《趋势红利》拆书稿

趋势红利：传统企业如何骑在新世界的背上

书名：趋势红利

原著作者：刘润

出版方：文化发展出版社

ISBN: 978-7-5142-1327-0

一句话简介：新时代的传统企业，抓住四大趋势红利，才能突破瓶颈，成功转型。

三句金句：一切红利，最终都是趋势红利。

如果你的消费者发生变化，你就必须跟着他变。

4个企业成功的能量源：组织、产品、营销和渠道。

图片来自网络，侵删

拆书完整稿件：

这是一本分析传统企业在互联网时代，转型困难的本质原因、并提出有效解决方法的商业方法论书籍。在读这本书前，无论站在企业或者创业的角度，你是否都赞同要获得商业上的成功，都应该把握趋势、看准方向后伺机而动？为什么说选择比努力更重要？其深意就是：把握好趋势，比埋头努力获得的成功将更快，也更容易。

就像这本书的作者刘润。2006年，一篇名为《出租车司机给微软员工上的MBA课》的文章在网上疯传，它记录了当时上海一位轻松月入8000的出租车司机给乘客刘润，揭秘自己高收入背后逻辑的事情。这篇文章不仅把作者刘润带到了大众视野，中央电视台等各大媒体对这位司机也是争相报道。文章在网上搜得到，有兴趣可以找出来读读看。如果你还能回想起2006年的情况，大概会感叹一句：那时候，营销、战略什么的概念，远不如现在这么普遍、火热、五花八门。也许正是因为看到了这种趋势，当年，刘润离开待了7年的微软技术工程师岗位，自降薪水和职位，换到微软的市场营销部尝试职业的另一种可能，才最终有了他今天的成绩：他被海尔集团、中远国际、百度、康宝莱等世界知名企业，以及著名香港企业家李家杰先生等，分别聘为高级战略顾问、战略顾问和私人顾问。

2016年，刘润又一次把握互联网知识付费的趋势，和逻辑思维的罗胖团队合作，创建了线上一堂标价199元的5分钟商学院课程，创建时间是2016年9月25日，课程于一年后，也就是2017年9月14日完结，截止到2019年2月20日，短短两三年时间，这堂课共吸引了19万8364人学习，收到了3900多万的学费，并且这两个数字还在持续增长。也许，这就是刘润在写作这本《趋势红利》之后，亲身经历也最为人所知的红利实践，刘润因此又多了一个身分标签：目前，中国人数最多的商学院创始人。

那么传统企业到底如何把握趋势、抓准红利快速获得巨大收益呢？干货，就在刘润写的这本《趋势红利》中。

所谓趋势红利，和“人口红利”、“改革红利”等概念类似，也就是由于把握了趋势，带来经济和发展上的各种利好。现在是互联网时代，电视、媒体，企业以及个人等，都在讨论互联网+、新经济以及怎么转型等等，那么传统企业到底应该如何利用互联网+这个大趋势，华丽转身或者说弯道超车、骑在新世界的背上呢？如果作为创业者或者企业主的你，现在正在为这个问题发愁，那不妨先深刻想一想，你的企业陷入危机的根源，到底是什么呢？

也许你会说是资金不足，产品缺陷，宣传不到位，或者团队不行，但这些现象背后的原因又是什么？刘润的答案是：有效知识不足。知识就是力量，转型相当于变革，但大部分人仍在用从前的知识和眼光，看待变革的和未来的事物，这才导致各种产品、宣传、团队等的问题，让企业陷入了被动。知己知彼方能百战不殆，企业进化首先需要对传统商业的全景了然于胸，建立正确的自我认知，看清并分析互联网会带来什么样的全局变化，而后针对自己的特点和方针转型升级。你也可以称这个过程为换血，既然要换血，创新就尤其重要，而往往比创新更重要的，是对创新的选择，可该怎么选？刘润给出的选择标准，就是书中论述的四大趋势红利。

读过这本书的一些读者，将四大趋势红利归纳为创造价值，和传递价值两类，一般初创企业先考虑的是如何创造价值，再传递价值；而需要转型的企业，则先要考虑如何有效传递既有商品的价值，而后创新，实现持续创造价值。本书主要探讨传统企业如何转型，根据转型需要，将四大趋势红利先后描述为：流量红利，社交红利；创新红利和全脑红利，对应企业职能中的渠道，营销；产品和组织。接下来我们就从这四个方面，看看具体如何把握住趋势的红利：

一 从渠道中，获取流量红利

流量就是，从线下店铺里抽出来的人流。如今是流量为王的时代，很多做个代言就能轻松引爆社交媒体带来惊人关注力的年轻明星，也相应被称为“流量明星”，“流量小花”等。这些称谓背后的逻辑是只要获得了流量，就能获得关注和销量。大企业请明星代言我们可以理解，但中小商家请明星代言显然不现实，可能它一年的营业收入加起来还不如流量明星的一个广告代言费高。那么除了高投入的这种引流方法，有没有一些成本低，又能快速获得流量的方法呢？

答案当然是有，只要找到靠谱的渠道。咱请不起明星做广告，咱可以找公众号发广告啊！知乎的帖子里有个互联网卫生巾品牌给出过一组数据：3个半月投放112个大号，总投入120万，带来直接销售收入610万；品牌自己的公众号粉丝数从2万增长到10万，一篇软文的阅读量能达到3万多。如果你是老板，相信你对这个结果应该很满意，这笔投入不仅全部收回了广告费，还带回了五倍左右的销售额，更难能可贵的是积累了有效粉丝流量。如果说这是一个从0到1积累流量的过程，那么接下来该如何做到从1到10 呢，也就是在现有流量的基础上，如何持续增长流量并且实现流量变现呢？

有三种途径，它们分别是社群，口碑和重复购买。

以某个目的聚集到一起的人群我们称之为社群，像微信公众号，豆瓣上的一个组，百度上的贴吧，或者微信群等都是社群的组织形态。用社区+社群的方式来积累并获得流量红利的一个典型案例，是生鲜电商虫妈邻里团。虫妈邻里团的创始人是一对年轻夫妇，他们从自己居住的小区开始，在他们新购买的特斯拉香车旁边，让老板娘，也是一位大美女来摆摊卖水果，凡是来买水果的邻居都扫码进入微信群，靠这种看起来很原始很低效率的方法，完成了社群种子用户的积累，而后，他们和用户们频繁互动，多办活动，线上线下联动，了解用户们的需求，解决他们的痛点，增加他们的信任和粘性。现在，虫妈邻里团已经拥有100个以上的用户群，每周服务几万个高消费家庭，被媒体誉为上海滩高端社群第一品牌。回到自己的现实中来，你的公司适合组建社群吗？有人专门在负责社群运营吗？如果有，是持续而有效的社群运营，还是仅仅干巴巴地发内容，有一搭没一搭地随便撩撩客户呢？虫妈邻里团的案例，有没有给你一些有益于自己企业的启发呢？

如果你接触过直销，常常会听到直销人士挂在嘴边的一句话就是“我们做的是口碑”，当然，大家都知道现在直销行业存在很多不规范的地方，他们说的口碑和做出来的口碑是有差距的。口碑首先是产品好，能激发消费者主动自发地为产品宣传，推广，如果口碑在互联网时代产生了爆发式的销售，而这种销售类似于传统直销的商业模式，刘润就把它称为是“口碑经济”——接下来这句话也是重点：刘润认为，以销售有保障，品质高，品牌好，服务佳的商品为目的的口碑经济，会成为这个时代新的流量入口。通俗点来说就是你卖的便宜东西比别人好，好的东西比别人便宜，而且始终都有有效的服务保障，那么你很可能会获得粉丝们爆发式的营销推广。这个观点是2016年随着本书的出版提出的，但其实商业中的案例在2016年前就有，比如一些电商销售平台，给推广的消费者销售提成以及奖金，像荔枝微课的推广奖金； 或者企业的所有员工都变成企业产品的代言人，参与销售和传播，以及网红啊，意见领袖在粉丝中对某个商品进行宣传等。但要非常慎重的是，这种商业模式要与传销区别开来。如果推广者或者消费者的主要动机从分享好东西顺便获利，变成不断发展下线赚钱，就背离了口碑经济的本质。

除了社群经济和口碑经济，刘润认为这个时代最大的流量红利，是来自消费者的重复购买。要实现重复购买，你得先沉淀一定数量的客户，这就体现出企业公众号，官方社交媒体帐号等存在的意义；而后，再花大力气进行会员管理，特别是已经购买过企业产品或者服务的消费者。像前面那个虫马邻里团的例子中，虫妈通过让来买水果的客户扫二微码入群，沉淀了第一批原始客户，而后管理微信群里的会员，在同小区里组织线上线下活动，做好口碑，吸引了越来越多的邻居加入他们的群体，最终将自己打造成了媒体口中的上海滩高端社群第一品牌。

二 从营销中，获取社交红利

说道社交红利，就绕不开社交媒体。易经说了，万事万物都是相辅相成的，有好就肯定是有坏，有圆肯定也会有缺。社交媒体能给品牌和营销带来引爆性的力量，比如现在的微信公众号的文章，咪蒙的一篇《致贱人》阅读数达到350万，三天涨粉20万，而当年最火的另一篇文章《看了这张工资条，我决定转了！！！》阅读数高达3689万次，这就给了很多企业经营者新的思维：如何能让我的产品信息，低成本地、一夜之间让3000万人看到呢？

但同时，社交媒体也能给品牌和营销带来摧毁性的力量，发生在近期的比如演员翟天临、吴秀波人设崩塌事件，也几乎是一夜之间引爆的话题；早几年的“青岛大虾”事件，也是如此，这些事件体现了社交网络巨大的威力。人人都不想社交网络给自己带来毁灭性的影响，更希望乘风直上，获取社交红利，书中给了一个公式：社交红利=口碑x 移动互联网。要获得正向的社交红利，根本前提是产品本身要好。那么产品得好到什么程度呢？用作者的话来说：产品，要好到让人忍不住发朋友圈。

说个大家耳熟能详的例子，就是小米，创始人黎万强在接受采访的时候说，我们其实并不真懂营销，我们只是把市面上卖4000块的手机，在微博上卖1999块。互联网界曾经有句话说“产品就是营销”，通俗来说就是好的产品，自己会说话，自己会营销吸粉。而社交红利的基础，正是产品，营销，和渠道。打好基础后，还需要在这些基础上进行更新换代，不断地去发掘新的社交红利。

有个公众号叫“凯叔讲故事”，受众是2-10岁的孩子以及他们的妈妈。创始人凯叔原本是央视主持人，很善于讲儿童故事，2013年9月份他的公众号正式开始运营，不到两年，就有了400多万用户。我听过凯叔讲的一些故事，说真的，那声音真是极其富有磁性，故事讲得也非常生动！如果我是孩子妈，肯定会忍不住立即分享给我那些都当了妈妈的闺蜜好友姐姐妹妹们。凯叔就这样靠着每天免费提供更新的儿童故事内容，在特定群体里建立了强大的品牌认知，做好了这第一步：产品，可如何转为“销”呢？很多人会说做广告呀，但凯叔认为做广告变现的效率太低了，自媒体的出路应该是电商，于是呢，凯叔就去卖书了。其实在凯叔的粉丝只有四五万的时候，就有出版商跑来找他，说但凡他读过的书，销量会翻两三番。后来越来越多出版商来找凯叔，凯叔就做了一个“凯叔盒子”，卖书，在书上贴一个二维码，扫描以后就可以一边听凯叔讲书里的故事，一边看书，这样最多的时候一天可以卖16000册书。再往后发展，出版社又说了，我出书的时候，把你的LOGO，你的二维码印在书上，告诉大家这是好书，是凯叔认证的行不行，凯叔欣然同意，从此又多了一份版税收入，现在印着他LOGO的书少说也有好几百本了。

你可能会说，这案例要是早几年，可能很有借鉴意义，因为那时候公众号还不是一片红海，现在的话非常艰难。作者也就这个话题提出了观点，做社交媒体这个渠道，需要不断地发掘新的红利，比如公众号之后的直播热、现在的短视频趋势，

就算大部分的企业家不会、也不可能成为社交网络的专业人士，但一定得去浸泡，具备用户视野，才能更好地理解社交红利，服务好现有客户，不断地孵化、传播、放大这个社交红利。

三 从产品中，实现创新红利

每个人、每家公司都知道创新很重要，创新是每个时代都不会消失的红利，而在这个时代尤为突出。新时代背景下的创新红利和机会，用一句话概括就是：用真正的创新，和极致的效率，把全中国所有的产品都重新做一遍——这就是一场不亚于当年工业革命的创新革命啊！ 未来的三大创新红利，包括1 工程技术领域、2 用户中心领域，和3 流程效率方面。

先来看一，工程技术领域，典型代表是华为，华为获取利润主要是技术创新驱动的，利润高低主要看产品的创新能力。在智能手机这个红海领域，前些年名不见经传的华为手机，从2015年第三季开始，频繁霸占全国手机销量榜榜首，尤其近来每出一款产品，都能引起一波热搜。问一个问题，作为一个企业家，你想成为华为吗？

你可能会说想，那么从现在开始，像任正非一样奋斗三十年，你做得到吗？绝大部分人都做不到。要取得这部分的红利，是需要创新加积累的，除了能坚持三十年，华为每年投在研发上的经费，比A股400家机械、医药、化工企业加起来的研发总费用还多，才能做到积蓄多年，如今享受应得的“创新红利”，这条路是比较难走的，因此大部分人都敬佩华为，却不想成为华为。在咱们国家，还是有小部分华为式的企业，如果走的是高科技这条路，要获得红利，需要不断提高产品的创新能力。

再来看二，用户中心领域，这句话包含一个要点，用户中心，而不是客户中心。举例说来，如果你是广告公司，你要设计一个广告，你是站在付给你钱的客户角度上去设计这个广告，还是站在使用客户产品的用户角度上去设计这个广告呢？大家都会说应该是站在使用产品的用户角度设计广告，但现实是很多乙方，都是站在客户角度来干活。即使确立用户中心之后，问题又来了，如果有用户使用了你的产品后，向你反馈了问题，你经过搜集意见、向领导汇报、想出解决方案，到修改产品，一共需要多长时间？这么长的时间，你的用户等得了这么久吗？如果时间太长，你真的做到了“以用户为中心吗”？

如果以上两种情况在你的企业里不存在，那么恭喜你进入到第三回合，你如何满足你用户的个性化定制需求？比如谷歌做手机，它的1000个用户想要1000个不一样的手机，是你你会怎么做？我们看看谷歌是怎么做的。谷歌把做手机这个动作拆成了十几个不同的模块，摄像头是这个模块，屏幕是那个模块，假如用户觉得他的手机摄像头用旧了，他可以再买一个更满意、更新奇的摄像头安装上去，如果想要个更清晰的屏幕，可以单独再买个屏幕装上去，谷歌是这样通过模块化实现个性化定制的，换作是你，你会如何解决用户个性化定制的需求呢？

最后是三，流程效率方面，比如C2M模式，C代表customer顾客，M是manufactory工厂，C2M简称“客对厂”，就是工厂直供给消费者，去掉中间加价、沟通、物流等环节，提高流程效率。C2M模式有个很大的特点是按需生产，不产生过多库存造成企业压力，这就提高了库存管理效率；还有线下零售门店名创优品的案例，相信很多人，尤其年轻女士都逛过名创优品吧？整体感觉怎么样？是不是觉得店面干净有档次，产品丰富质量好，价格还很便宜？举例说来，有天你出地铁回家路上忽然下了暴雨，刚好路边有一便利店和一个名创优品店，你习惯性地走进便利店，发现好一点的雨伞标价59，便宜的29但特别脆弱，你没买，又去了隔壁的名创优品，一看：两种雨伞的标价分别是29和39，贵的当然也有，但它标价29的雨伞质量很不错，还自带遮阳防晒涂层，花样颜色也好看，那么它是怎么做到东西这么好，这么便宜，还能在这么好的购物环境中销售呢？背后的原因是提高了成本效率。创始人叶国富在确定产品之前，专门聘请了一支团队每天搜集淘宝和京东的数据，看看消费者喜欢什么、频繁买什么，而后每周召开由设计师、买手和他自己组成的40人的评审团会议，对初步筛选的产品进行深入探讨，研究价格、款式、质量，最终确定合适的产品，再规模化采购，降低成本，分发到各个门店进行销售；然后优化资金，在全国范围内招出资商加盟开店，由自己的团队负责经营管理，因此能保证购物环境的便利和舒适；零售实体逃不开的一个痛点是配送和库存，那名创优品是怎么做的呢？它们在全世界各地建立中央仓储，每天给附近的百多家门店送货，同时总部有100多位数据分析员会根据各个门店销售情况进行产品的配送、调配，江西省卖的不好的东西调到湖南省，广州市卖得不好的调到深圳市，或者中国内地卖得不好的调到新加坡市场等，提高了产品销售效率和库存周转率。种种这些，是名创优品能两年开1400家门店的保证，成为线下零售的一匹黑马。

四 从组织中，实现全脑红利

从小我们就听古人云，一双筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团，人多力量大，是组织实现全脑红利根本原理。但是现在的企业，许多老板常常抱怨员工没有创新精神，缺乏主人翁意识，其实这仅仅是因为员工不是主人。老板把持公司100%的股权，却要求员工像主人一样工作，这是违背了人性，不现实。那么企业如果想要拿到全脑红利，应该怎么做呢？来看一个案例。

韩都衣舍是服装类的一个淘品牌，非常具有品牌活力，而它的品牌活力正是来自于组织变革的巨大成功。传统的服装工厂是各个部门各司其职，只要完成自己那部分的工作就事不关己高高挂起，而创立于2008年、启动资金只有7000元的韩都衣舍，推出“小组制”，从设计师部门、商品页面管理团队和对接生产、管理订单的部门中，各抽出一个人组成三人小组，一共组了很多小组，这些小组可以自行决定款式、定价、生产量、营销方案等，甚至可以自由决定公司给各个小组配备的资金额度，同时，小组对经营结果负责，通俗来说就是你卖得越多，毛利越高，拿的工资和提成越多，反过来就越少，这种机制让每个小组都有很强的压力和动力，能充分发挥每个人的能力。

除了前端的生产和销售这一块，韩都衣舍还有平台支持，设有品牌规划组、运营管理组和企划组，分别负责新品牌的市场调研、商标注册、知识产权保护、营业额超过1000万的新品牌运营、专业咨询建议等工作，在平台和小组密切的配合下，韩都衣舍在2014年，由旗下的268个小组共建的20个品牌，创造了年销售额15亿元的成绩，它独创的“以产品小组为核心的全程运营体系”被认为是企业利用互联网提升运营效率的成功案例，入选了清华大学MBA、长江商学院、中欧国际工商学院及哈佛商学院EMBA教学案例库。

书中还提到了家电巨头海尔转型的案例，和韩独衣舍的核心理念类似，是将企业作为一个大型创业平台，吸引有能力有梦想的个人或组织，让他们借用这个平台的资源来创业，是一种“平台+小微企业”的模式，也很值得借鉴。

最后我们来回顾一下，互联网时代，传统企业要顺利转型，进行有效学习、补充有效知识是必要的。更重要的是，需要在变革的时代洪流中，寻找并把握新的红利，具体包括从渠道中获得流量红利，从营销中实现社交红利，在产品上获得创新红利，从组织里获取全脑红利。一切红利，最终都是趋势红利，而没有抓住趋势的红利，是很多企业转型不成功的重要原因。

拓展思考：

《趋势红利》到此就解读完了，有没有意识到你对企业如何转型的问题有了更为清晰的眉目？可以用以下几个问题回顾一下本书的内容：

1. 过去的十年或二十年里，你能明显分辨的趋势有哪些？

2. 你错过了那些趋势红利吗？错过了哪些？

3. 假如你没有错过那些趋势，你应该怎么做，才有十足的把握抓准红利，获得巨大收益？

4. 未来三年或五年，你判断会再出现哪些趋势红利？

5. 当下，为了抓住流量、社交、创新或者全脑的趋势红利，你具体会怎么做？