独家对话杨元庆：重估联想 | 何问西东

“企业总是有起起伏伏，有这一波赶上，下一波没赶上的。”杨元庆认为，联想比的是长跑，在智能时代，扎根制造、全球布局的供应链是联想独特的优势。

对话 | 《中国企业家》杂志社社长 何振红

整理 | 《中国企业家》记者 李薇 刘哲铭

编辑 | 万建民

摄影 | 史小兵

杨元庆精彩观点

谈转型

联想早就不固步自封于PC。在智能时代，联想的“3S”战略其中一个"S"就是“Smart IoT”，我们叫“智能物联网”。智能物联网转型的核心就是从computer到computing，computer就是大家拿来就能用的一个产品，而computing将会嵌入在各种各样的物联网的设备里。我们已经把PC卖到做机床的公司、做医疗设备的公司。

谈“新基建”

“新基建”对联想来说都是受益的。联想要积极为5G等新型基础设施提供核心科技，为产业智能化变革赋能，成为智慧基建的核心提供商。

谈企业发展

企业比的是长跑，一时的上上下下都是很正常的事情。企业的战略，还要考验的是定力和持久性。

谈基业长青

能够基业长青的企业，我的看法有三点。第一个是有主人的企业；第二个是有愿景的企业；第三个是有良好治理的企业，良好治理就是管理能力。

联想似乎总是被外界“误读”。

“疫情期间，大多数人都宅在家，远程办公、网上教育甚至娱乐等极度高速增长，市场对PC（个人电脑）的需求增长非常快。”杨元庆看起来心情不错，“我觉得疫情会带动PC一波新的增长行情。”

这对联想来说是个好信号。但外界却把PC当作互联网时代的产物。以至于在参加《中国企业家》杂志社35周年大型对话节目“何问西东”，与《中国企业家》杂志社社长何振红对话时，杨元庆反复强调，“PC依然会很有前途”。

杨元庆判断，对PC的需求增长不只停留在疫情期间，而会是一个长期持续的增长，并在未来两三年持续扩大，“估计至少达到25%到30%”。

在联想集团最新的2019~2020财年业绩报告中，PC和智能设备业务的确亮眼：营业额达到创纪录的2775亿元，在联想3500多亿元的总营收中占到了79%。

但若固执地认为联想还只是那个全球最大的PC企业，也是对它的一个误解。

“我们早就不固步自封于PC。”杨元庆介绍，去年联想提出的“3S战略”里第一个“S”其实瞄准的就是一个PC业务的变革和扩展，那就是“智能物联网”，即Smart IoT。

杨元庆解释，智能物联网转型的核心就是从computer（计算机）到computing（计算），“computer就是大家拿来就能用的一个产品，而computing将会嵌入在各种各样过去完全没有智能的产品，从而形成新型的智能终端和传感器。”

此外，杨元庆还谈到了联想错过的移动互联网，“我觉得这个没什么关系，企业总是有起起伏伏的，总是有这一波赶上，下一波没赶上的。”

对于联想的未来，杨元庆依然充满信心：“我们现在的战略完全是一个全新、更有前景的发展战略。围绕着智能化我们确定了‘3S’战略。企业比的是长跑，一时的上上下下都是很正常的事情。”

以下为对话实录，有删节：

PC的价值被低估了

何振红：从联想发布的各项财务数据来看，过去一年，联想的利润和净利润都保持了较高增长，增长的动力主要来自什么业务？

杨元庆：去年，我们三个业务全部获得了改善，最大的改善是PCSD（个人电脑和智能设备）业务，手机业务和数据中心业务也都有所改善，所以是三个业务全都向好。

PC业务向好，一方面是我们长期投资在高增长领域，像工作站、轻薄本等，起到了一定的作用；再是，电商业务增长比较快，驱动了利润改善；第三，得益于零部件价格的下降；另外，供应链优势得到了彰显，一是全球布局，二是卓越运营。

移动业务聚焦在能够盈利的市场，过去两三年主要是在北美和拉美，这对我们的盈利改善起到了一定的作用。我们把移动业务盈利改善放在第一优先级，而不是把扩张放在第一优先级。另外，我们的移动业务也开始进入到高端市场，比如去年发布了折叠手机，最近发布了5G手机Motorola Edge/Edge+，这些都对盈利改善起到了相当大的作用。

数据中心业务，我们聚焦在四个既是高增长，利润也更好的业务上，我们称之为“4S”，分别是软件定义的基础架构（SDI）、存储（Storage）、软件（Software）、服务（Service），也对数据中心业务的利润改善起到了一定的作用。

制图：中国企业家

何振红：也有人说联想的PC占比太高，达到了近80%，而PC被认为是代表互联网的产品。现在来到了智能时代，您怎么看PC的未来？

杨元庆：PC还是会很有前途，尤其是通过这次疫情可以看到。我觉得，这次疫情会带动PC的一波新的增长，因为更多的消费者和个人在家里面知道他离不开PC。更多企业为了让员工在家里办公进行了紧急采购，有好多朋友因为买不到PC来找我。实际上我们上个季度和这个季度在PC上面的需求都会增长得比较快。

而且，从现在来看，对PC需求的增长不只是在疫情期间，可能会是一个长期持续的增长。居家办公、居家学习促使家庭成员人手一台设备，这会使得PC总的市场规模，在未来两三年的时间内持续扩大，估计至少达到25%到30%。

何振红：在智能时代，在PC领域的积累会不会是联想的一个优势？

杨元庆：这是一定的。事实上，联想早就不固步自封于PC。您已经可以看到，我们“3S战略”里面的第一个“S”其实瞄准的是这样一个变革和扩展，我们叫“智能物联网”，就是“Smart IoT”。

智能物联网转型的核心就是从computer到computing，computer就是大家拿来就能用的一个产品，而computing将会嵌入在各种各样的物联网的设备里。现在我们成立了一个OEM团队，把PC卖到做机床的公司、做医疗设备的公司。

何振红：所以，它是嵌入式的？

杨元庆：对。我们的PC越做越小，它不是笔记本电脑，笔记本电脑还有很多的散热要求，包括芯片功能都受到约束，我们用台式电脑的芯片能把PC做到很小，可以进入各种不同的设备里，同时在严寒、高温各种环境下都可以使用。

联想现在也在大力开发一个新业务，我们把它叫做网络虚拟化或者开放式接入网，这些方面我们都已经做了很多年的准备了，未来网络的基站可能会和边缘计算相结合。

市场对计算设备的要求会越来越高的，除了它是一种计算机的变形外，对各种环境的适应度要求也不断提高。在这些方面我们都做了很多的准备，准备让计算机进入到各种传统设备里去。

联想全球总部园区。来源：被访者

新基建下的“产业跃迁”

何振红：您怎么判断接下来第二季度乃至整个下半年的市场？联想怎么应对？

杨元庆：我们还是比较乐观的。我们主要担心疫情会不会对需求造成比较大的影响，不仅仅是中国，而且是在全球。

现在来看，（疫情）对于我们这个行业的影响可能会低于其他行业，主要是因为现在大家在家办公、在线学习和娱乐的需求都增长得非常迅速，尤其是在国外成熟市场。这些都驱动了PC、平板电脑和显示器等方面的需求。

而且为了满足居家学习、居家办公的需要，对于基础架构的需求也有很大的增长，对服务器、存储的需求也有非常大的增长。不管是利用公有云还是私有云，企业办公要满足员工办公的需求，都需要大量数据中心的建设。

何振红：这和国家提出的“新基建”是不是一致的？

杨元庆：国家提出“新基建”是一个非常超前的想法，恰是时机。就像最初发明电的时候，它的用处很小，仅仅运用于电灯，但后来，它在生活和生产中发挥出了巨大作用。现在的“新基建”也一样，它将在各行各业产生更大的作用。

我们看到很多客户在减少固定资产、办公场地的开销，但增加了在信息技术、信息基础架构上的投入。最近公有云的建设需求也非常旺盛，企业私有云的建设也会同步进行，因为绝大多数的企业，尤其是大企业，不会把自己的基础架构全部构架在公有云上，私有云也会驱动对服务器、存储、数据中心的投资。

何振红：这一轮疫情推动了智能化的脚步，从to B和to C两方面，“新基建”能给联想带来什么样的机会？

杨元庆：在“新基建”上，我觉得联想有得天独厚的优势，完全匹配我们的“3S”战略。“新基建”主要涉及的七大领域四个跟我们有关系：5G、数据中心、工业互联网、人工智能，无论从to B和to C，“新基建”对联想来说都是受益的。联想要积极为5G等新型基础设施提供核心科技，为产业智能化变革赋能，成为智慧基建的核心提供商。

to C方面，现在居家办公、在线学习都成为了新趋势、新潮流，会促进整个PC市场规模的扩大，这将让联想受益。

to B方面，支持这些居家办公和在线需求，必须要有更多云服务，包括公有云平台和私有云平台，也包括软件即服务SaaS（Software as a Service）和其他方面的不同应用，联想的数据中心业务和行业智能的解决方案，都能满足B2B的需求供给，尤其是服务器、存储等。

在过去一段时间，我们明显观察到市场对服务器、存储的需求上涨，甚至在上个季度困难的情况下，服务器从数量上面来说依然在增长。存储的增长则更快，营业额增长超50%，这个趋势会继续下去。

to B的需求还体现在其他更多方面，像基础设施即服务IaaS（Infrastructure as a Service）基础架构，这又分为公有云、私有云和传统企业解决方案；还有高性能计算，它是满足人工智能需要的基础架构；再有的话就是平台即服务PaaS（Platform as a Service）和软件即服务SaaS作为平台、作为应用。从联想来说，我们也会推出更多的这些方面的供给。

何振红：我也看到联想在超算方面是非常强的，90年代你们就成立了超算部门，现在全球500台超级计算机里面有170多台是联想造的。

杨元庆：对，全球TOP500里面，有173台是联想建造的，上榜数是第一名。超级计算机也就是高性能计算集群，是联想DCG（数据中心业务群）的重要标志性产品之一，可以应用于气候模拟、航空航天、石油石化、生命科学、人工智能等领域。

现在全球有10个国家最快的计算机都是联想交付的，包括澳大利亚、巴西、加拿大、德国、爱尔兰、荷兰、挪威、新加坡、南非和西班牙，其中，德国的最强超算“超级慕尼黑-NG”就在莱布尼茨，全球排第八位，这是我们做的最快的。不仅如此，全球最有名的大学的超算，像哈佛大学、芝加哥大学、牛津大学，中国的北大、南大、厦大的超算全是我们做的。很多人只知道联想PC是全球第一，但是不知道超算我们是绝对的全球第一，联想比第二位要高出大概3倍的量。

这里面除了我们的深腾架构有很多专利外，我们的温水水冷技术也是独一无二的。超级计算的芯片产生的热量非常大，水冷可以极大地解决节约能源问题。

何振红：这些是不是都是支撑联想数据中心业务的基础？

杨元庆：我们的基础架构首先它包括服务器、存储、网络这些设备；第二，它以什么样的方式帮助到企业？现有的几个形态包括企业服务器、私有云、公有云，我们对这三种形态都有产品和业务来支持。所以，联想数据中心业务是非常全面、非常全方位的。

何振红：联想新业务的增长趋势如何？

杨元庆：我们现在基本上按照智能设备业务群（IDG）、数据中心业务群（DCG）来划分。但是，我们去年除了这些大目标，还有一些小目标。

小目标包括了除了PC以外的其他的智能设备，这个我们没有公开报告规模，但我们报告了增长率，这个业务我们有4倍的增长，因为基数还很小，会慢慢地上来；第二个就是服务和软件业务，这也是我们转型的一个重要的指标。

一些小的业务，比如虚拟网络业务其实去年也是好几个亿的收入，今年的目标是三四个亿，但把它们放在整个公司的大盘子里，就会淹没在其中，所以并没有单独列出数据，毕竟联想是一家年营收3000多亿元的公司。联想全部软件与服务业务全年实现了强劲突破，营业额年比年提升了43%，超过240亿人民币，成为重要的转型催化剂。

疫情危机倒逼中国制造必须加快“产业跃迁”。当全球化不确定性增强，我们必须加速智能制造转型，推动核心技术创新，建立自主品牌，尽早迈向全球价值链的中高端，增强中国制造的国际竞争力。

全球化下的本地化

何振红：这次疫情中供应链受阻，导致很多公司不能很好地复产。整体来看，联想受到的影响并不十分明显，对此您怎么看？

杨元庆：疫情期间，一方面，市场对PC的需求增长得非常快；但另一方面，供给受到影响，联想也损失了几周的时间，瓶颈其实也是在供应上。但正如您所说，联想的全球布局在其中起了重要作用，我们比竞争对手还是要好不少，最主要的原因是联想的生产供应结构，让我们在全球供应链实现了均衡。

何振红：联想是如何在全球实现供应链均衡的？

杨元庆：联想生产供应结构有两个特点：一是我们自主生产和外包生产相结合，而我们主要的竞争对手惠普、戴尔基本上都是外包，我们是一半外包，一半自己做；第二个特点是全球布局，我们的生产70%在中国，30%是海外布局，当中国的产能达不到要求的情况下，海外它可以做得更多，不止于30%。我们在全球有30多个制造厂。在疫情最初阶段，我们一方面推动国内的工厂复工复产，另一方面我们在巴西、墨西哥、美国、印度、日本等地的工厂一直在正常运转。所以，实际上我们上一季PCG（个人电脑集团）在墨西哥、日本、巴西都做了比平时更多的量，这样可以满足全球市场的需要。

上一个季度受影响最大的是我们的手机业务，因为我们的手机工厂就在武汉。但我们在印度、巴西也有工厂，部分缓解了供应的压力。

疫情蔓延后，我们海外产能受到一定影响，但中国工厂已经全面复工复产，联想在合肥和深圳的工厂，3月份几乎每一天都在创造新的纪录，这是了不起的供应链成果，是卓越运营的结果。

何振红：现在回过头来看，是不是对全球化布局战略有些不同的理解？

杨元庆：过去35年，联想逐渐建立起两项核心竞争力，一是全球化的业务能力布局，二是基于科技创新与生产制造协同发展理念的卓越运营。

现在来看的话，我们进一步看到了全球布局的优势。联想作为从中国走出去的全球化制造型企业，我们清楚看到全球布局的供应链体系和智能化转型在提升企业抗风险方面，具有重要的价值。面对疫情，一些主要的国家都会考虑战略物资、关键物资的本地化生产。但本地化生产并不意味着全都是本地化的公司，可能是像联想这样可以统一调配全球资源、采购全球资源的公司。未来一个大趋势可能是全球化结合本地化。

何振红：联想多年来是全球供应链TOP25榜单的常客，中国企业能上这个榜单的屈指可数。如果映射到具体的公司数量上，目前联想大多数供应商集中在国内还是国外？

杨元庆：从数量来看，联想的供应商还是以国内的为主，但是从金额上来看是海外的为主。我们会不断优化整个产业链的布局。

何振红：联想在全球有2000多家供应链合作伙伴，一级供应商200多家，二级上千家。联想怎么筛选供应商？与这些供应链企业之间，联想有没有形成有联想特色的合作模式？

杨元庆：联想的确形成了一些特色的合作模式：有意愿和联想走得长远的，我们叫做战略合作伙伴；我们也会投资一些合作伙伴，它们普遍在技术等方面比较强，但没有充足的资金，我们投资让它走的更长远；第三类叫大联想生态体系，由联想创投那边去投。大家相辅相成，慢慢地把生态体系搭建起来。

联想的生命线

何振红：2005年到现在，深圳地区的人工成本增长了10倍，但联想深圳工厂单品制造的成本下降了50%，是不是也跟联想这些年提出的智能制造有关系？

杨元庆：对。我们把智能制造放在一个非常高的位置，因为我们希望不仅仅自己能够实践，而且将来这就是我们的一个产品，可能给更多制造型企业去提供智能制造的服务。

联想智能制造的范畴也是比较广的，不仅仅是在制造这一个环节上，我们是把它放在了研、产、供、销、服这五个环节里面，全面地在考虑智能化。比如，在服务领域，我们不仅引入了服务机器人，而且还开发了“魔方”系统，它可以让呼叫中心的服务人员坐在家里享用整个公司的信息系统、知识库支持回答客户的问题。

“魔方”不仅仅是联想自己在用，我们还把它变成了一个产品提供给了很多企业客户，在疫情期间我们甚至免费给他们使用。

智能化覆盖了联想所有的价值链，甚至是像人力资源、法务都在智能化，比如人力资源甚至可以用人工智能工具预测哪个员工有离职的风险。

何振红：联想在“3S”战略里面有一个“S”是垂直行业，垂直行业有一块就是要做智能制造，联想本身在生产领域已经有这么多年的实践积累，比起其他互联网公司，这个故事讲起来会不会更容易？

杨元庆：联想具有得天独厚的条件。不管怎么样，联想扎根在制造业，尤其是这次疫情更让我们明白了这一点。过去，可能很多联想自己的人也未必认识到我们是个制造业公司，也未必理解我们的生命线是什么。

疫情期间可能大家更加清楚地认识到，要是不出产品了，那联想这个公司就倒了。因为哪怕研发终止一个月两个月这个要不了命，但是一两个月不出货、不生产东西那就不行了。

何振红：所以，制造是联想的生命线？

杨元庆：对。另外，我们是一个在IT领域里的高科技企业，现在是用自己的技术、产品、工具来武装自己，要想去武装别人首先要武装自己，在自己身上要见到效果。所以这就是我们为什么要率先垂范。

何振红：我们专门做了一个研究，把华为和联想的业务、营收做了一个对比，之前不相上下，拐点出现在2015年，华为的营收到了3000多亿，联想是2800多亿，之后华为有一个很大的增长。接下来的智能时代，会在一个什么样的竞争格局下？

杨元庆：我们过去几年手机做得不是最成功的，当然我们在海外还可以。我觉得这个没什么关系，企业总是有起起伏伏的，总是有这一波赶上，下一波没赶上的。

但是，我们现在的战略并不依赖于手机，完全是一个全新的、更有前景的发展战略，围绕着智能化我们确定了“3S”战略，智能物联网、智能基础架构和行业智能这样三个方面，每一块都是实实在在、脚踏实地的，所以这个没有什么太大的关系。

企业比的是长跑，一时的上上下下都是很正常的事情

另外，企业的战略，还要考验的是定力和持久性。没有任何一个战略是一蹴而就的，几个季度甚至一两年就能把它完成的，肯定是要经过几年的努力，甚至通过整个一代人的努力才把它做成。

何振红：很多人认为联想错过了移动互联网，但到了智能时代，它的核心竞争力是否会厚积薄发？

杨元庆：联想也是经过了30多年的发展，现在终于有一些我们可以骄傲，而且可以赖以依靠的竞争力。比如全球化布局为我们将来在全球化结合本地化的时代已经打下了基础；再有，我们实际上是科技创新与生产制造协同发展的策略，不仅专注在销售，同时也关注生产制造、协同发展、高效运营，这些也都变成了联想核心的竞争力。

在智能时代，联想现在要落实“3S”战略的转型，另外，我们还要再打造一个核心竞争力，就是服务，我们要用服务来带动我们“3S”转型。

来源：被访者

何振红：在您看来，联想为全球商业文明进步作了哪些贡献？

杨元庆：要我总结的话，有两点是很重要的贡献。

一个是为电脑的普及尤其是为电脑在中国的普及，联想有独特的贡献，包括对互联网在中国的普及也是有独到的贡献。我开始领导联想PC时，中国市场被国外厂商所垄断，而且他们卖的基本上是上一代的产品，国外主流产品价格昂贵，联想及时发现了机会，采取“小步快跑”的策略，使得中国消费者能够在第一时间和世界同步地使用到最先进的终端设备。

第二，联想对中国企业在新型全球化起到一个率先垂范的作用，不仅仅在于我们已经是一个全球化企业，而且在于我们是与众不同的全球化企业。可以说联想是一个没有边界的全球化组织。像疫情期间大家通过电话、网络办公，其实我们过去的十几年、二十年都是这样的，联想员工分散在全球各个地方，早就是一个全球化结合本地化的企业了。

何振红：在您看来，什么样的企业能够长青？

杨元庆：我自己的看法有三点：第一个是有主人的企业；第二个是有愿景的企业；第三个是有良好治理的企业，良好治理就是管理能力。