些城市的房价来看，也被抬得过热，其中，大理在2018年11233元/平米的房价，甚至已经超过了昆明的均价，这两年才有回落。
昆明是我国面向东南亚南亚的核心门户城市，承担着交通枢纽、国际贸易中心、金融中心、旅游文化中心等众多的战略职能。加之得天独厚的气候条件与自然资源，昆明对于外来人口的吸附能力无疑将持续加强。尤其是随着泛亚高铁的积极建设城市经济各方面发展有着令人艳羡的前景，人、商、物、资金流等必会在未来大量涌入。
从这一角度而言，外来房企的持续进入，会是本地市场的一种新常态。无论企业规模大小，其必然都希望能在未来的昆明占有一席之地。
2013年，都市时报是这样报道外来房企抢滩云南：
“十年以前，万达在滇池畔开发的滇池卫城成为昆明的第一个大盘，紧接着，世纪金源在南市区开发了世纪城，拉开了昆明大盘时代的序幕。”昆明地产界资深人士米先生回忆，“在此之前，城建股份的湖畔之梦也只有800亩，那时候800亩了不得啊！但是万达和世纪金源来了之后，昆明真正敢称自己是大盘的就不多了。”米先生感慨。
据都市时报的记者在2013年的不完全统计，当时进驻云南的外省房企，已有40多家，这还不包括正在准备进军的巨头。在这统计名单中，几乎包罗了万科、保利、中海、绿地、恒大、龙湖等销量排名全国前十的房企，还有恒隆、嘉里等有港资背景的大鳄。随着外来房企的大举进入，在这场城镇化的“造城”运动中，昆明乃至整个云南，呈现出一片百花齐放的繁荣景象。外来房企带来的开发理念、产品品质、营销手法在市场上连锁反应，在昆滇奏响了一场“最强音”。
以西双版纳为例，万达和世纪金源来了之后，景洪这个人口只有30多万的城市，一下子就出现了占地6平方公里西双版纳国际度假区和总占地4000多亩的西双版纳滨江果园避寒度假山庄这样的超级大盘，加上其他项目，版纳一时成为业内关注的热土。
“版纳旅游地产的体量太大了，怎么卖得完？”对此，不少人提出了质疑。然而，事实与看到的情况恰恰相反，万达西双版纳国际度假区今年4月二期一开盘就售出千余套房源，在业内造成轰动效应。“我们主要是来这过冬的，这里的热带气候，比北方要舒服很多”，“从上海到做知青，最好的时光都在这了，老了一定要来重温一遍”……遍布全国各地的买家，完全打破了版纳的市场销售观念和格局。
据凤凰网房产昆明站不完全统计，自2002年万达首个外来房企进入昆明市场以来，昆明房地产市场上已经汇聚了超过70家外来房地产企业。
外来房企入昆时间表：
2002年：万达（北京房企）。
2003年：万辉地产（福建房企）。
2005年：世纪金源集团（北京）、新希望集团（成都）。
2007年：恒大（深圳房企）。
2008年：中豪商业集团（浙江房企）。
2009年：利嘉实业集团（福建房企）、建发地产（厦门房企）、万科（深圳房企）。
2010年：红星美凯龙（上海房企）、海伦堡地产（广州房企）。
2012年：中海地产（北京）、蓝光地产（四川）、保利地产（广州）、中航地产（深圳）、恒隆集团（香港）、德润集团（南京）。
2013年：绿地集团（上海）、招商蛇口（深圳）、龙湖（重庆）、协信（重庆）、涌鑫（江苏）、中铁二局（成都）。
2014年：华润置地（香港）、金地（深圳）。
2015年：绿城集团（浙江）、北大资源（北京）、海航集团(云南海航广场·皇冠假日酒店)。
2016年：碧桂园（广东）、融创（天津）、金科（重庆）、新城控股（上海）、韩锦地产（韩资）、大悦城、中建、京奥港。
2017年：美的地产（广东）、恒泰集团（安徽）、东旭蓝天（深圳）、中铁建、中交地产（北京）、中天城投（贵州）、中南置地（上海）、首创（奥特莱斯）、中粮、远洋地产（北京）、广州实地、东原（重庆）。
2018年：奥园（广东）、光明（上海）、实地（广州）、恒尊（浙江）、康美（广东）、浩创（郑州）、花样年（深圳）、佳兆业（香港）、金茂、宝能、平安不动产、阳光城（福州）、鹏瑞利（新加坡）。
2019年：众安（浙江）、世茂（上海）、光大（北京）、雅居乐（广州）、天誉（广州）、中骏（上海）、旭辉（上海）、四川德商（四川）、锦艺（香港）、敏捷（广州）、大华（上海）、富康（贵州）、云星集团（广东）、爱普地产（重庆）、东方今典集团（河南）、兴茂（重庆）。
如今又是两年过去了，根据克而瑞最新公布的2021年国内房企销售排行榜，虽然36家千亿房企中仍有8家尚未进入昆明（分别是滨江集团、融信集团、荣盛发展、华发股份、正荣集团、越秀地产、祥生集团和建业集团），比两年前反而还多了两家，但前20名均已在昆明布局。而尚未进入昆明的这8家千亿房企，大多以地方豪强为主，比如滨江集团集中于浙江发展，融信的版图主要在福建，建业在河南，越秀在广东等，全国扩张不是重点。
由于外来房企进入地州的情况和数据不好查找，这里仅仅统计了外来房企进入昆明的情况，作为代表。
根据克而瑞统计显示，2019年昆明TOP20房企占据市场84.97%的份额，同比上涨12.87%，持续高速增长，这主要得益于企业的前瞻性布局战略，多盘齐发以及自身优势。昆明房地产行业寡头化明显，规模房企多种方式扩充货源，拓宽企业货储，未来房企集中度将进一步提升，中小型房企面临被市场淘汰的压力。
据相关媒体报道，2019年，昆明市两级法院收到涉及房地产企业破产的申请已有11家，涉及债权人约11307人。人民法院公告网也显示，包括昆明千益丰、云南仁泽、昆明恒圳、奥宸地产、昆明香缇玫瑰、云南艺术家园等多家企业在2019年申请破产。
二、本土房企对外拓展和困境
自2000年外来房企的入驻开始，“楼市”这块大蛋糕吃起来并不那么简单，随着昆明的楼市政策紧缩，时代背景下的融资困难，许多中小的本土房企逐渐湮灭与时光中。
从大肆拿地盘踞一方到烂尾停工讨薪维权，云锡地产、经典地产、奥宸地产、艾亭地产，这些曾经辉煌的一时的本土房企留下的只有“一地鸡毛”。
除了这些“被迫”退出市场的房企，还有一些仍在“苟延残喘”，而资产抛售是许多本土房企的无奈之举。
根据血拼姐的文章，本土房企外拓的历史由来已久，大致分为3个阶段。
2003-2007年：外拓初战绩平平。
早些年，云南本土房企江湖由江东、官房、银海、城建股份四大派系雄踞称霸。其中，成立于1994年的官房集团，彼时还是一家区属房地产国企，在昆明开发了金色年华、银康园、云康园等众多项目，也做了许多“开先河”的探索之举：第一个下地州、第一个开发酒店、第一个开发旅游地产……
上世纪末本世纪初的官房在云南的发展称得上“如日中天”，同时，官房也成为第一个走出云南的本土房企。2003年，官房集团首次跨省开发，选择将项目布局在距云南最近的贵阳。之后，百大、鼎业地产都有在省外开发项目的历史，但都战绩平平。
2007-2011年：再启征程终折戟。
这一阶段的外拓，以星耀进军天津和银海成都拿地为代表。
成立于1993年的星耀集团，按资历算也是云南房企中的“老大哥”了。2007年，星曜集团斥资62.9亿拿下天津4000亩土地，计划投资200亿打造微缩五大洲建筑及园林景观的星耀五洲项目。
天津星耀五洲 图源星耀集团官网
但这个天津地王诞生两个月后，星曜集团便陷入债务危机，星耀五洲迅速沦为天津著名的烂尾楼；2017年5月，项目被转卖，融创收购了天津星耀80%的股权及债权，星曜集团的国内外拓征程最终还是“折戟”了。
而中港合资的银海地产，成立于1992年，与官房同处于早期四大本土房企，在昆开发有银海温泉花园、银海银苑、荷塘月色等多个精品楼盘，业界口碑良好。
几乎与星耀同一时期，银海尝试走出云南，在成都拿地，但结果也不尽如人意。
2011至今：新晋房企势汹汹。
随着外来房企大肆“分食”昆明土地，市场竞争不断加剧，老一批本土房企逐渐式微，或是地产开发边缘化，或是零敲碎打沉寂无闻。
在2020年7月，实力集团和融创共同出资成立“云南实力融创旅游开发有限公司”，其中云南融创出资6000万持股60%，实力集团出资4000万持股40%。实力集团已将旗下昆明、大理、腾冲等多地项目并入该公司，如昆明的东盟森林、实力蝶锦台项目等。
云南城投（已更名为云南康旅控股集团）是云南第一家上市的本土房企，作为老牌龙头房企，云南城投也开启了浩浩荡荡的资产重组之路，力图挽回亏损。今年以来云南城投集团频频发布债券，截至当前今年内超短融已达15期。而在9月21日，据城投官微显示，云南省将云南世博旅游控股集团有限公司49%的股权、云南文化产业投资控股集团有限责任公司49%的股权注入云南城投集团。
俊发集团李俊捐赠云南大学1亿元
俊发集团，自2009年首次登上“昆明市场占有率第一”的位置，至今稳坐昆明楼市头把交椅。不得不说在没有“央企、国企、世界500强”等光环的俊发，在云南本土楼市中一路厮杀堪称“奇迹”，据不完全统计俊发集团已在国内外14个城市布局，开发建设百余个项目，目前在云南省内已开发约44个项目，在豪宅和刚需产品都留下一席地位。
2021年，许多声名显赫的全国性房企处境艰难，项目停工、交房延期的现象比比皆是，但俊发的在建楼盘虽然多，却无一停工，也都正常交房。这对于一家主要业务集中于昆明的非上市房企来说，并不容易。
2021年俊发还有一件值得一书的事是，进军上海的首个项目成功亮相。俊发自2011年开始跨省发展，但在进入上海之前，成功之作不多，位于上海青浦区的俊灿星城是俊发将自己在昆明的城改经验复制到上海的成功之作。能够在一线城市站稳脚跟，对俊发而言意义重大。
俊发算是云南省本土房企的“扛把子”。相比起上市公司、国有企业，俊发的融资渠道相对单一，融资成本更高，意味着来自资金层面的压力更大。
本来俊发旗下的物业板块——七彩服务曾计划去年在香港上市。物业服务是近几年资本市场比较看好的高增长业务，七彩服务如果能够上市，可以为俊发增加融资能力，但因为种种原因，上市未果。
由于俊发地产未能上市，其融资渠道受限，未来的发展相比外来的这些央企、国企以及上市公司背景的房企，前途依然堪忧。
不同于俊发的快速扩张囤地布局，已经发展约22年的同德实业集团用一部作品奠定了其在昆明的核心地位。昆明广场作为城市地标级项目，无论是269的北京路高楼，还是昆明最繁华的商业综合体，都让昆明的城市商圈进行了突破与变革。但未来会如何发展呢？
作为文旅大盘的行业佼佼者，诺仕达集团对“七彩云南”这个概念作出了深度剖析，带有云南特色的古滇文化、独特的民族风情、云南独有的高云明珠滇池、文旅的配套先行，还有诺仕达集团横跨云南多个行业将茶文化、珠宝翡翠、云南特色饮食等融为一体。打造成一座不可被复制的文旅超级大盘。而诺仕达集团在城市综合体上同样颇具眼光，从南亚风情第壹城到七彩云南第壹城无一不占据城市核心地段，作为标志性的城市CBD。
只是2021年的“长腰山事件”之后，诺仕达集团的油箱还有多少动力呢？
华夏阳光是昆明房地产市场上的独特存在。
首先是华夏阳光专攻昆明中高端市场，迄今已建、在建的项目绝大多数都是高端项目，不是别墅就是多层洋房，售价也大多在2万以上。
2021年华夏阳光的权益销售金额达到27.58亿，位居昆明前十，是十强榜上除俊发外唯一一家本土房企。可是获得这样的业绩，华夏阳光只用了三个销售项目——分别是华夏四季、华夏澜台府和世博一号，其中贡献最大的是华夏四季，因为在克尔瑞统计的昆明楼盘销售业绩榜单上，华夏四季以年销售额19.61亿元的成绩排在第8位。
去年，国内房地产市场进入寒冬，不少房企销售下滑，资金爆雷，华夏阳光这种发展战略的优势就体现出来了——一方面，它以更少的项目完成了大多数房企投入更多资金和土地资源才能实现的销售业绩，这也就意味着华夏阳光的资金和土地利用效率更高，不容易出现资金问题；另一方面，去年国内房地产销售萎缩，但相对来说高端市场受影响最小，高端产品的价格和销售更加稳定，华夏四季在受到政策影响的情况下还能单盘销售接近20亿，就是很好的证明。
正因为华夏阳光在资金和土地利用方面效率更高，所以不会像许多靠速度和开发规模取胜的房企一样，出现用5个锅盖盖10口锅的情况，资金状况要安全得多。也正是在2021年，市场上90%以上的房企才深刻体会到，不差钱是一件多么幸福的事。
华夏阳光不仅销售业绩亮眼，后续储备方面也有不小收获，首先是其参与一级开发的西山区杨家地29号片区启动拆迁，这个项目占地达700多亩，以华夏阳光慢工出细活的风格，足够开发好多年，更关键的是，杨家地正位于华夏阳光长期扎根的滇池路，位置非常优越。
不仅如此，去年11月，华夏阳光又拿下滇池度假区七检站片区城市更新改造项目合作开发权。这个项目同样在滇池路上。
华夏阳光的未来发展，会很不错的。
其他本土房企如云南建投、昆钢地产、志远地产等企业同样是出售部分股权或变卖资产以求得生存。
江东沉寂多年后，低调得有了些项目：江东境界、江东永和府，还有时隔五年后再获预售证的华宏鑫世界中心。而在昆明享有很高知名度的银海地产，从2016年，万科入主其银海泊岸项目后，在昆明就没有新项目了。昆明城建股份和官房也基本没了动静。
迄今为止，如果没有记错的话，云南省仅有两家本土房地产企业是销售上百亿的，除了俊发之外，另外一家是奥宸。
1996年成立的奥宸地产，在2006年开始走出昆明，走向北京和深圳，并成立了区域公司。2009年成为全国百强房企，并在美国洛杉矶成立区域公司。最巅峰的奥宸是2010年时，10盘联动。
不过，到2014年奥宸的众多项目就停工了，包括奥宸中心、奥宸中央广场、奥宸财富广场。2017年，奥宸地产总部深圳办公地点因拖欠物业费用，被责令搬出。此前，呈贡奥宸中心的业主为了维权甚至搭帐篷住进了楼房。
但今天的奥宸，对于昆明乃至云南人来说，留下奥宸中心、奥宸中央广场、奥宸财富广场等烂尾项目之外，还有多少记忆呢？
根据相关数据统计发现，昆明的难产楼盘不少：
一、这10个楼盘，全部由云南本土房企开发。部分企业资金实力、品牌知名度一般；如中央金座、星光大道、子君山麓城、马家营城改等项目原开发商。
二、有5盘启动时间已超10年；有4盘区位条件优越：中央金座、星光大道、西南海、马家营城改项目。
三、有一盘较为 “神秘”，案名经投湖山望。据传，项目迟迟未开盘推售的原因是，大部分房源已内部认购完。
其他困难户也还不少，比如说，位于环城东路和白龙路交叉口的“大宥城”，10年的时间里两度停工，人们对这个楼盘的希望是“亮了又灭”。
晶彩100处于昆明城中心一环内的拓东路上，这处地理位置是非常好的，并且地理环境非常的优越，旁边就是恒隆广场。于1994年进行开始建设，但是短短的五年时间之后，开发商因为拖欠资金，然后在1999年就正式停工了，在这22年期间，没有任何的开发商愿意接手，希望率和复活率基本上为零。属于昆明城开展比较早的一个项目之一了。
2021年10月26日，有市民在领导留言板上留言称，自己在2013年举全家之力全款预购了昆明汇都国际三期的预售商品房，该楼盘2014年动工，2016年底项目主体建筑工程已全部封顶，只剩下电梯未安装（电梯已在现场），外装修未完，后来就停工烂尾至今。该市民提到“九年的期盼，遇到了无数的心酸，希望可以安居乐业。”
云锡金地也是烂尾楼，项目位于云南昆明的西山区，具体位置是西三环和海源北路交汇的地方。它可以说是昆明主城区烂尾的三大高端楼盘，它所用的占地面积是250亩。但是它在2014年就停工了，至今为止已经有7年了。也不知道会不会继续这样烂尾下去。
根据云南省高级人民法院举行的破产审判工作线上新闻发布会消息，截至2021年12月15日，全省334个“烂尾楼盘”已基本盘活240个，总化解率71.86%，有效化解近27万户80万名“烂尾楼”购房业主的操心事、烦心事。
每年，房地产行业破产、消逝、重组、转型的房企很多，一轮又一轮的淘汰赛。
总的来说，每一个留存的top级本土房企都有着自己的“独门绝技”，真正能在市场下立足生存的，不是野蛮的市场扩张，也是不是复制化的地产模式，而是寻找一条适宜昆明本地，更具企业特色的开发之路。——以下就谈一谈房地产的相关操盘思路。
三、会算小帐，不算大账——什么是成本管控？
成本管控的首要观点：不能为了控制成本而控制成本。因此，管理层要建立全成本管控的概念。
房地产企业成本包含项目开发阶段成本、项目建设成本、施工期间财务费用、建设期间的管理费用、税费等。因各板块专业性都较强，成本管理部门应该由通晓设计、营销、财务、融资、施工等各职能部门的专家或专业人员组成。但大多房地产企业的成本管控工作仅仅是由成本部门来完成的，很容易造成成本管控的缺失，也会造成成本测算数据不全面、不准确，有些过程中的成本难以管控，最终可能会造成成本失控。
结合房地产行业发展周期长、成本高等特点，在成本管控中不仅要对单项成本进行控制，还需要对全过程的成本进行控制。对于房地产企业的成本管控必须做到从最开始的土地购买和审批、施工方案设计、建筑施工到最后市场开发与营销等环节建立全过程的成本控制。只有立足于开发建造的整个流程，运用科学严密的方法最大限度地降低成本，才能有效地实施成本管控。
云南本土中小型房企的成本管理理念侧重于企业内部、特别是成本核算方面的控制。而外来的这些房地产企业，有着成熟的项目成本管理思维，在项目开发建设的前期，就以建立的目标成本来管控整个开发过程的成本，并实行动态跟踪，从而达到及时纠偏、严控成本的目的。
从老板就要开始认识到，随着企业规模的不断扩大，成本管理的要求已从单一部门上升到全公司运营的高度，成本管理的核心也不再以控制为主，而转为以价值实现为主，这也是当前第一、第二梯队的房地产企业成本管理的重点发展方向。
成本管理绝不是成本部一个部门的事，执行好成本计划，更需要其他部门的配合到位、有序监控。成本部需要和前期、规划设计、工程、营销等部门高效协调。基于项目策划进行成本适配、制定目标成本并落实管控手段，是前置成本管控、提升盈利能力的重点举措。对房企来说，成本不均衡分配策略就是结构性成本严控、敏感性成本投入、功能性成本合理。
无效成本是项目开发过程中由于管理失误产生的成本增加。第一项强调“事前策划”，第二项强调“事中管理”。对于“无效成本”的管理越到位，越能享受“管理红利”，这是真金白银的利润，更是企业竞争策略下的护城河。
有不少的房企领导和管理人员缺乏完善的成本控制意识，对成本控制工作重视不足，认为成本管控是成本人员或财务人员的工作，与其他人无关，导致企业员工的成本意识也比较淡薄。在日常成本管理工作中，成本管控过程缺乏规范，并且没有和员工个人利益相关联，员工个人行为与企业管理活动无法有效的结合，无法充分发挥成本管控在企业管理中的作用，最终使得成本管理流于形式。
如果出于“为了控制成本而控制成本”的成本管控思维和逻辑，就会想以最少的成本收获最大的利益，但是，如果片面地追求降低成本，必然会导致产品内在质量和服务水平的降低。有些房地产企业为了追求眼前利益，在项目施工中使用廉价或劣质的材料，虽然降低了成本但同时房屋质量也下降了，考虑到现在业主维权意识的增强，会给公司带来诉讼官司不说，增加相应的诉讼成本和维修成本，同时公司的口碑也会随之下降，那么，下一个楼盘的营销广告支出、公司形象支出等等费用也会随之增长。——也就是说，看得见的成本是下降了，但看不见的成本支出也高了，并没有达到降低成本的目的。
云南本土中小型房企的成本管理理念侧重于企业内部、特别是成本核算方面的控制。而外来的这些房地产企业，有着成熟的项目成本管理思维，在项目开发建设的前期，就以建立的目标成本来管控整个开发过程的成本，并实行动态跟踪，从而达到及时纠偏、严控成本的目的。
换句话说，很多时候，要学会跳出成本看成本。
广义的成本，有两条线：
第一条线是纵向上：项目成本、公司经营成本、战略发展成本。
很多房企基本上就是以房地产项目为基础的公司，所以往往只有项目成本管控的意识，即只要项目做好了，成本控制好了，就有利润了。
但是，多项目为基础的集团化房企，就必须为了公司的经营，进行项目之间的成本平衡。比如说，银行贷款到期、债券到期等等，需要现金流的时候，就不能项目利益最大化，而是公司利益最大化。必然会牺牲一部分项目，来保障现金流回款，避免违约造成的一系列损失。
即使是考虑公司的经营成本，也不能忘记战略发展，也就是战略性的投入。比如说，有些城市是兵家必争之地，为了抢占竞争空间，就不能计较目前的得失。
战略成本管理应延展到企业发展的各个价值链端口，涉及企业研发、生产、营销、售后等整个流程，并将企业内部各部门之间相互关联的成本进行全面、细致的分析和控制。将战略成本思想贯穿于成本管理的整个过程，达到控制并优化成本的目的，并使企业获得长久的竞争优势。
仅仅就纵向上的这三种成本来说，一个比一个层次高。你的企业仅仅在第一个层次，人家已经在第二个或者第三个层次考虑问题了。
最悲哀的是，很多房企老板，终其一生，也许只是停留在第一个层次即项目成本管控的层次，听不懂也搞不懂第二层次和第三层次的竞争，这就导致不同房企的不同竞争结果。
第二条线是横向上：时间成本和机会成本。
时间成本表现在完工时间节点上，多一天和晚一天不一样，多一周和晚一周更不同，如果多一个月和晚一个月，就是不同的两重天了。
如果规模大了，存在多项目操盘，面对多项目协调问题，管理的难度和量级，与单项目的管理，完全是两个不同的概念。——因为，资源是有限的，不可能每个项目都要保，必须去权衡。如果还用单项目的管理思维，死都不知道是怎么死的。
时间成本的管理，还体现在对施工方、供应商的协调。
成本管理的范围不应仅局限于企业内部，应该将成本管理工作延伸到企业外部，追溯到企业同一产业链的上下游企业之间，做好施工单位和供货商的管理，不能竭泽而渔，一点利润空间都不留不说，还仗着甲方的优势地位，挤占合作方的现金流。这样在项目和公司经营顺利的情况下，还没有多大问题，但是一旦行情不好，就会爆发纠纷，出现停工，给公司带来的损失更大，甚至是得不偿失。
所谓的机会成本，是前期拿地阶段，面对不同的地块，不仅要考虑企业的发展，还要考虑公司的现状，既不能为了拿地而拿地，也不能谨慎过头，错失机遇。
相对而言，俊发地产的成本管控是可圈可点的。
俊发被誉为“小万科”，是学习到完整的万科全成本管控经验。也因此，李俊一直对外说自己是王石的弟子。
2004 年 3 月 6 日，昆明翠湖宾馆，俊发召开新闻发布会。李俊出现了，李俊的偶像王石也出现了。他将出任俊发地产顾问。而在2000年12月，王石先生就出任俊发地产独立董事。
“如果没有学习万科，俊发不可能由一个昆明的小房企发展到现在。”一位不愿具名的昆明市场人士如此分析，“而在万科多年的影响下，俊发受益非浅，公司的发展中多少都有万科的影子。”
比如万科拿地的七对眼睛（龙湖叫启动会），在2007年就引入俊发，并改成了“项目卡片”管理，结合俊发的内部情况在不同阶段进行移植优化，从最早期的节点管理和指标管理，到如今聚焦项目利润和关键业务点的全面管控。同时，为了将项目的投资和运营两大环节分离，俊发将项目卡片分解为项目前期的“投资卡片”和项目运营期的“运营卡片”。目前项目卡片在俊发多项目管理中发挥了提纲挈领的作用，为公司高级管理层和项目经理多维度、多视角了解项目信息、多点切入项目管理提供了有力的支撑。
投资卡片和运营卡片是同一个项目卡片的两种阶段，前者重在项目的整体规划，侧重目标设定的合理性，比如针对项目现金流的平衡，就要实现销售指标与支出指标的平衡；后者在于过程中执行和跟踪管控，并且项目卡片将直接成为俊发一线项目绩效考核的关键KPI。当然在执行中也可以进行调整。
俊发能够有今天的江湖地位，与学习万科的经验是分不开的。
除了经济账，还要会算政治账。
在这方面，俊发做的就不错，比如说俊发昆纺片区的旧城改造。
早在2007年，昆明纺织厂破产财产拍卖4.82亿元的标的中，就包含了182亩土地使用权，由此，俊发开启了对昆纺片区的旧城改造。
2009年，在昆明市、区两级政府的领导和支持下，俊发集团开始启动昆纺原址改造一期回迁安置房的建设。
2016年下半年，俊发正式推新，逸天峰也是一环内为数不多的豪宅项目。2019年，昆纺白塔路片区旧改项目二期（8-11号地块）正式启动房屋征收工作。
根据昆明市公共资源交易中心消息，盘龙区鼓楼街道办41.27亩土地将以2.46亿元的价格挂牌，或为俊发逸天峰后续用地，每亩单价仅595万元。要知道，这是在土地稀缺的昆明一环，相比其它热点发展片区动不动就超千万的土地单价，俊发的拿地成本真是太“友好”了。
不仅如此，595万元/亩的单价甚至还比不上5年前的水平。2016年10月，俊发将逸天峰项目以6.99亿元竞得鼓楼街道办4宗打包地块，并于同年开放了售楼部，面积为70.52亩，土地单价约991万元/亩。
不难看出，如今每亩595万元的水平仅为当年的“及格线”。
根据相关新闻报道，俊发专门安置了600余位昆纺职工到旗下的“俊兴工贸”工作，解决了部分昆纺职工的再就业问题，帮助和改善他们的生活。
在城市更新过程中，无论是前期的拆迁安置工作，还是持续进行的公建配套建设，无疑都考验着开发者的社会责任和资金实力。而一般大众看到的是土地进入二级市场之后被公示的挂牌出让价格，却无法估量长期实际投入的企业成本。这一点在昆纺旧改项目上更是体现得淋漓尽致，不仅要解决资金问题，还要解决民生问题，最终做到政府满意、百姓满意。
2018年1月30日早晨，一封来自原昆明纺织厂房屋征收全体回迁安置户的感谢信和一面锦旗被送到了俊发中心——“住房解困，让居者有其屋；惠民济世，此事功德无量”，表达了对党、政、企的感激之情。
每个企业的成功都不是偶然的，俊发能够做到“云南王”，很多时候真的不是侥幸。
四、大帐怎么算——反周期操盘的概念
在经济学中，反周期（Counter-Cyclical）是指经济周期中产出、收入和就业等经济变量与经济波动状况成相反方向的变动，表现为这些变量在衰退中上升而在复苏中下降。货币政策基本就是反周期调节政策。简单地说，房地产企业运用反周期规律就是要“逆市场风向行事”，也就是企业的战略行为要与市场波动规律相呼应，尽可能地做到逆市拿地，旺市卖房。
因为房地产开发周期两三年，三四年的时间，你只有在市场不太好的时候拿地，通过一两年的前期加工，两三年之后把产品推向市场，你才能实现旺市卖房，获得比竞争对手更多的利润。
房地产开发的至高境界其实就是把握好两个节奏。一是企业发展的节奏，二是项目开发销售的节奏。前者属于战略行为，要运用好反周期规律，反映的是企业市场把控能力；后者属于操盘行为，反映的是企业操盘能力。
实践证明，能否运用好反周期规律，某种程度上决定了企业竞争优势及发展潜力。
中海地产就是一家擅长运用反周期规律的标杆企业。凭借在香港房地产市场中近二十年的历练（1992年8月公司在香港联合交易所上市），在内地房地产市场上，中海地产公司除了具有超过一般企业的工程管理能力、成本控制能力外，更是具有其他企业难以企及的反周期能力。突出表现在，其几次拿地高峰都基本与企业战略规划相吻合，并规避了地价高企的时期。
相反，在同一市场时期，万科却多次“踏空”：先是对市场判断有误，抛出了“拐点论”，错失了市场销售良机；接着是悲观地放大了金融危机的影响，错失了2008年三季度的拿地最好时机；随后又减少了2009年的开竣工计划，以至于到下半年的销售高峰时，几乎无货可卖，最后只是凭借多年积累的规模优势才勉强保住行业第一的位置，但领跑优势已几乎丧失殆尽。
可见，反周期对企业发展影响之大。除了反周期能力差异导致此消彼长外，更为重要的是，两家企业的盈利能力也相差巨大：2008年中海地产的净利率26.73%，而同年万科的净利率为9.8%，前者是后者的2.73倍。虽然中海地产还未披露2009年年报，但预计毛利率不会低于40%，净利率不会低于20%，极有可能再度蝉联行业利润排行的榜首。更可见，成功运用好反周期规律对企业盈利状况的贡献之大。
2011年，中海地产在土地价格低迷时，购入20多幅地块，全年累计新增土地储备1056万平方米，超出全年拿地目标720万平方米的53%，成为当年房企在土地市场中的激进典范。
“反周期”操作，使得中海地产以较低成本购入大量土地资源。2011年，中海购买的平均土地楼板价从前一年的平均3500元/平方米，下调至2395元/平方米，相当于每平方米的土地储备成本降低了31.57%，且地块多数位于广州、西安、武汉、厦门、兰州、宁波等一、二线城市。
2020年3月26日，中海地产发布2019年财报，归母净利润首破400亿，达416亿人民币，创行业净利新高，也是唯一一家超过400亿的房企。这也是中海历史上，第17次问鼎“利润王”。
2015年至2018年，中海归母净利润从333.12亿港币上涨至449.0亿港币(393.42亿人民币)，涨超34.79%。2019年归母净利润更是达到416.2亿，刷新行业最高记录。
万科、碧桂园、融创净利润分别为388.7亿元、395.5亿元、280亿元。此前，恒大发出预警，去年净利几近减半，四巨头仍无一超过中海。
中海净利润率也一直处于行业高位，2015 年- 2019 年净利润率从 22.5%上升至 25.4%。根据中指报告，2019年百强房企平均净利润率为11.1%。
2021年上半年，中海的净利润率为19.97%，虽有下降，但仍高出10.3%的行业均值约9.67个百分点。
对比之下，云南省很多房地产公司老板是施工企业或者其他行业转型，对房地产行业周期认识不足，或者说，没有把开发节奏调整过来。
也就是说，大多数云南房企都是行情好的时候拿地，即顺周期拿地，在调控的时候卖房。这也意味着你的地价比别人高，开发的时候，各种建筑材料的价格也不便宜，等到建好了，调控周期来了，为了保现金流，不得不降价卖房，又少挣了。这样一来一去、一里一外的算账，你的利润怎么可能高呢？
除了顺周期（追涨杀跌，大多数公司如此）、反周期（中海地产）之外，万科采用的是规避周期策略，即硬拿地模式。也就是“结硬寨、打呆仗”。这套来自曾国藩带领湘军的方法，说白了就是步步为营，稳扎稳打，没有奇兵，没有妙手，但是却可以在不败的基础上逐步建立胜利的优势，耗死对手。在地产行业中，万科可能就是那个打呆仗的湘军，没有大干快上的豪情，也没有押注新赛道的热情，但是能够笑到最后的，可能还是这个行业老大哥。
无论行业在高点还是低位，万科都会拿地，即使在2007年提出拐点论后都没有停止购地，2008年更是成为唯一一个购地超过100亿元的公司。从下表可以看出，拿地上万科投入的资金量波动小，周期特征不明显。正如万科在2007年年报中的话一样，“土地不同于其他生产原料，难以从市场上随时购得，企业如不能提前购入一定量土地，经营的持续性都会遇到挑战，更遑论发展，完全停止购地，是一个十分极端的决定”。正是这样的策略使万科在2005年地产调控年拿到了大量便宜土地，开始一路领先，并在行业普遍彷徨时将2006-2008年设定为高速增长期，而很多顺周期的企业就不免遭受行业周期的洗礼了。
如果实力不允许，没有充足的资金，是学不来万科的玩法的。
在另一个赛道上面，京东方的反周期操作，也成为一个神话。
面对下行周期，利用泛摩尔定律（王氏定律）先发劣势的产业特点，这是韩国、日本当年能在全球取得半导体领导地位的关键能力，也是京东方和 TCL 能够直线超车取得面板全球领导地位的关键。
复盘三星主导的半导体逆周期投资，“汉江奇迹”是后发国家在泛半导体领域弯道超车的范本，是中国产业升级鲜活的学习榜样。周期主导着泛半导体行业的螺旋发展，面板作为资本密度和技术门槛仅次于集成电路的半导体行业，经历了数轮周期最终形成了当下的行业格局。三星在韩国国家的支持下，在数轮下行周期中坚决进行逆向投资，利用泛摩尔定律的原理，最终洗出日本等竞争对手，成为当时面板行业的全球龙头。
中国京东方、TCL、惠科在价格下行周期中逆向投入大量 8.5/11 代线，最后通过京东方在成本结构方面的优势，降代打击韩国并洗出其落后产能，完成了中国在泛半导体领域逆向投资，进而成功占据行业主导权的经典案例。
真正通晓房地产行业周期规律，进行反周期操盘的，其实是囤地高手李嘉诚。
2004年，和黄将成都列为西南地区重点投资区域，并斥资21.35亿元拿下南城都汇地块。当时这块地均价1030元/平米，2020年已突破2万元/平米，16年足足翻了近20倍，李家也因地块升值而血赚。
2020年7月，长实集团作价约78.47亿港元，将旗下和黄成都公司及南城都汇50%股权转让给禹洲集团和成都瑞卓置业，预计从中可获得超38亿港元收益。
多年以来，李嘉诚的和黄在内地开发，就有囤地的癖好：瞄准各大城市的热门地块，在低位大量买入，买完不专心搞开发就跟你耗着，拖上好几年，等周边配套上来地价飙升，他们就高位套现走人。
针对和黄的这种无奈新闻，成都高新区非常愤怒，发文明确指出和黄存在严重捂地、捂盘不良行为，严重影响了区域房地产市场平稳发展。
其实不止成都，2006年，李嘉诚分别斥资32亿、22亿拍下上海世纪汇广场地块，和普陀真如副中心地块。
2016年，世纪汇广场地价大涨，李家果断以200亿卖出，10年大赚168亿。2019年，普陀真如副中心也被宣布售出，估值30亿美元（约210亿元）。
2011年，李家以19.19亿元购得大连市西岗区建筑规模达50.5万平方米的一宗商业地块。2019年，多家媒体报道长实集团已将该项目出售给融创中国，作价超过40亿元，8年大赚20亿元。
2020年9月4日，财新网一则消息称，李嘉诚旗下的长江实业拟出售北京、上海的两处物业，价值高达500亿元。
2013年至今，李嘉诚接连出售包括北京、上海、香港等在内1700亿元资产，占其抛售亚洲资产的70%左右。而这些抛售的资产，大多数都没建成交付使用，有的开发期限已超过10年.....
讽刺的是，李家从不承认囤地。
李嘉诚的商业帝国，始于抄底香港楼市，盛于内地楼市黄金10年。上世纪60年代开始，李嘉诚屡次抄底香港。70年代后期，改革开放浪潮中，英资在港信心动摇。
1979年，李嘉诚通过长江实业从汇丰银行手中买下和记黄埔22.4%股权，1980年底增至41.7%。成功控制和记黄埔，赚得盆满钵满。
1985年，怡和集团财务危机，李嘉诚又以29.05亿元收购其旗下电力供应商香港电灯，李家从此掌控了香港供电。2000年后，李嘉诚再次踩准大陆楼市黄金十年，掘金无数。
电影《教父》里面有一句经典台词：“半秒钟看清事物本质和一辈子都看不清本质的人,命运注定会是不同的。”
——跟这些老牌资本主义经济环境下熏陶出来的资本家比较起来，云南省的本土房企，稚嫩的可爱。
上篇到此结束，请等待下篇。
引用文章：
1、云南省房地产业协会2021年统计。
2、都市时报：40多家外来房企鏖战昆滇 与本土房企共推城镇化进程。
3、凤凰网房产昆明站统计。
4、搜狐焦点血拼姐：“走出云南、冲向世界” 本土房企的曲折外拓史。
5、搜狐焦点：云南本土房企的破局之路 不成功便成仁。
6、云南房网：俊发这一年不易。
7、云南房网：这家云南本土房企是怎么让全国大房企眼红的？
8、搜狐焦点：楼市大浪淘沙 云南本土房企如今都怎么样了？
9、隋洪萍：浅析房地产行业成本管控。
10、明源地产研究院：俊发地产：省域化向全国化的扩张之路。
11、宋延庆：房地产市场的反周期规律。
12、21世纪经济报道：中海地产：416亿“净利王”的逆周期扩张逻辑。
13、商对论：左侧布局系列之二：结硬寨、打呆仗的万科。
14、方正证券：如何理解京东方的格局？
15、蒋东文：“囤地高手”李嘉诚，为何惊动成都？
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