关店300家的海底捞，旺店模式怎么就失灵了？

这两天整个餐饮圈都在讨论海底捞关店300家的消息，我分享了海底捞关店给餐饮人的三个启发：

1.选址绝对是影响餐饮成败的关键因素。很多人抱着酒香不怕巷子深的，侥幸心理，总觉得自己再差的地方也能做的比别人好，海底捞做的不够好吗？地方选错照样得关店。

2.做品牌不能盲目扩张。很多餐饮人都是先靠运气赚钱，最后再靠实力亏掉。餐饮行业经验是最靠不住的，小本买卖靠经验，规模化经营一定靠的是科学和系统。永远要记住，店多不等于就能赚更多钱，关键还得看你的顾客有多少，品牌扩张一定是先有市场需求再去满足需求，而不是开了新店再去创造顾客。最怕的是，开了新店，却只是从老店里分流顾客，那么这样的扩张自然是得不偿失的，这也是海底捞关店的根本原因。

3.在品牌管理中要重视企业文化的打造。初创期品牌管理，靠老板的个人魅力就可以，扩张期的品牌管理，要靠制度和系统，进入成熟期以后的品牌管理就要靠企业文化去驱动了，因为这个时候你不仅是要和行业内的竞争对手去竞争，更重要的是要打败过去的自己。

今天我想沿着前边说的“店多不等于更赚钱”这个话题来详细分析一下为什么海底捞的旺店生意会失灵。

众所周知，海底捞作为火锅第一品牌，餐饮行业的龙头老大，一直以来以其好服务著称，排队等位是吃海底捞标配的仪式感。我们听闻的海底捞的很多好服务，很多都是发生在排队等位这个场景中的，此举为海底捞积累了口碑，让海底捞成为了业界第一品牌。

发展期的海底捞可谓优秀，但还不能算是辉煌，海底捞从优秀走向辉煌的转折点是上市。上市以后的海底捞才算是真正步入了品牌发展的成熟期，这一阶段的海底捞是危机并存，一方面手握资本，又占尽行业头部优质资源，所以很快就发展了多条业务线并存的庞大帝国，并实现了多个业务版块的拆分上市，此时的海底捞已成为资本市场的新宠，其创始人不仅摘得餐饮首富的头衔，好多次夺得新加坡首富的桂冠。

繁荣的另一面则是危机，进击的海底捞，在享受资本市场簇拥的同时，也要承担资本的更多期待，因为资本向来是为了追求利益更大化的。因此我们看到了快速扩张的海底捞，在短短的时间内，门店数量的成倍增加，这也就导致了海底捞在公告中自己总结的三个问题：选址失误；管理人才不足；企业文化缺失。海底捞的自我剖析看似真诚又深刻，其实还是避重就轻。以海底捞的团队水平，会出现选址失误吗？以海底捞的管理系统，会因为管理不到位出现问题吗？相信这些理由的人，看来还是对海底捞不够了解。

其实问题的根源只有一个：海底捞吸引人的魔力失灵了。

为什么选择海底捞，大部分人都是冲着它的服务去的，很多没有吃过海底捞的人，第一次吃海底捞多半是冲着它变态服务的传说和名气去的。尽管海底捞自己不太愿意承认，好服务的确是它吸客的法宝，也是海底捞竞争力的核心。

好服务形成的弊端是啥？贵，不得不承认，海底捞的价格和它的服务是成正比的，服务有多好，价格就有多贵。高价格给他带来高利润了吗？并没有，海底捞的综合利润率才12%不到，在整个行业中也算是垫底水平了。而且还有一点不容忽视，海底捞的租金成本是远低于同行的，因为它有品牌议价权，海底捞在很多地方都可以享受低租金甚至免租金。低成本、低租金，结果利润也不高，原因就在于人力成本非常高。你以为海底捞的员工为什么愿意那么卖力的服务顾客，就是因为收入高。餐饮老板们经常讨论海底捞为什么学不会，其实原因很简单，因为没有它舍得花钱。

我们常说盈利模式，海底捞的盈利模型是基于品质服务带来的顾客满意度，好服务意味着高成本，高成本形成了高客单，高客单倒逼好服务，如此形成了海底捞的不断走高的盈利飞轮。这和蜜雪冰城及华莱士的通过性价比形成规模，通过规模形成成本领先战略，通过成本领先支撑高性价比的不断走低的盈利飞轮是正好相反的。

蜜雪冰城和华莱士不断扩张，会让他们的路越走越宽，因为规模越大，他的极致性价比战略就更加奏效，对中低端用户就更具吸引力，而下沉市场潜力无限，广阔天地大有作为。海底捞的扩张则恰好相反，规模越大，会让它的优势越小，暴露的问题会越多，危险也会随之增大。为什么会这样，我总结了几点原因：

1.客群的变化。火锅的用户总体还是以年轻人为主，发展期的海底捞核心用户是70/80后，步入成熟期以后的海底捞，用户主题则成了90/00后。70/80在消费时注重服务和体验，所以好服务正中下怀，会让他们感觉被尊重，感觉吃的有面子。90/00后消费理念则完全不同，他们更喜欢个性的张扬，不喜欢端着的感觉、不喜欢拘束和不自在，因此海底捞的很多所谓极致服务，在他们看来都是大型的社死现场，除了尴尬，只有迅速逃离才能治愈。尽管海底捞后知后觉的推出了海底捞史上最佳的服务——请勿过度服务，依然很难挽回逐渐流失的年轻人。

2.竞争市场的变化。海底捞发展初期，市场上的竞争对手都很弱，所以通过好服务让人眼前一亮的海底捞很容易就杀出重围。进入成熟期的海底捞，虽然贵为行业霸主，但是面对来自四面八方的竞争对手，也很难招架得住。随着巴奴、捞王、呷哺、小龙坎、周师兄等一大批火锅细分领域的佼佼者脱颖而出，无一不是在蚕食海底捞的市场。这些品牌或是产品、或是环境、或是体验，都在用不同的个性方式去吸引不同的客户群体。新客户吸引不来，老客户在流走，这就是作为行业老大不得不承受的磨难。

3.战略方向的误判。扩张，是资本使然，其实也是海底捞的战略选择。品牌的扩张分两种：一种是进攻型的攻城略地，另一种则是战略性防御。进攻型的扩张一般是行业二三线品牌的战略，行业领导者品牌使用的更多的是防御型扩张。随着城市发展，因为中小商圈化现象加剧，消费者越来越懒，只有不断扩充门店，让自己和消费者越来越近，才能减少客户的流失。因此，海底捞的扩张，不是进攻而是防御。扩张导致门店翻台率整体下降，这是必然结果，因为它没有开创新顾客，只是让老顾客更加分散。随之而来的是服务成本的上涨，以及服务品质的下降，因为人是海底捞模式中的关键因素，而人恰好也是门店管理所有因素中最不可控的因素。人不可控，就会导致海底捞模式很难复制，不光别人学不会，海底捞自己复制的成本也极高。所以，海底捞的扩张本身就是将自己陷入到了艰难境地。

4.多品牌战略的失误。海底捞要吸引更多年轻人，抛开服务做性价比更高的生意，有没有可能？当然有。海底捞不光是打了U鼎冒菜这样的副牌，这两年也投资了不少子品牌，U鼎冒菜也上市了，这正说明这条路是走得通的。与其辛苦扩张去留住顾客，倒不如通过副品牌，卸下服务的枷锁，告诉更多人，不止是服务，海底捞也有很多面。

分析了这么多，其实只说在说海底捞火锅品牌的变化，海底捞火锅关店，并不意味着它的失利，反观海底捞背后的餐饮集团，这才是我们想象不到的成功。没有什么永恒不灭的品牌，就像海底捞创始人张勇说的，海底捞总有一天会死的，但我想他说的可能是海底捞火锅，真的到了那个时候，海底捞可能早已不只是一个火锅品牌，它背后的产业，可能早已深入到餐饮行业的方方面面，到那时候，才是真的利于不败之地。