你的企业不需要“数字化战略”

在此之前读到一篇内容，谈到了数字化战略与企业战略的辩证关系，我不敢苟同，不吐不快。

文中提到的点没问题，但逻辑本身存在问题。原因很简单：企业不需要额外的“数字化战略”。

先解释：什么是战略？什么是数字化转型？
再通过两个方面证伪：企业需要“数字化战略”
最后谈谈：企业存在“数字化战略”的几种例外情况

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什么是战略？什么是数字化转型？

什么是战略？

借用《阿里十年陈：我用十年的时间，学会选择》中的定义。

战略是以创造客户价值为目标，将公司和业务进行定位，发展竞争优势，设定目标并拿到结果的过程。

什么是数字化转型？

借用The Race Against Digital Darwinism: Six Stages of Digital Transformation 中的定义。

数字化转型是对技术、商业模式和流程的重新调整或新投资，旨在为客户和员工创造新价值，并在不断变化的数字经济中更有力地竞争。

无独有偶，都提到了几个关键词：

客户价值
竞争优势
业务模式

厘清概念，我们继续。

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企业真的需要“数字化战略”吗？

证伪1：所谓的“数字化战略”核心已经被企业战略所囊括

我们来看看所谓的“数字化战略”核心，看看到底是否经被企业战略涵盖？

Ayman El Safadi 在研究了全球20家顶尖数字化咨询企业的数字化转型框架后，总结出6大核心要点：

Culture (in 13 models/frameworks)
Technology (in 12 models/frameworks)
Strategy (in 11 models/frameworks)
Organization (in 10 models/frameworks)
Customer experience/engagement (in 10 models/frameworks)
People/employees (in 9 models/frameworks)

除了Technology ，其他全部都应该存在于企业战略本之中，何况技术本身就可以是企业战略的组成部分。我们试想，难道企业能脱离企业战略：

依靠“数字化战略”来建设文化？
依靠“数字化战略”来制定企业战略？
依靠“数字化战略”来调整组织架构？
依靠“数字化战略”来构建用户体验？
依靠“数字化战略”来提升员工能力？

主次颠倒，本末倒置。

再看一个例子，Axel Uhl (Head of theBusiness Transformation Academy) 与Lars Gollenia (Head ofSAP Business Transformation Services)合著的《Digital Enterprise Transformation》中提出了数字化能力框架(Digital Capability Framework)，见下图：

你的企业不需要“数字化战略”

除了IT excellence，剩下的Innovation capability / Transformation capability / Customer Centricity / Effective knowledge worker / Operational excellence，没一个能独立归属于“数字化战略”，就算你非要把她们揉进“数字化战略”里，那我只能把这比喻为：“战（略）二代”啃老。

数字化融入企业战略，或企业战略数字化，才是正确的阐述。

By 2020, every company will be an IT company and every leader will be a digital leader, said Peter Sondergaard (above), Gartner SVP and head of research, opening the annual Gartner Symposium. By 2020, he predicts, "digital is the business; the business is digital."

证伪2：“数字化转型”成功企业不存在“数字化战略”

说起真正“数字化转型”成功的企业，你能想到谁？Uber / Netflix / Airbnb / AWS / Caterpillar ...

我敢说，这些企业没有“数字化战略”，因为他们都不是从数字化出发，而是从客户价值为原点，从业务模式出发。

再来两个例子：

DBS(Development Bank of Singapore)

DBS是业内推崇备至的数字化成功案例。

许多公司都在将聊天机器人应用到客户服务环节，以降本增效。谁用谁知道，这体验比人工服务差得不是一点半点。DBS的做法有什么不同呢？他们在“高端市场”新加坡将聊天机器人只应用于部分业务场景，确保不降低高端客户服务品质。同时，在新业务市场印度“低端市场”采用全聊天机器人/全移动端的自助服务模式——无人工介入。通过这种低成本模式，DBS成功打入印度市场，吸纳了大量小额账户。而这些“低端”客户是DBS原有模式、其他银行根本无法触及的。

你说DBS印度市场的成功谁是主角？完全归功于清晰的市场定位，以为目标客户为中心构建全新业务模式。

Heidelberg University Hospital

海德堡大学医院和SAP通过设计思维发掘手术过程中的痛点和机会，进而开展了一项联合创新。

调研发现，主刀医生在手术中需要频繁调取病人的各项信息，生命体征、病史、治疗史、过敏等等，而且这一切都需要助手在查阅后转述。高度紧张疲惫的手术过程中，这一过程极其容易出错。原型方案：在手术室设立大屏，集中显示各项信息；主刀医生可以通过语音指令调取所需信息；主刀医生可以通过手势进行翻页、选取、放大等操作。减少一个环节，增加效率、增加安全。

坦白讲，这个原型里用到的技术都比不过小区门口的人脸识别测温仪。因为她的核心就不是靠“数字化”来创造价值。真正以客户为中心，才是这个案例的精髓。

设计思维经常和数字化转型一起出现，但设计思维是一套独立的创新方法论，不属于数字化转型！

“数字化战略”的表述本身就是在制造客户与技术、业务与技术的割裂。数字化独立不产生价值，价值源自于解决了客户什么问题。

存在“数字化战略”的几种例外情况