从打车到支付、外卖，如何打造一个东南亚超级App？

「Going Global」是创业邦推出的出海栏目，对话一线出海人物，讲述一线出海故事。本期内容由创业邦与GGV纪源资本联合推出，对话嘉宾为Grab总裁Ming Maa，GGV纪源资本管理合伙人童士豪，对话主持为GGV市场部经理杨卉。

文丨孔露娇

编辑丨杨绚然

采访丨GGV纪源资本

超级应用背后的真正含义是什么？为什么超级应用出现在中国和东南亚等地区，而不是在美国等成熟市场？

在Grab总裁Ming Maa看来，超级应用实际上是一个平台，它在东南亚能很好地运作是因为，东南亚地区一直缺乏数字化基础设施，这正是垂直领域公司取得成功所必需的。

2012年，Grab诞生于哈佛商学院的一个创业比赛，创始人是马来西亚华人陈炳耀和陈惠玲。创立近8年以来，Grab击退了Uber等国际巨头，成为东南亚价值最高的科技公司，估值超过140亿美元。

目前，Grab已经从打车平台发展成为超级APP，为东南亚8个国家和地区超过3600万用户提供运输、外卖、快递、移动支付和金融服务，2016年上线了移动支付业务GrabPay，2018年上线了食品配送服务GrabFood。

Grab 的三个大股东分别是 Uber、软银和滴滴。2015年，滴滴领投了Grab 3.5亿美金 E 轮融资。软银分别是 Uber、滴滴、Grab 的大股东，Uber 退出中国后持有滴滴的股份，退出东南亚后也持有 Grab 的股份。

2014年，GGV纪源资本领投了当时还叫 GrabTaxi 的 B 轮融资。在加入Grab之前，Ming Maa曾在软银集团的东京总部，在软银对Grab的投资中发挥了关键作用。

本文为Grab总裁Ming Maa与GGV纪源资本的对话，他分享了Grab的创立过程以及成功的秘诀。

高度本地化是成功的关键

童士豪：2016年，你带着12年的投资经验加入Grab，是什么吸引你从软银离开去加入一家创业公司？

Ming Maa：作为投资人，你会看到很多不同的公司和不同的业务模型。在软银，我负责所有打车公司的投资，无论是快的还是日后的滴滴和Grab。

环顾世界其他国家和地区，我很惊奇地发现，东南亚可施展的空间很大。在中国，滴滴要与美团还有许多不同的公司竞争。在中国、美国、印度，互联网的各个领域都有很多强大的公司，在东南亚当时并没有什么大型公司。于是我看到了机遇，这里有一大片市场空白，也许我可以做一些有意思的事情。

童士豪：2016年对于Grab来说并不容易。当时与Go-Jek的竞争很激烈，滴滴收购了Uber中国，Uber在东南亚有更多人力和财力上和你们竞争。现在Grab已经是东南亚第一了，你是怎么做到的？

Ming Maa：坦白说，公司成立的头六年非常非常难。能与从硅谷出来的世界上最优秀的公司之一进行竞争是我们的荣幸，也是我们面临的最艰巨的任务。我们要克服的问题是，竞争对手拥有更好的技术经验而且规模庞大。

面对东南亚当时的机会，我想很多人不看好我们。但是退后一步来看，我们在Grab始终坚持的核心是，我们所做的每件事都要有高度本地化的特色，永远比竞争对手更了解客户，是赢得客户认可的关键。

我可以想到过去六、七年来的很多例子。让我印象最深刻的一件事是，Uber曾在夏天推出了一项计划，为打车的乘客赠送冰淇淋。我们进行了思考，新加坡确实是一个非常炎热的地方，但问题在于冰淇淋很容易融化，这会给所有人造成很大的麻烦。

我们可以做些什么改变呢？我们想到了榴莲。榴莲是东南亚的水果之王，每个人都喜欢，于是我们决定送榴莲而不是冰激凌。了解当地风味、当地偏好以及高度本地化，我认为这种思维最终帮助我们赢得了客户心理和客户认可，是真正为国际用户提供服务的关键。

杨卉：创业公司通常有两种扩张方式。一种是进入其他市场，对Grab来说就是东南亚的其他国家，另一个是同一个市场里提供更多服务。你们几乎同时进入不同的市场和服务，Grab是怎么看扩张的？

Ming Maa：是的，这非常具有挑战性，尤其是在东南亚这样一个多元化和多变的地区，不仅国与国之间有差异，甚至在某些国家内部也是如此。在这种情况下，我们成立之初的核心任务之一就是成为一家区域性公司。

我们的第一个运营城市是马来西亚的吉隆坡。通常来说，公司开设的第二座城市会是马来西亚的另一座城市。但我们采取了非常不同的策略，我们的第二座城市在菲律宾的马尼拉。我们的第三座城市，第四座城市又回到了马来西亚。然后我们逐渐在整个区域进行扩张。

从一开始就具备区域性思维，会产生许多不同的行为和思考方式。比如如何进行业务扩张，如何拥有通用核心技术平台，同时又为每个国家提供差异化的产品和服务。我认为这种思维模式在东南亚并不常见。

更常见的是，成千上万的公司在一个国家创立，发展到一定规模，然后开始跨国扩张。但是我认为东南亚面临的挑战之一是市场的分散性，每个独立市场本身都相对较小。因此，要真正实现规模化，从第一天起就要具备区域性思维。

杨卉：我们看到很多公司都在努力成为超级应用，尤其是在东南亚。对于正在考虑扩张的公司，Hans 你怎么看？

童士豪：正如Ming所说，要同时做这两个事情，去不同的市场并扩展不同的业务是非常困难的。我认为Grab团队在这两方面，还有对抗竞争对手方面都做得非常出色。

根据我们的经验，要想在激烈的市场中胜出，只有强者才能做到。这取决于你的学习速度，没有人能在问题面前找到所有答案，如何快速试错并从中得到成长，同时避开那些将你置于死地的重大错误，这不是一件容易的事。

这就是为什么很少有超级应用可以成功进入独角兽阶段，能够做到这一点的人必然能从市场潜力中获得巨大收益。

超级APP的成长之路

杨卉：Grab在2016年推出了移动支付GrabPay。这在Grab的发展过程和生态体系里扮演什么样的角色？

Ming Maa：做 GrabPay 在当时并不是一个理所当然的事, 当时我们更专注于提供更好的打车服务。不过我们的董事之一符绩勋（GGV纪源资本管理合伙人）在每季度的董事会上都会提醒我们，从用户忠诚度和支出的角度来说，支付才能形成真正的竞争优势。

在连续在四、五次董事会上，绩勋都重复了他这个观点。后来我们终于意识到他是对的，在2016年开始做起了支付。

对最早的那一批网约车公司来说，打车不用掏钱包是核心用户价值之一。Uber进入东南亚市场时，他们在东南亚范围也是用绑定信用卡来付款，但在东南亚只有很小一部分人有信用卡。坦白说，有银行帐户的都是少数人。

对一家跨国公司来说，Uber这个操作是没有问题的，不过在东南亚就不适用了。反而立即赶走了大量用户群体，因为他们无法使用信用卡或银行业务。因此，在业务之初我们启动了现金预付卡系统，乘客可以在这个系统上购买预付卡，下车时可以直接划走消费金额。

这是一项重大的创新，使我们能够解决出行支付的营运资金问题。之后的六年过得很快，我们建立了足够的规模，建立了足够的客户基础，然后我们意识到，为什么我们不推出支付服务来代替信用卡，来解决现金和无现金问题？之后就做了GrabPay。

童士豪：按西方标准，Grab这个应用程序比Uber要复杂得多，除了打车之外，你也可以用它来订餐、闪送、订酒店等等。就超级应用而言，东南亚的消费者是否能像中国消费者一样快速适应？还是需要花费时间和精力来教育？

Ming Maa：这个问题问得好。也许首先要考虑的是，超级应用背后的真正含义是什么？为什么超级应用出现在中国和东南亚等地区，而不是在美国等成熟市场？

我们认为超级应用实际上是一个平台，可以真正实现整个生态系统的数字服务经济。它在东南亚能很好地运作是因为，东南亚地区一直缺乏数字化基础设施，而这正是大型垂直领域公司取得成功所必需的。

因此，无论是支付服务，最后一公里服务，或反欺诈技术，美国企业家视为理所当然的许多基本事物在东南亚都没有。对于要从0扩张到100的投资公司和初创公司而言，他们最终要做的就是，要么只关注能够使用这些服务的一小群用户，要么就必须从头开始创建所有服务。

对于从零开始扩张的公司而言，这将带来巨大的负担和开销。我们意识到，实际上我们已经为自己的业务构建了所有这些服务。为什么我们不将所有这些服务作为外延提供给其他初创公司和技术公司，使他们能够在我们构建的基础架构轨道上蓬勃发展呢？超级应用的思路就是起源于此。

我们始终相信，与优秀的公司合作会更好，站在巨人的肩膀上要比自己创造事物更好。带着这种认知，我们开始了与Microsoft、缤客等世界一流公司的合作，也与其他许多公司合作来为我们的超级应用提供特定的服务，包括旅行、酒店预订等，未来还会有许多其它服务。

对于你的问题，消费者可以直接上手吗？还是需要一个过程？我认为驱动新服务总是需要一定的教育。但是，东南亚的一大优势是它的用户群体非常年轻。

在20、30岁的人群中，有很多人是手机第一，机不离手。一旦他们打开一个应用程序，他们就会学得很快并能掌握学习路径。关键是首先要提供服务，然后让市场决定什么才有意义。

并购国际巨头Uber的关键点

杨卉：Grab早在2016年就开始提供外卖服务，并且收购了UberEats，外卖是不是Grab进入的第一个非运输行业？为什么要做外卖？

Ming Maa：与Uber合并之后，我们立即就开始了外卖业务。在当时的市场动态下，这是自然而然的选择。为什么？我们拥有庞大的运输车队，有四轮车，二轮车，在某些市场上我们还有三轮蹦蹦车。我常常开玩笑，如果有五轮车，那也必定会出现在我们的平台上。

我们意识到，为司机提供越多的赚钱机会，为消费者送货的成本就越低，整个网络的效率就越高。我们可以让司机在高峰时段载客，午餐和晚餐时间送外卖，中间时段送快递。

东南亚最独特的地方之一，是相对开放的监管机制，我们的驾驶员能够一站式完成所有三项服务，不像在其它地区有比较多的限制。比如在中国摩托车载客是不合法的，在美国摩托车可能无法覆盖郊区。所以这是一个很好的选择，我们可以使用一套运输网络系统提供各种不同的服务，并且提高整个网络的效率。

童士豪：说到UberEats，我们来谈谈Grab和Uber的合并，这个交易发生在Uber与滴滴在中国达成协议两年之后，和我们分享一下这个合并案的关键节点吧。

Ming Maa：我刚加入的时候，这个案子其实是我的OKR之一。Uber当时火力全开，积极扩张到许多地区和城市，推出了一款很棒的产品。面对这样的局面，我们两家都需要思考，如何可持续地竞争，为客户提供价值。

后来特拉维斯（Travis Kalanick，Uber联合创始人，2017年辞去CEO职务）发生了许多事情，我认为特拉维斯的离开是促使两家公司展开深入合作对话的第一个触发点。

第二个真正的触发点是Grab获得程维的大力支持。当时程维决定投资Grab，我们不仅有软银这个来自日本的重要合作伙伴，还有中国领先的打车公司从技术上支持我们。当时我们意识到，应该寻找一种更好的方法来服务我们的客户，而不是在市场上争个你死我活。

童士豪：早在2015年，我有幸认识了Uber的董事长和联合创始人加勒特·坎普（Garrett Camp）。有几次我建议他说滴滴和Grab不是你的敌人，你的敌人将来有可能是亚马逊，把资源集中到美国的UberEats和欧洲市场，这样资本使用效率更高。

但是正如你说，特拉维斯担任CEO时，这并不是他的工作方式。我明白，他把公司带到了当时的位置，他要以自己的方式来经营。事后看来，Uber的资金在UberEats上的效率确实更高。

Ming Maa：是的，这当然不仅限于财务考虑。当一家公司扩展到新市场时，产品开发速度就会放缓。我们在Uber看到了这一点，其实不仅限于Uber，我们在许多技术公司都发现了这个现象。成为跨国公司这样诱人的事情，使许多创始人采取迅速扩张的策略。

但是他们很快就会发现，因产品开发、工程投入、在本地化层面深入了解客户而增加的税收迅速增长。我们以亚马逊这样的大公司为例，这些公司仅在少数几个地区运营，与其立即进入每个国家，不如专注于拥有核心竞争优势的国家。

童士豪：过去硅谷的公司会尽力做好一件事情，非常专注于一个单一目标，然后尝试扩张到尽可能多的国家。我认为那些日子可能已经结束了。

现在主要新兴市场已经成长出本地冠军，他们都变得越来越像一个超级应用，并且在保持客户忠诚度方面做得很好。美国的公司需要更多的思考，包括要扩张到哪里，要向消费者提供什么样的产品。

杨卉：超级应用的出现有多种方式，例如美团从外卖开始，然后扩张到打车和其他服务。Grab从打车起家，然后涉足其他领域的服务，这两条道路如何进行对比？

Ming Maa：我认为超级应用的诞生并没有一本通用的方式。我们要观察的重点很简单，看看东南亚绝大多数人的基本必需品和基本问题，能想到的第一件事就是交通。在东南亚我们生活的许多主要城市都有可怕的交通瘫痪。在这个地区，城市化的发展速度远比政府基础设施投入要快得多。

考虑到要解决的深层问题时，交通是实实在在影响东南亚每个人的首要问题。那么要成为超级应用需要什么？关键之一是使用频率和推广效率，是用户在平台上的参与度。

用户一个月使用一次，还是一个月两次，还是每天都用很多次？在东南亚，我们的用户每天都使用我们的应用很多次。使用频率会产生习惯，驱动行为，成为提供其它服务的基础，从而为超级应用带来发展机会。

以客户为中心，避免过度竞争

童士豪：很多公司倾向于关注GMV（交易额增长）或UE（单位经济），而不是使用频率。Grab如何提高用户的使用频率？需要做出哪些权衡决策？你们会牺牲一些其他东西来确保用户更多地使用你们的平台吗？

Ming Maa：这是一个很好的问题。在Grab我们有这样的说法：高频会消灭低频。认真思考我们提供的高频率服务类型，对于我们设计超级应用以及在每个国家的特定服务组合非常重要。我们必须考虑每项服务或高频率对整个平台的贡献。

许多支付公司会通过走捷径来达到高使用率。他们的方式是启用P2P付款，让用户可以将付款快速发送给朋友。这种方式创造了很多用户行为，产生很高的使用率。但从根本上说，它并不会建立最终可以随时间变现的用户群。

因此，创建高使用率的方式必须非常谨慎，首先在平台上创建正确的行为，其次创造价值，然后对服务进行收费，最终全面使用整个平台，包括运输网络和支付平台。全局观始终是首要任务，而不是具体的哪一项服务。

杨卉：你刚刚提到，Grab从第一天开始就立志实现高度本地化。面对这么多不同的市场，这个理念在你们的日常管理工作中如何体现？

Ming Maa：东南亚确实是世界上最多样化的地区之一。一方面有非常富有的亚洲人，另一方面又有贫民窟的百万富翁，中间什么都有。我们努力确保我们的耳朵和眼睛尽可能地靠近实际情况。

每年我们所有的高层都会陪同司机呆半天或一整天，都会坐在我们的呼叫中心，接听乘客或驾驶员的投诉。接听一个用户打来的电话必须用非常恭敬的态度，他可能被多收了50美分的费用，这50美分似乎很小，但对于这个客户而言，至关重要。

保持谦逊，保持高度本地化并与客户保持联系的关键是，尽可能多地与我们的司机、乘客、商户以及餐馆一起，了解他们的问题所在。如果没有解决问题，那就真正了解问题的根源，然后找到解决问题的方法。

童士豪：从事打车或外卖服务的公司，大多数都处于亏损状态，因为都在迅速扩张，并且通过补贴等手段与竞争对手抗衡。美团点评发布的财报显示，正数净收入部分受广告收入的驱动。

这发出了一个积极的信号，在像中国这样竞争异常激烈的市场上，美团点评仍然可以实现盈利。你从中学到了什么，这对Grab意味着什么？

Ming Maa：我总是说公开市场是盈利能力的重要推动力。O2O行业发生的最好的事情之一就是让美团、Lyft、Uber这些伟大的公司上市，这为许多希望了解获利途径的民营公司定下了基调。随着时间的推移，投资者期望什么？如何可持续地发展公司，以便可以在未来数十年继续为客户提供服务？

对于我们来说，这与追求交易额无关。许多公司都陷入了持续融资的循环，在这种循环中，他们必须表现出比同行更好的持续增长力。结果出现了只追求交易额的公司，而不考虑其质量如何，也不考虑交易额最终是否会实现盈利。

我们采用的原则之一是关注重要的交易额，就是那些可以真正为客户提供服务的交易额，那么作为回报，这些客户将成为我们的忠实客户，并最终成为我们的盈利客户。

每天不断地追求这种交易额，并且建立越来越庞大的网络，我们可以减少激励措施，为客户提供更好的服务，并建立更大的忠诚度。如果我们在2019年看到一个主题，那就是公开市场的波动性，投资者市场的波动性。保持业务增长方式的可持续发展，对行业中的每个人都有好处。

杨卉：回顾自加入Grab担任总裁以来的经历，你得到的最大的收获是什么？

Ming Maa：这个话题我可以说上几个小时。我学到的最重要一点是，即使决策有误，也总要做出决定，不能为了等待完美的数据而不去做决定。

大多数投资者都想通过大量高保真数据来支持无论是产品、市场还是其它实际业务的决策，这是非常违反常理的。我个人所学到的一件事是，让公司停下来等待决策是一种很不利的情况。最好先行动起来，如果发现方向错误再做调整，而不是让公司停滞下来。

童士豪：从我失败的创始人经验来看，似乎任何人都需要犯一些错误。看到了正确的答案，你就不会进行实验。你不能通过真空思考就提出完美的解决方案。如果越快犯下这些错误而不伤到自己，就越早知道该怎么做。大多数投资者喜欢需求精确度，但它并不存在于开始，而是在最后。

童士豪：你会给其他年轻的创业者什么建议，让他们可以在东南亚取得成功？

Ming Maa：我们恐怕是东南亚最没有资格提供这种意见的人。但是我认为首先是要以非常深刻的方式来真正了解客户。杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）最著名的方法是以客户为中心，并避免过度竞争。

我们有一个体会，提出原则很容易，但是要做到忽略干扰、专注于真正重要的事情却非常非常困难。当今时代，我们都受到了媒体的信息轰炸，找出真正重要的内容，或说从无关紧要的东西里面找出重要的内容，是持续要做的最重要的事情之一。

*此次对话录制于2019年9月