109《贝恩：亚太物流业的三种生存方式​》

原创：砺道智库 弘泰

据内恩公司(Bain)发布的最新报告称，亚太地区的运输与物流公司面临着客户期望值上升，向B2C转移以及新的轻资产竞争对手的到来所带来的压力。最具前瞻性的高管正在调整不断变化的消费者需求，重新调整成本并发现新的收入来源。数据是现有企业的隐藏资产，但技术上没有一个"大修复"，只是迫切需要更高的灵活性。

当消费者需要出乎意料地外出时，他们已经习惯了把包裹递送到另一个地址。新加坡的居民可能很快就会采取进一步措施，将一条活跃的运输路线重新安排到附近的街道上，然后再运送到另一个东南亚国家。这项服务由新加坡邮政策划，是亚太地区正在出现的一系列战略反应的一部分，因为运输和物流公司试图缓解其业务模式的压力，满足不断变化的客户需求。

在全球范围内，这一行业正面临着挑战，尤其是那些有着几十年前数字时代历史的公司，或者说"新加坡邮报"(SingPost)的160年历史。对于老牌企业来说，数字化带来的机遇往往被负面影响所压倒。最终损害利润率和现金流的数量增长。消费者期望上升。来自初创公司和资产轻玩家的竞争。主要在线零售商的力量，无论是作为客户还是作为竞争对手的物流运营商。

亚太地区也未能幸免于这些全球趋势。例如，在澳大利亚，对新配送中心的大量资本投资可能改善了自动化和IT系统，但它也增加了产能过剩，加剧了现金流的冲击，从而给利润率带来了压力。该地区的经营者还必须应对基础设施不健全和人口密度大不相同的问题，从东南亚拥挤的城市到新西兰农村的农场。

然而，得益于其强劲的经济增长，亚太地区仍是一个行业增长引擎。与此同时，在该地区的老牌企业中，最具前瞻性的T&L高管正利用该行业的快速变化，帮助他们的企业转型努力。在这样做时，它们的目标是三种类型的战略行动：与不断变化的消费者需求相一致、重置成本和发现新的收入来源。报酬将取决于公司的起点。对一些人来说，这可能意味着生存，而竞争对手则在衰落；对另一些人来说，这可能是一个有利可图的新篇章。

增加服务、提高生产力和建立新的商业模式

SingPost愿意改变跨境送货路线而不仅仅是邮政编码-是第一个战略优先事项的有力例子，其中包括加强服务，以满足不断变化的消费者需求，并夺回定价能力，或者至少保持这种能力。

在某些C2C和B2C商业模式中，要求最苛刻的客户愿意为更高的服务水平支付额外费用，以简化他们的繁忙生活或提供更多的交付可见性。一些B2B客户也是如此，他们准备为将T＆L数据集成到他们自己的系统中而获得更高的可见性收益。不那么挑剔的客户可能不愿意以完全相同的方式消费，但他们仍然需要改进服务以保持忠诚度。

ingPost想要跟上用户的步伐，需要一个新的专有物流软件平台，该平台整合了来自该地区其他供应商的最后一英里快递服务-包括快递服务和包裹储物柜-以及它自己的服务。机器学习和人工智能工具正在引进，以便在包裹到达前半小时提醒顾客。SingPost认为，这是对曼谷和雅加达等密集城市的模糊指导的重大进步。像这样的有形增强的回报？新的定价权。

第二个优先事项是投资于技术和自动化，以提高生产率，为能够促进盈利增长的项目释放资金。动态路由软件是实现这一目标的工具之一。该软件可以节省操作者的时间，燃料和维护费用，通过取消手动规划路线的需要，减少卡车所需的运行次数，缩短它们所覆盖的距离，并根据实时情况调整路线。

在世界某些地区-尤其是美国-这类软件已经无处不在。亚太地区的情况并非如此，就像南美一样，亚太地区采用这一模式的速度较慢。这种滞后意味着动态路由可以帮助这些地区的运营商在该部门数字化时站稳脚跟；它甚至可以提供一种瞬息万变的竞争优势。一家亚太地区的运输和物流公司在试点后很快就实现了13%的皮货和送货效率的增长。

第三个优先事项是创造新的商业模式，以打开充满希望的市场。这可以采取多样化的形式，进入全新的领域，就像新西兰邮政为期四个月的试点计划，把肯德基的膳食送到省城市陶朗加的家中。该试点模拟了食品配送初创企业，依靠的是单独签约的司机，他们使用自己的车辆，而不是邮政货车。尽管新西兰邮政选择不再继续提供热食，这项实验还是对随需送货产生了深刻的见解。它的另一个粮食伙伴关系更进一步。该公司正在与"我的食物袋"(My FoodBag)的订购服务合作，这一合作要求新西兰邮政建立周日送货的能力。

技术可以帮助T&L公司瞄准有希望的新市场。例如，无人机有能力改变该行业在难以盈利的农村地区的存在。中国在线零售商京东在更大范围内推进物流业务，有200多人参与了无人机送货计划，该项目涉及对农村购物者的试飞。

疲劳有风险，挑战比比皆是

对运输和物流部门的任何老牌玩家来说，专注于机遇和挑战并不容易。来自客户的需求正在增加-满足他们往往只是保持在游戏中而不是赢得它的一种手段。

T&L运营商要承担一些责任。从历史上看，该行业并没有优先投资于技术，而是更愿意将利润转移到实物资产上，而不是软件上。在一个客户期望迅速上升的时代，这已经站不住脚了。零售商和工业集团等利润丰厚的企业客户完全愿意抛弃旧有的物流合作伙伴，将自己的业务置于更新的、更加灵活的数字平台上，这些平台可以提供更加定制的服务(通常是通过向这些老牌运营商出售聚合接入)。

客户期望更短的交货时间，更多的交付全部和按时完成。他们希望有更高的定价透明度和实时跟踪业务的能力。数据也是一个优先事项：它必须以一种易于分析的格式提供给客户.这意味着，任何物流伙伴提供的软件接口必须是尖端的，同时还集成了电话通知、全球定位系统跟踪和无数其他应用程序。这是一项艰巨的任务。即使一家公司准备花费巨资来升级它，也无法确定客户是否会留下来。相反，大型IT项目所带来的不确定性，可能会把客户吓跑到一个已经拥有现代平台的数字新贵手中。

另一个复杂因素是物流向企业向消费者模式倾斜的方式。传统上更注重企业与企业之间关系的公司已经被卷入了激烈的战场，这是消费者家庭的最后一英里。住宅配送的过度增长伤害了一些物流集团，尤其是在美国。这一趋势在一定程度上反映了新西兰"仓库"(The Warehouse)等零售商的行为转变。这些零售商过去依赖于顾客徒步前往其类似的商店购买家具和其他商品，但现在已开始接受上门送货。处理这种庞大托运货物的T&L运营商需要对司机进行安装和客户服务方面的培训，同时还需要应对在较零散的B2C交付模式中可获得的规模经济减少的问题。

最后一英里还因为新玩家的到来而变得更有竞争力，他们更注重技术和客户体验，而不是物理基础设施(见图3)。在亚太地区，这些资产轻的公司包括sendle和instatruck，这些初创公司没有货车，但通过以折扣价格购买其他快递网络的未开发容量，提供低成本的送货服务。这一模式虽然具有创新性，但受到传统玩家物理网络的限制。它还为现有公司提供了填补闲置产能的战略机会。

在跟上最新软件进步的同时，成熟的团队也必须与技术进步带来的收益不断商品化这一事实作斗争。今天，技术正在通过价值链优化收入和成本-从销售和营销到仓库自动化和动态路由。高管们必须利用这些进步，但它们本身不会成为持久竞争优势的源泉。

从长远来看，成功仍然是可能的

要解决这三个具有影响力的战略领域，就必须尽早开始转型之旅。这往往涉及到你拥有的东西，而不是你希望拥有的东西。令人高兴的是，老牌运营商正坐拥一项隐藏资产，这在这场战争中将是无价的：数据。

为战略转换提供动力所需的大部分数据已经在组织内部捕获。生产力的提高可以从基本数据分析开始，再加上操作规程。仅仅是让销售团队了解有关业务表现的基本事实-比如账户盈利能力和为客户提供服务的真正成本-就可能成为提高利润率的催化剂。

通过使用数据可视化工具构建仪表板，该公司得以转向单一的、可靠的运营"真相"版本。仪表板包含来自整个组织的所有关键仓库级指标。高级管理人员对业绩的监督也以类似的方式演变，出现了新的治理结构和会议节奏。这些措施帮助节省了1亿多美元的费用。

而现任者则需要双轨制的技术方法。一方面，他们需要用瀑布式的方法来保持核心平台的健壮性，但他们也需要遵循一种敏捷的方法，以更创新的、以客户为中心的系统。在实践中，这意味着该部门的主要公司越来越多地采用分阶段的技术方法，一种基于不断跨越和重新考虑优先事项的方法。他们也乐于通过与数字播放器合作或购买数字播放器来建立能力，而不是总是试图在内部开发技术资产。

这位全球电子商务领先者仍然是澳大利亚物流服务领域的相对新手-亚马逊在2017年12月才在澳大利亚开设了首个物流服务中心，这一事实突显出，在亚太地区仍有很多需要发挥作用的地方。整个地区的运输和物流业仍在塑造未来。通过加强服务、提高生产率和寻找新的商业模式，老牌企业可以生存下来，甚至能够茁壮成长。