星巴克：如何从1到N？复盘其成功路径及对我国连锁餐饮的借鉴意义

（报告出品方/作者：信达证券 范欣悦）

一、星巴克如何从1到N？

1.1 1971~1992：星巴克的出现改变了美国喝咖啡的偏好

速溶咖啡培育美国咖啡市场。

二战时期，美军为提高军队战斗力，将速溶咖啡作为补给发给士兵以改善精神状态，士兵们对咖啡形成了依赖，在战后推动了速溶咖啡消费的大众化。

瞄准意大利式咖啡馆体验，切入咖啡连锁赛道。

星巴克品牌成立于1971年，由于咖啡豆质量高，迅速在西雅图地区建立良好的品牌声誉。霍华德•舒尔茨于82年加入星巴克，在一次意大利的商务考察中，他看到意式咖啡馆的潜力；85年离开星巴克成功创办IlGiornale咖啡馆，并于87年完成对星巴克的收购，IlGiornale与星巴克合并，以星巴克这一品牌切入咖啡连锁赛道。

1.2 1993~2000：本土快速扩张，规模效应显现

咖啡较高的渗透率为扩张奠定基础。

根据Starbucks: Delivering Customer Service，1.09亿人（约占美国人口50%）有每天喝咖啡的习惯，可见咖啡在美国的渗透率很高。

而星巴克在美国尚有一半城市尚未覆盖，有广阔的拓店空间；在已经覆盖的市场上，星巴克门店密度还未饱和，在南方地区上，平均每11万人只有1家门店，而在西南太平洋地区平均每2万人就有1家门店。

门店网络迅速加密，同店收入仍正向增长。

FY91年以前，星巴克为了保证门店服务的质量，所有门店都是直营店；FY91年开始，机场、高端酒店开始采取授权经营模式。

FY92~00年，门店数量从154家增至3501家，CAGR达到47.7%。

即使在快速拓店的过程中，星巴克同店销售额依旧保持正向增长。

规模效应渐现，成本率降低。

快速拓店也使星巴克逐渐获得规模效应。93、94年，星巴克分别在华盛顿和宾夕法尼亚建立两座烘焙工厂提高了运输配送效率，同时不断扩大原材料的供应网络，带来成本率（包含原材料，运费、租金等）的下降。

研发爆款产品驱动收入增长。

95年以前，星巴克从未增加过任何新品，这主要源于舒尔茨对意式浓缩咖啡的执着追求。

94年5月，曾就职于软饮店的两位员工进行各种尝试，在使用现有库存配料的基础上，调配出口感优质的饮料。同年，星巴克收购Coffee Connection，沿用其奶昔饮品的名称，将改良后的配方取名为“星冰乐”。

95年夏天，星巴克正式在美国及加拿大的所有门店发布星冰乐，产品上市仅一周就售出20万杯，当年销售额占比达到11%。

96年星巴克还推出瓶装即饮星冰乐。星冰乐的诞生丰富了星巴克的产品矩阵，吸引了原本没有喝咖啡习惯的消费者，增加了非咖啡主要消费时间段（一般为早晨和午后）的收入。

拓展其他零售业务增强客户触达。

星巴克通过杂货店、批发店（与卡夫食品合作）、线上渠道以及邮件点单渠道销售咖啡豆等产品，并和百事可乐合作推出瓶装的卡布奇诺软饮，与Dreyer合作推出优质的雪糕产品。

根据Starbucks: Delivering Customer Service，00年公司非门店渠道收入占比仅为15%，但40%的星巴克顾客在第一次门店消费之前就通过非门店渠道购买过星巴克的产品。

1.3 2001~2008：强控制力授权，大举进军海外市场

引入全自动咖啡机，提升产品的标准化程度。

00年之前，星巴克门店主要使用La Marzocco 半自动咖啡机，咖啡师需要手工操作，控制萃取时间和压力，制作一杯咖啡的时间常常在3分钟以上。

随着全球化扩张，星巴克大部分门店逐步换成Verismo和Mastrena等全自动咖啡机，简化咖啡制作流程，提高咖啡制作效率和标准化程度。

授权模式进行全球扩张。

96年开始，星巴克开启全球扩张的步伐，先后进入日本、新加坡等市场，海外门店占比从00年的22%增至08年的30%，海外扩张明显提速。

根据各个国家不同的市场情况，采取独资自营（股权比例100%）、合资公司（股权比例50%）、许可协议（股权比例5%）、授权经营（股权比例0%）四种模式。

如在中国市场，星巴克最初采取授权经营和许可经营方式开展业务，此后随着中国市场的门店运营成熟以及05年中国放开外商设立独资商业企业政策，星巴克逐步收回股权，17年星巴克实现对中国大陆市场所有门店100%控股。

星巴克对授权门店的控制力度大。

授权方都是在当地市场拥有长时间连锁餐厅经营的龙头企业。授权门店的位置要符合星巴克对客流量和目标客群的要求。

门店的咖啡豆、咖啡机等物料和设备都由星巴克独家供应，同时门店员工也需经过星巴克的专业培训。

快速扩张给供应链带来巨大挑战。

FY00~08年，星巴克全球门店数量增长了1.31万家，运输和物流系统承压，08年能够及时收到所需物品的门店比例仅为35%，尽管公司在这一时期向上游加强了产业链整合，原材料的价格得到控制，但由于物流运送的低效率，成本率（包含原材料、运费、租金等）不降反升。

产品和服务质量下滑。

快速拓店带来员工服务质量下降，预磨咖啡粉的使用也使咖啡口感发生变化，导致门店体验下滑。FY04年之后，北美市场订单量和同店营收增速趋缓，叠加金融危机的影响，FY08Q1首次出现同店收入的下滑。

1.4 2009~2019：改善供应链与管理，毛利率持续提升

引入智能化技术提升门店经营效率。

星巴克门店经营效率低的原因之一就在于门店管理系统落后，舒尔茨重新掌权之后的第一件事就是引入智能化设备进行门店管理，如用自动收款机替换了收银机。

在快速拓店的过程中，员工数量的增加和培训费用的提高导致了门店运营成本不断上升，星巴克通过引入新的人力管理软件帮助门店经理安排人手、简化工作流程，提升员工的工作效率，降低店铺运营成本，FY08年星巴克的运营费用率36.1%逐步降至FY18年的29.1%。

改革供应链管理体系。

星巴克的供应链改革分三个层面：

（1）重组管理团队，将供应链管理分为四个环节：计划、采购、制造、交付，每个环节各司其职。

（2）“记分卡”制度管理第三方物流，星巴克的运输环节大多外包给第三方物流，通过“记分 卡”制度挑选表现优异的第三方物流公司，提高物流效率。

（3）培养专业人才补充供应链管理团队，为现有员工提供供应链管理能力培训。

重新将产品质量与用户体验放在第一位，毛利率持续提升。

星巴克在金融危机后关闭了近600家门店，特别在08年2月，全美门店统一停业，对所有咖啡师进行3小时咖啡制作培训，战略重心由快速拓店回归为顾客提供优质的服务与产品。

强品牌力也令星巴克的毛利率持续提升，FY08~18年，星巴克毛利率超过55%且不断提高。

1.5 2019至今：打造啡快概念店，提升数字化运营

打造“啡快”店，提升门店运营效率。

19年7月，星巴克在中国推出在以数字化“第四空间”为核心的啡快概念店，集合“在线点，到店取”的啡快服务、专星送外送服务和到店顾客体验三大功能，目标人群是快节奏的消费者，提高门店效率。

20年新冠疫情进一步加速了啡快服务、啡快概念店的发展，截至21年4月，中国啡快概念店超过50家。移动端啡快服务订单贡献销售额从FY19Q4的3%增至FY21Q2的19%。

二、经营、财务、估值复盘

2.1 经营复盘：拓店的三个阶段

前期门店数量高速增长。截至FY21Q3，星巴克在全球共有3.33万家门店，其中中国门店数 量5135家。

门店数量增长经历三个阶段：

（1）FY92~00年门店数量CAGR为47.7%，这一时期主要在本土市场加密拓店，且主要以直营店为主。

（2）FY01~07年门店数量CAGR为 21.3%，进军海外市场，授权门店数量快速上升。

（3）FY08~20年门店数量CAGR为5.7%，金融危机后全球门店整顿，关闭经营差的门店，注重提升店铺经营效率，海外扩张更关注质量。

2.1 经营复盘：同店收入表现强劲

同店收入表现强劲，海外门店逐渐发力。

除FY08~09年受金融危机影响，同店收入下滑，星巴克实现了长达30年的同店收入正向增长。

同店收入增长由量驱动转为由价驱动。

FY14年之前，星巴克同店收入增长主要由门店快速扩张以及订单量高增长驱动。FY14年以后，随着门店密度增加，订单量增速放缓，同店收入增长转而由客单价提升驱动。

2.2 财务复盘：收入增长与拓店吻合

快速扩张和强劲的同店表现共同驱动收入增长。上市以来，星巴克的收入经历了三个阶段：

（1）FY92~00年收入CAGR为46.3%，国内门店快速扩张，同店订单量增长，同店销售额 增速超过5%；

（2）FY01~07年收入CAGR为23.5%，海外门店的增长推动营收增长，同店销售额持续增长但增速放缓；

（3）FY08~19年收入CAGR为8.9%，金融危机之后，星巴克订单量增速放缓，收入主要驱动因素为客单价的提升。

2.2 财务复盘：毛利率不断提升

毛利率呈上升趋势。

（1）FY91~96年，毛利率波动较大，主要是原材料的价格波动所致；

（2）FY97~06年，即使在全球扩张导致租金成本率提升的背景下，毛利率依旧从51.80%增 至59.10%，主要原因是星巴克不断在全球拓展供应商网络，带来原材料成本的下降；

（3）FY06~08年，毛利率从59.18%降至55.23%，主要原因是供应链拖累，以及门店快速扩张导致运输成本提升；

（4）FY09~18年，毛利率从55.75%增至2018年的58.80%，主要原因是供应链和门店改革后，运输成本率下降，原材料利用效率提高以及客单价的持续提升。

2.2 财务复盘：期间费用率下降

期间费用率逐年下降，其中店铺经营费用占比高。

店铺运营费用主要包括人力支出和租金支出。

（1）FY91~96年，期间费用率降低，主要原因是同店营业额高增长及门店数量扩大带来的规模效应，店铺经营费用率下降；

（2）FY97~08年，期间费用率基本持平，店铺语音费用率小幅上升，主要是门店高速扩张导致人力成本上升所致；

（3）FY09~18年，期间费用率明显下降，主要是门店引入智能化设备后，人员配置效率提高，店铺经营费用率下降所致。

2.2 财务复盘：净利率整体呈上升趋势

净利润增长迅速，净利率波动上升。

除FY13、FY18、FY20年特殊情况以外，星巴克的净利率基本呈上升趋势，FY19年达到13.6%。FY08年以后净利率提升较为明显，主要是供应链和门店改革后，毛利率提升叠加期间费用率降低所致。

2.3 估值复盘：快速扩张期享受高估值，稳态估值30x

快速扩张期估值超50x，稳定增长期估值约30x。

（1）1992年6月~1993年9月，PE从75X升至97X，资本市场信心强劲，门店快速扩张，估值一路上行；

（2）1993年9月~1999年12月，PE从97X降至50X左右，门店扩张导致同店销售额增速放缓，估值趋于合理；

（3）2000年1月~2001年2月，PE从61X升至141X，大举开拓海外市场，打开想象空间，估值迅速提升；

（4）2001年3月~2007年5月，PE从141X下降到30X左右，星巴克海外经营业绩不达预期，估值下行；

（5）2007年5月~2009年3月，PE从30X下滑到16X，金融危机期间同店收入下滑，叠加星巴克供应链管理和门店经营效率低带来的成本费用率提升导致其盈利能力下降；

（6）2009年4月-2020年5月，PE从21X升至30X左右，舒尔茨重新掌权提振资本市场信心，供应链与门店改革之后净利率持续提升，中国市场迅速发展，估值平稳向上；

（7）2020年6月至今，全球流动性宽松带来股价迅速上涨，估值提升。

三、星巴克的成功路径及借鉴意义

3.1 迅速拓店占领消费者心智

优先扩张消费实力强的地区，再做下沉。

92年星巴克在上市之后开启快速拓店的步伐，首先选择美国人均收入排行靠前的州和城市，通过收购波士顿大型连锁咖啡馆Coffee Connection，成功打入康涅狄格州、新泽西州、马萨诸赛州以及纽约州市场，在不断加密已覆盖市场的同时，相较于竞争对手更早地做下沉市场的布局。当时这些地区以单体、个人咖啡馆为主，连锁咖啡品牌少。

3.1 迅速拓店占领消费者心智

先发优势助力星巴克占领全球市场。

从区域市场看，英国和加拿大都诞生了可以和星巴克抗衡的本土连锁咖啡品牌（Costa和Tim Hortons）。

这些连锁咖啡馆在星巴克进入本土市场前已耕耘多年，品牌更受当地人认可。但由于进行全球化扩张较晚，这些品牌在国际市场上品牌力远落后于星巴克。

星巴克凭借授权模式较早进行全球化扩张，在东亚（日本、韩国、中国）等地区咖啡市场培育中奠定了品牌地位，先发优势明显。

提升品牌力获取租金优势。

形成强品牌力后，星巴克能够以更加优惠的方式租下商铺，FY19年星巴克租金成本占总成本比重为7.27%，远低于咖啡馆行业平均租金成本占总成本比重为10~12%，品牌影响力为其带来了较大的租金成本优势。

3.2 第三空间更加强调产品和服务细节

“第三空间”沉淀顾客，链接品牌与消费者。在星巴克不断做大的过程中，舒尔茨发现了咖啡厅有成为“第三空间”的潜力。

“第三空间”是指除了家和工作场所以外的安全且中立的公共空间。星巴克不仅为消费者提供优质的产品，同时设计风格独特和宽敞的客区为消费者提供了合适的社交场所，从门店的体验出发，满足了消费者的社交需求。

极致的门店细节：

整体色调以茶色和柔和色调为主，暖色系使人更愿意在店内停留。柜台的横向设计使每一位顾客都能面向吧台，降低了排队的焦虑感。用隔音罩降低星冰乐搅拌器噪音，收购“Hear Music”音乐公司专门为门店设计音乐。

优质的服务：

早期在美国市场扩张时，星巴克对门店服务非常重视，要求新员工学习软性技能，包括如何迎客、保持眼神交流、面带微笑、能够记住顾客的名字、主动创造沟通的机会等。

早期星巴克也接受顾客的定制化需求，这虽然导致咖啡制作的低效率，但有效的拉近了品牌与顾客的距离，增强了顾客粘性。

3.3 打造爆款产品

加速产品迭代，打造爆款。

在西雅图设立研发部门Tryer Center进行新品研发和创新，新品在推出前会经历对照组测试、店内和市场测试、配方改进等流程，新品开发周期在12~18个月。

3.4 构建私域流量

零门槛的会员体系，培养品牌忠诚度。

18年取消了购买星享卡或星礼包注册会员的制度，用户通过手机端注册即可免费成为会员，会员门槛大大降低。降低了升级需要的条件。

缩短了降级制的期限时间和优惠券的有效期促进了消费频次提高，进一步增强会员的黏性。

截至2021年6月末，星巴克中国90天活跃会员1700万人；美国90天活跃会员超过2400万人，会员贡献收入达51%。

3.5 建立供应商评级，提升供应链效率

建立供应商评级体系。

星巴克的咖啡豆供应商分布数十个国家，为了保证咖啡豆的品质，星巴克在全球运营和创立了10个种植者中心，帮助当地种植者科学种植，提高咖啡豆质量。

另 外，在咖啡豆供应商管理上有一套完整的评价系统，从2001年开始，星巴克建立C.A.F.E.条 例（咖啡和种植者公平条例）用来评价和考核咖啡豆供应商，产品质量，经济责任，社会责 任和环境领导力四个方面给供应商打分，将供应商分为战略供应商、首选供应商和认证供应 商，星巴克只接受通过认证的农场提供的咖啡豆。

3.5 建立供应商评级，提升供应链效率

建立区域为核心的加工和配送系统，加强对第三方物流的管理。

（1）从加工环节看，咖啡豆由烘焙工厂集中加工再向门店供应。目前拥有5家咖啡烘焙工厂 ，并在全球拥有24个合作制造商为当地市场供应烘焙咖啡豆。区域化的集中加工简化门店咖 啡制作流程，减少门店的人员配备，提高门店效率。

（2）从配送环节看，配送由三大模块组成，6个“绿色咖啡”仓库、9个区域配送中心、48个中央配送中心。“绿色咖啡”仓库位于烘焙工厂附近，其作用是储存未加工的咖啡豆。

区 域配送中心负责配送包括烘焙好的咖啡豆在内的所有星巴克零售店需要的物品。

四、风险提示

食品安全风险。

门店快速扩张带来客流分散，进而导致同店营收和利润下滑。

研究报告使用的公开资料可能存在信息滞后或更新不及时的风险。

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