企业防御型战略制定与实施策略研究报告（三）
第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结
很多企业都无法避免这样的经历，企业发展到一定阶段，就算是领头羊，也会遭遇利润的天花板。成为行业领先品牌是否就可以高枕无忧？
对于技术含量相对低、进入门槛不高的快销品行业，一旦市场进入高成长期，小企业就会利用成本优势蚕食辛苦培育市场的领先者的份额。以致很多领头羊企业都无法避免这样的经历：开始做市场时，希望自己的产品能在渠道销售顺畅、能进大卖场，但当产品畅销、进了大卖场时，又不得不面临——冲货砸价的混乱局面及卖场各部门的摧残。企业发展到一定阶段，就算是领先者，也会遭遇利润的天花板。
一、情景案例
“老公，喝过早茶吗？”三园食品股份公司董事兼财务总监詹琳在电话中问候着。
“刚刚结束，将领导送走，你吃过吗？”詹琳的老公、三园食品股份公司董事长程明一边经过幽静的走廊走到自己608房间，一边与太太通话。
“早上与孩子一起吃的，我也刚到办公室。”詹琳在电话中继续道，“你现在讲话方便吗？”
听到方便时詹琳讲道：“财务部已完成去年的年度财报编制工作，我们去年销售增长率还不到5%，没有完成预定指标。”
程明说：“这在我的预料之中，利润指标以及增长指标怎样？”
“这两项指标完成了，还略有超额。我担心的是下周要召开的年度董事会，两位老人家是否能满意你接班后第一年的这份业绩单。”詹琳电话中忧虑道。
“好吧，这次巡察南方市场收获很大，程希与张涛他们几位按计划今明两天都该回去了，后天我们组织召开一次经营讨论会，沟通一下各地市场竞争态势，再讨论下一步发展战略，以便向董事会报告。”程明安慰着电话里的詹琳。
“好吧，你多注意身体，我和孩子明天到机场接你！”
年报隐忧
次日下午16:00，从广州返回的航班上，程明望着逐渐变小的广州白云国际机场，思绪被拉回到去年7月。上市后经过一年多运行奠定了良好发展基础的三园食品股份公司，其创始人程海先生让公司总经理、大儿子程明接替自己担任公司董事长职务，将三园食品的经营管理权移交给下一代，自己仅保留公司董事，结束了10多年的创业生涯。
程明担任公司董事长后，与他带领的一班年轻伙伴组成了三园食品股份公司新的经营管理团队。新团队上任后向公司董事会呈报的年度经营计划表明：新年度经营销售增长率为15%，利润增长率为10%，分别比上年指标有所提高。基于三园公司当时拥有市场占有率24%的领先地位和良好的品牌影响力，管理团队普遍认为在原有基础上销售与利润双项指标一定能实现近20%的增长。
但是，由于在华南与西南市场投资建设的两个大型研发生产基地，占用了三园过多的流动资金，使市场销售推广资源投入不足，严重影响了部分新产品的市场推广工作，进而导致市场销售没有完成年度总目标。
一个多小时的航程很快过去了，程明在到达厅出口看到前来接机的詹琳和孩子，一家三口人亲热地拥抱后一起上车向市区驶去。
红海搏击
第二天，在公司相对简朴的小会议室，分别坐着总经理程希、销售副总经理张涛、市场总监于进、财务总监詹琳和研发技术总监苏言。程明注意到大家都略显疲惫，他们也是刚从各地市场视察回来。
“各位辛苦了，本该让你们再休息两天的，但下周公司董事会要召开年度会议，我们需要确定新年度经营战略计划，因此只好辛苦大家。”程明讲道，“下面先请詹总监给我们介绍一下去年的经营情况，然后大家一起讨论。”
“首先告诉大家一个好消息和一个坏消息。”詹琳以其特有的风格一开口就吸引了参会者的注意，“好消息是经过在座各位与全体员工的共同努力，我们去年超额完成年度利润指标，实现净利润近9000万元，利润增长率接近12%。”
詹琳讲到这里停顿一下环视与会人员，看到大家脸上浮现出笑容，继续自己的发言：“坏消息是虽然我们完成利润指标，但是我们销售增长不到5%，市场占有率提升1.8个百分点，仅达到26.7%，与我们年度目标30%相差3.3个百分点。根据财务报表数据显示，我们今年之所以能在未完成销售指标的情况下完成了利润指标，是因为我们通过渠道变革和市场结构调整，加强了在三、四级市场的销售，降低了渠道费用。如果单凭以往一、二级商超等大卖场渠道实现的销售，其高昂的渠道费用将会蒸发掉我们大部分利润。” 作为公司董事兼财务总监，詹琳希望各位能够从表面的喜悦中清醒过来。
“如果在新年度我们不能从根本上扭转销售增长的下滑局面，根据目前的市场发展趋势，三园公司将进入负增长时期，届时我们一定会陷入利润大幅度下降的不利局面，而我们大家也将失去现有的职位。”
看着大家由红变白的脸色，程明希望先缓和一下会议气氛：“大家先介绍一下视察各地的市场情况，然后我们再讨论今年的战略计划。”说完将目光投向销售副总张涛。
张涛见程明望着自己，就发言道：“我先介绍一下北方市场情况。大家知道，我们的主要销售集中在具有地理位置优势和消费习惯优势的中、北方市场。由于冷冻食品行业进入门槛很低，目前这一市场遭受到来自山寨版小企业的大规模侵袭，在低端市场夺去我们一定的销售量，而低端产品市场一直是我们实现销售增长的重要支柱。”
张涛望一下大家：“由于近两年我们面对销量增速较快的二、三线市场、启动了万村千店的下乡计划，优化调整了渠道结构，使经销商渠道实现了销售增长——目前这一新渠道的销售占比突破销售额的50%。
“另外，目前市场上支持销量的主要是老产品，产品过于老化，竞争力下降。而去年我们推出的为数不多的新产品，却由于市场推广资源不足，导致消费者认知度偏低，没有形成销售规模，希望公司今年一方面加快新产品的投放数量调整产品结构，一方面保障营销费用加强新产品推广力度。”作为公司元老之一，张涛联想到当年三园产品刚刚推向市场时供不应求的场景，不由得感慨万分。
“我来说几句。”刚准备发言的程希被直爽的研发总监苏言抢了先。“我曾在去年的战略讨论会上讲过，如果公司压缩研发资源，将会给企业造成极其严重的不良影响。因为我们是一家依靠新产品技术发展的企业，中国的第一个冷冻汤圆、第一个冷冻粽子、第一个冷冻面点都是我们公司开发出来的。”苏言一发言就显得比较激动，“去年公司不仅没有保障年初确定的研发资金计划，甚至还压缩了新产品的市场推广费用，使我们投入大量资源开发出的产品没有能够实现预期销售，反而成为竞争对手攻击的目标。我希望大家能够反思去年的战略。”望着激动的苏言，作为公司总经理的程希觉得自己应为部下讲几句话。
商业模式创新
想到这里，程希挺挺身望着程明说道：“下面我介绍一下对目前市场的一些分析。我们今年之所以没有完成销售指标，主要是整个行业形势发生了较大变化。一方面，速冻食品行业目前陷入大面积价格竞争的胶着状态，导致包括想念、海湾、霸王等品牌企业纷纷调低终端价格，加大促销力度以应对行业竞争。另一方面，由于整个速冻食品行业步入微利时代，产品同质化程度越来越高，渠道压力较大。目前我们的一批经销商还有部分利润，二批、三批经销商的利润很低，因为产品价格已经透明了。而大卖场的销量虽然可观，但销售费用率过高，进场费、促销费、人员费、店庆司庆费、广告板面费等，有的城市甚至多达20多项，造成企业运营成本大量上升。
“第三个方面，随着中国区通胀预期加大，食品原辅材料价格持续走高，整个行业赢利能力普遍下降，未来我们将面临更大的竞争和赢利方面的压力。虽然我们去年重点开发了经销商渠道业务，但目前公司依靠产品销售获利这种单一的差价赢利模式，已经不能从根本上解决行业性问题，这需要公司从整体战略的高度进行赢利模式甚至商业模式的再造，以打破或颠覆行业现有传统规则。”
詹琳听到此急忙问：“在这方面你有什么建议？”“还是请于进给大家介绍一下他们市场部门的想法。”程希将发言的机会让给一直沉默着的于进——他的市场参谋。
“好吧，我给各位领导介绍一下目前行业传统商业模式存在的战略隐患。”市场总监于进优雅地侃侃而谈，“目前中国冷冻食品行业企业均采取的是通过销售产品获利的差价赢利模式，这种赢利模式适合技术含量高的行业。对于技术含量相对低一些的冷冻食品业，由于行业进入门槛低，一旦市场进入高成长期，一些中小企业会利用成本优势蚕食我们这些市场培育的领先者，在各个市场我们将逐渐丧失领先优势。” 于进停顿一下端起茶杯。
“那么有什么方法可以应对？”程明问道。
于进喝口茶放下杯子道：“突破产品边界，实现产业化经营，再造结构化的赢利模式。我们现在经营的产品属于饮食产业链的中部，在我们的左边是面粉、蔬菜与各种生肉原料生产供应商，在我们的右边是家庭消费者和集团消费者。如果按传统思维模式，要提升销售，我们必须加强现有家庭消费市场推广力度，同时在我们一直薄弱的集团消费市场投入资源进行重点开发。”
“但是我们的竞争对手一样可以沿着这条路径与我们展开竞争，更何况集团客户市场还需要一个培育的过程。”张涛质疑道。
“如果我们沿着传统思维这条路径去培育集团客户市场，不久就会发现我们会重新面临今天的问题。这就是我刚才提到的为什么要突破产品边界，实现产业化经营的核心。”于进解释道。
“5年前我们曾经投资了好知味快餐店业务，虽然5年来该业务发展缓慢，但由于其充分利用了我们公司现有的冷冻产品资源，使服务品质得到保障。如果我们能够投入一定的资源加快好知味的特许连锁业务开发，扩大好知味快餐业务规模，将为我们的冷冻食品创造一个新的垄断性销售市场。届时还可以通过两大业务的战略协同，促进新产品的推广和公司品牌建设，进而构建基于多种利润结构的新商业经营模式，使企业实现战略突破。”
“但是建设连锁快餐店需要投入相当大一笔资金，才能实现规模化经营。”程明指出其中的问题点。
“我们可通过股权增发方式在资本市场融资发展快餐连锁业务，因为资本市场比较看好中国的快餐业务。”于进建议。听到这里，张涛与苏言陷入深思。程明望了一眼詹琳，詹琳同时也在用明亮的眼神看着他点一点头。
决策困惑
会议结束后，程明与远在日本的父亲通了电话，将程希和于进的产业化经营思路向父亲做了介绍。程海在电话中说：“这次我们在日本旅游，特意了解日本冷冻食品市场的情况，目前日本冷冻食品的集团大客户市场规模占比高达70%，而三园的集团客户占比还不到5%，如果能将中国的集团客户市场开发出来，就可以使三园增加30亿元的销售，这将超过我们目前销售规模的两倍以上，这才是未来几年三园的经营重点，请不要偏离经营核心。”
“父亲，你不觉得程希和于进他们提出的产业化经营思想值得借鉴吗？”程明试探地问道。
程海说：“由于华南与西南的两大基地建设是我在任时定下的投资项目，你接班后负责实施，从而在资金方面对公司主营业务造成一些影响，这些都在我预期之中。你接班后第一年能够完成利润指标已经表现得非常好了，这证明我们的整体优势在提升吗。你要继续坚持我们过去的产品经营战略，不要轻易进入一个陌生领域，那是非常危险的。千万要牢记我们是一家民营企业，一定要稳健？？”
晚上回到家里，程明将父亲电话中的意见告诉了太太，詹琳说在会议结束后于进也找她交换意见，并说张涛与苏言二人不太赞同他提出的产业化经营。程明有些迷茫了。
如果你是程明，你该如何决策，是产业化经营还是谨遵父命坚守主业？
二、专家评析一
大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。
（一）功夫在“利”外
文/金焕民
程海对产业的忠实守候和专注让人钦佩。在中国，能够开启一个产业并始终稳居老大、始终坚守本业的企业并不多，而他却做到了。我常常想，也许在他的心目中，重要的不仅仅是他的企业，还包括这个行业。
这是他成功的原因，或许，也是他被动的原因。
行业之困
速冻行业是一个崭新而古老的行业。新在生产工艺，老在产品形态。
一个行业的健康、持续发展，来自两个关键支撑：一个是市场拓展空间，一个是产品价值提升空间。同样是来自传统，双汇何以迅速成为巨无霸？我想，一是迅速、大规模的替代，二是产品价值的大幅度、持续提升。
速冻行业与三园却没有做到。
首先，这个行业的主流产品汤圆、棕子、饺子，都属于小众产品，市场容量本来就有限。而且，对这些产品，从消费偏好的角度看，又都极具个性。能够抓住的顾客主要是懒的（不愿意做）、笨的（不会做）、忙的（没有时间做）、要求不高的（对口味要求比较大众的）。简单说，对于另外一个更大的消费群体——中老年消费者和有特殊偏好者，要么从价格上，要么从产品特色上都还一时难以满足。
这就是贵为行业老大，营业额却相对较低的根本原因。行业老大区区十几亿元销量，几千万元利润的企业到处都是。这样的行业，要么是行业空间狭小，要么是处于初期，竞争不充分。这两个因素在速冻行业客观上都存在，我认为更主要的是前者。
其次，持续进行产品升级的努力，产品价值却提升有限。行业的主流产品都不属于典型的营销品：一方面，消费者对这些产品很熟，即使不存在竞争，其价格也是“透明”的。另一方面，其产品的整体属性并非卓越，而是方便。这就使得其附加值提升的空间狭小并且困难重重。从这个方面看，真正的竞争对手甚至不是同行，而是强大的消费惯性。
背景资料提到新产品问题，我们能够得到的结论是，新产品没有少推出，却解决不了什么问题。我想，对于三园来说，所谓的新产品，主要应该是升级产品，也就是高附加值产品吧，并非真正取得创新的产品。
再次，由于受冷链的限制，仍然难以对目标顾客进行全方位的覆盖。这也在一定程度上限制了行业拓展速度以及行业规模。在这种情况下，对行业的守候与专注，三园就一时难以得到相应的回报。
老大之困
大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有掀起行业整合的行动。速冻行业可能恰恰如此。
区别不开就无法展开行业整合。而没有行业整合能力的行业老大，是没有前途的。我与大小速冻企业都有一定程度的接触。大企业指责中小企业低价竞争，中小企业抱怨大企业拉不开价差；大企业指责中小企业低质低价，小企业唯一的信心反倒是质量不比大企业差。
背景资料上多次提到中小企业的价格战。实际上，小企业哪有实力打什么价格战？所有的价格战都是大企业挑起的，而速冻行业，只有价格竞争，根本上就不存在什么价格战——大企业没有能力也没有意愿发动以行业整合为目标的价格战。
一方面，由于产品结构相对单一，速冻行业的大企业比中小企业更打不起价格战；另一方面，狭小的市场空间，获得的收益不足以补偿所付出的代价，也不支持价格战。
背景资料已经从多个角度证明了规模不经济。
事实上，多年积累下来的品牌与声誉，除了让三园成为行业老大（规模最大，产品附加值相对较高）外，并没有让三园从战略上获得更多好处。没有什么企业能够威胁三园的安全，尽管效益下降但生存和小康都不是问题，并且仍然是行业中的佼佼者。
三园缺的是什么呢？是持续增长的空间；是变得更加优秀的机会；甚至是维护老大地位的底气。以十几亿元的规模，想长期保持速冻行业老大地位，那是断然不可能的。
（二）曙光所在
上面说那么多，我想得出的结论是，在现有营销框架内，想解决三园的问题，是困难的。
在现有营销框架内，三园已经做得很好，甚至可以说达到了极限。在这种情况下，任何战术性措施都不足以解决问题。或者说，三园目前面临的不是如何有效提升业绩的问题，而是如何为业绩提升，创造空间的问题。
第一，将业务上升到事业高度，重新定义自己的业务。
如果说现有的业务就是三园事业的全部，那么，三园的事业肯定是做不大的。速冻业的现有主导产品都不足以托起一个超级企业，三园做了这么多年，并且贵为行业龙头，才实现区区十几亿元的销售额。况且企业不仅没有呈现出爆发之势，相反，2009年销售同比才增长不到5%。而且最大的问题还可能是，作为一个全国性规模的企业，三园在大多数市场，并不具有垄断性优势。它只是加在一起大，在每个具体的市场，销量并不大。在未来的竞争中，这种状况肯定会使三园在多数市场上，面对区域品牌和非品牌的竞争，进退两难。这是所有全国性市场的小众产品品牌都会面临的问题。
速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局限。
如果将速冻定义为“速成”产品呢？
社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越丰富，越来越高，另一方面，懒的、笨的、没有时间的也越来越多，这就为那些下锅即成的产品提供了巨大的市场空间。这些产品，要么强调美味，要么强调方便。前者追求价值，后后追求销量。就像徐福记，每个品种销量都不算太大，但众多品种加在一起，就形成了整体的规模或局部的规模。
第二，创新渠道系统，提高渠道效率，向渠道要效益、要发展。
全国规模的市场，对企业最大的考验是渠道效率。三园已经意识到，渠道的权利在上升，那么，对企业来说，已经不是如何对渠道进行精耕细作，也不是如何控制，而是如何有效地利用。
面对渠道的革命性变化，多数企业并没有形成革命性对策。速冻行业从一开始就受制于渠道，没有哪个行业像速冻行业那样，在渠道面前如此无奈。
无论如何创新，速冻行业都无法改变这个基本属性：核心技术有限的劳动密集型产业。这种产业最核心的竞争力是渠道效率与效益，而不是其他。甚至从长远看，品牌都是次要的。因此，如何与现代渠道建立战略联盟，可能是一个十分重要的战略课题。
第三，企划能力、研发能力和推广能力建设，是决定公司发展的另外一种关键问题。
如何有效推动更大范围传统和现代食品的“速冻化”，是速冻业迅速发展、迅速扩展行业空间的首要问题。而围绕这个问题，三大能力缺一不可。它们分别是企划能力、研发能力和市场推广能力。不解决这些问题，企业将不知道研发什么，如何研发，即使是研发出来了，也不知道如何成功推广。
第四，如何积极推动业务多元化问题。
作为一个经验曲线，中国各行各业的龙头企业很少能够依靠创业产业获得长期、持续增长。三园的主要竞争对手近年的利益也主要来自其他产业。
创业产业能够为企业提供的是市场、现金流、声誉和人力资源，企业有能力通过这些拓展第二甚至第三展示层面的业务，才能获得持续、长期增长的业务基础。
任何产业的发展，都具有周期性。企业很难依托单一产业实现持续、长期增长。产品需要组合，业务也需要组合。
这也是规律。
除非产业处于高速增长期并且这个增长期能够长期期待，否则，就必须考虑这个规律。这根本就不是一个坚持不坚持、有没有恒心和耐心的问题。
三、专家评析二
建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破：高调集中资源做传统业务，这是自行车的前轮；低调引进未来新业务集团，这是自行车的后轮。
（一）模式创新颠覆传统
文/李刚
程明目前面临两大问题：一是如何领导三园公司走出利润困境，二是如何平（博客）衡公司责任和对父亲的孝心。
作为冷冻食品行业第一品牌，三园采取销售产品获利的差价利润模式引领行业发展10多年，目前所面临的经营困境恰恰是它获得成功的差价赢利模式，正所谓成也萧何败也萧何。程明及其团队需要进行系统性战略思考——如何对使用10多年的商业模式进行创新？
可供选择的战略路径
任何一个企业在成为行业领先品牌之后，必须思考和解决一个战略问题——如何保持行业领先优势？
如果说三园以往的战略优势是技术研发，那么在冷冻市场成熟以后，产品技术的同质化已经使三园逐渐丧失了产品技术优势。如果说是规模优势，根据行业四大巨头拥有60%以上的市场占有率计算，其与行业第二、第三名的规模差距非常有限，特别是同处一城的想念公司具有更大的生产资源。
那么有哪些战略路径可供三园和程明选择？
一是通过加快新产品推广步伐，实现产品技术优势领先。过去三园曾经以这种方式获得过成功，但那是在一个尚未成熟的培育阶段市场。程明上任后面临的是一个非常成熟的技术含量有限的市场，这条路径现在无解，即使三园曾是行业技术标准的起草人之一，拥有其他企业无法比拟的技术优势。
二是传统的规模化成本优势。
即通过提高生产规模降低成本，实现产品成本领先。其父程海在任时确立的两大生产基地建设计划就是选择这一战略路径。但是在技术含量与行业进入门槛较低的冷冻食品行业，希望通过规模化经营创造成本优势的构思很难实现。
三是进入新市场提升市场占有率。
无论是去年程明他们通过万村千店的下乡计划、还是父亲程海目前让他坚持的开发集团大客户市场策略均是选择这一条道路。但是，正如张涛所讲的那样，这一选择对于三园公司来讲，仅能够实现战术性领先——满足阶段性销售增长需求，却无法构建起公司的战略性领先优势，确保三园5～10年的健康发展。
四是通过一体化战略实现产业延伸，提高竞争门槛，强化企业的领先优势。
于进提出的产业化经营战略就是选择这条路径。即通过商业模式创新，突破冷冻食品业务边界，构建基于冷冻食品资源为核心的特许连锁快餐业务，使冷冻食品研发市场业务集团与冷冻食品快餐连锁业务集团之间形成战略协调，提高竞争门槛。
因连锁快餐业务形态与冷冻食品生产业务形态有较大差异，被程海视为与三园公司现有业务不同、充满经营风险而封杀。这是由于以往的成功使程海陷入传统惯性思维，无法看到企业环境发生的本质性变化。他的一切代表的是过去那个成功的创业时代，缺乏的却是在一个充满激烈竞争的成熟市场引领企业创新的战略视野和开展公司变革的领导魄力。
其实基于冷冻食品为主的快餐连锁业务形态比三园现有业务形态要简单得多。其仅需要完成四大标准化建设：配餐标准化、服务标准化、管理标准化和培训标准化，就可以实现快速扩张，颠覆冷冻食品行业既有的游戏规则，再造领先优势，持续引领行业发展，这应该是三园未来的优选战略。
作为公司领导者，程明需要在公司发展与尊重父亲之间寻求平衡。
（二）自行车管理方式
建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破。
首先，高调集中资源攻击集团客户市场，继续提高冷冻食品生产业务规模和市场占有率，保障传统业务的领先优势。这是自行车的前轮——传统业务集团。
其次，低调引进新的合作者组建快餐连锁业务事业部，实施逐渐推进的策略，为培育第二业务集团开展试验练兵活动，以开发出快餐连锁管理的四大标准管理体系，为明年和后年的商业模式创新积累原始经验和技术数据，做好战略准备。这是自行车的后轮——未来新业务集团。
如果集团客户市场策略获得成功，将使三园在战术上实现业务规模1～2倍的增长；如果连锁快餐业务策略获得成功，将使三园在战略上实现商业模式再造，颠覆行业现有规则，成为跨行业的产业化经营巨头。
四、专家评析三
三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化，更需要建立新的业务模式以战略性地实施利润优化的战略，这将是三园赢利模式的创新。
（一）三园决策的两个层面
文/喻祥
随着行业越来越成熟，进入微利时代，企业获利能力越来越低，这是行业和企业发展的必然规律。三园食品正面临这样的困境，决策层对未来企业保持增长面临着两个选择方向：一是通过新品研发的加强，集中资源进行销售投入，以此扩大规模并优化利润率；二是通过产业化经营模式的优化，利用产品资源建立快餐连锁模式，以此优化赢利模式。
是策略层面与战略层面的差异
本质上说，第一个方向是营销策略层面的决策，第二个方向是业务战略层面的决策。前者更加稳健，是对原有单一业务的优化，但也相对保守。后者更为大胆，是业务多元的创新，却更具挑战性。
两个决策方向并不存在孰优孰劣，更重要的是三园期望从哪个层面去解决目前的利润之困。通过新品策略进行赢利能力优化的决策，根本上依旧停留在企业战术层面，因为新品很快会被跟进，并迅速进入成熟期，赢利能力也必将迅速降低，这些产品还将继续面临窘境。通过开创并发展快餐连锁业务，关系到三园的业务发展战略，虽然挑战巨大，一旦成功将从根本上改变三园的业务模式和赢利模式，保持更佳的赢利能力。
所以，第一个决策方向容易成功，也仅仅是短期的成功，三园将面临着产品研发能力不断升级的考验。第二个决策方向存在一定的风险，一旦成功却是战略性的成功。
（二）并非是二选一的命题
那么三园该如何做决策呢？三园决策者在做出决策之前必须回答的问题是：三园应从战略上还是策略上解决利润之困的问题。案例中我们不难发现，三园决策层并未真正统一以上思想。不同的决策者思考的层面不一样，自然就难以达成统一的决策，这是三园首先应该解决的问题！
利润之困，对于三园而言是现实问题，更是长远问题。三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化，更需要建立新的业务模式以战略性地实施利润优化的战略，这将是三园赢利模式的创新。
我们不妨换一个角度看问题，三园可以对两项决策进行准确定位，即原有业务为公司的核心业务，而新的快餐连锁业务为公司的培育性业务。进行这样的定位，三园决策者进行决策就会变得清晰起来。
对于第一个决策方向，三园容易达成，因为与企业资源现状更加吻合。虽然提升空间相对有限，但一定存在，如通过产品创新做大规模；通过产品品牌运作提升产品溢价；通过渠道下沉扩大市场占有率？？虽然这些都是常规手段，也是该行业必然遵循的规律。
而在战略上将快餐连锁业务作为培育性业务，三园的最大困惑是：其中的风险是否能够把控。在这里，大娘水饺的成功是否能够给三园一些启示呢？大娘水饺以水饺作为其核心产品，快速建立其速食连锁系统，其成功经验显示该业态强劲的生命力。还有五芳斋以粽子为核心产品，其快餐连锁系统也正悄然建立。回头看看三园，产品线较大娘水饺、五芳斋更加宽，实际上更加具备做如此业态创新的可能！当然，在渠道环节进行如此创新，也将对三园提出全新的挑战，如：品牌快餐连锁运营系统模式的建立以及运营实施能力的具备等。
跳出营销看赢利模式创新，往往带来业务商业模式的创新。值得注意的是：创新的商业模式和赢利模式，一定能够充分利用业务原有资源，是对原有业务的优化。
第七节 商战：最好的防守是进攻
1997年以前的百事公司拥有众多大品牌：甜品方面有比萨和塔克拜尔，快餐方面有肯德基和必胜客，饮料方面则有百事可乐，在当时，这三个领域，百事公司均具有世界级领导地位，但最终结果却是忍痛割爱，仅保留百事可乐，其它全部剥离，单独成立必胜客餐饮集团。
为什么会是这样？
我们不妨先绕个弯，看看在商业竞争中有哪些进攻的策略，然后才能明白百事公司的所作所为。
一、游击战进攻策略
这一策略适用于：尚无明显的市场领导者，有吸引力但是并不太引人瞩目的细分市场。
目前，可口可乐在中国内地共有28家灌装厂，中粮集团通过中粮可口可乐饮料有限公司和中粮饮料有限公司(中粮全资)，已经单独或共同拥有其中的17家。然而，中粮集团迄今为止也没有自己的饮料品牌。究其原因，中粮集团同可口可乐的合资协议中已明确规定，中粮在合资、合作期间不许生产任何自主品牌的饮料。这是中粮的败招，引狼入室，同时使自己再无机会，连最初的游击机会都没有获得。
游击战进攻策略的本质就是要远离大公司所从事的细分市场，不仅在表象上，而且在思想理念上：不给竞争对手成长、进攻的机会。
二、迂回进攻策略
这一策略适用于：已经有市场领导者，但是有明显的缺陷的市场，进攻者转而进攻缺陷。
新加坡郭氏兄弟粮油公司与中粮集团合作，在深圳成立了南海油脂公司，使用“金龙鱼”品牌，经过10多年的共同培育，“金龙鱼”已成为国内食用油第一品牌。但令人遗憾的是，双方最初没有对品牌的归属做出明确约定。合资期满，中粮集团等出资者只能按出资额得到一些厂房、设备等固定资产残值，“金龙鱼”品牌所凝聚的巨大无形资产全部归郭氏兄弟所有，中粮集团在此之前在国内市场用于巨大的品牌号召力和市场渠道，但在食用油这个细分市场有市场无领导品牌，被郭氏兄弟利用。
选择进入该细分市场后必须能够在随后的时间里与其它细分市场发生协同效益，否则就会惨败。
三、侧面包抄进攻策略
这一策略适用于：进攻行业领导者所从事但是并不重要的细分市场。
联想在国内市场是个巨无霸，但是在细分市场智能手机领域却是个弱项，于是有很多竞争对手从智能手机领域开始进攻，最终联想的智能手机很是惨淡，这就严重影响到了联想的大战略，让手机和电脑联合起来的战略。
这一策略的核心是切忌消弱公司自身的核心竞争力，侧面包抄只是进攻策略，不是根本。
四、正面进攻策略
这一策略适用于：竞争对手是行业市场领导者，且从事这一主打品牌或者产品。
联想在国内具有巨无霸的地位，而其主打产品就是PC，尤其是笔记本电脑，但竞争对手都是世界级对手，这些竞争对手的弱点是单机成本均非常高，而联想的优势恰恰就在于降低成本，于是就造成了一个局面：卖得比对手便宜，利润却比对手还高。
进攻时必须确保对手不能够迅速地弥补自身的弱点，而进攻者却有能力来让自己的产品克服对手的不足之处。
五、无差异进攻策略
这一策略适用于：同时进入多个行多个细分市场，试图产生协同效应。
国内原有的8家较大的碳酸型饮料企业，已有7家被可口可乐、百事可乐“收编”。目前，外资饮料已经占据国内饮料市场90%以上的份额。在啤酒领域：青岛、燕京、华润均在利用自身的市场规模优势进行啤酒领域各个细分市场的攻城略地，收购的各企业中，单个来讲，可能有的是赔本的，但整体上会产生协同效益。
这一些策略必须确保产生协同效益，这个市场是充满着游击战进攻策略和迂回进攻策略开拓出来的细分市场，容易收获无差异进攻策略的效益。
六、差异化进攻策略
在这一策略中，进攻者是能共提供消费者需要的所有产品，但这些产品是不同类产品。
看看以下这两个例子吧：欧莱雅2003年收购小护士，2004年收购羽西，在彩妆领域排名第一，在护肤领域名列第二；联想在21世纪初进行分拆：联想电脑和神州数码，前者做自有品牌的研产供销，后者做IT产品经销商和IT服务供货商，以避免自有品牌和代理品牌之间的相互矛盾，于是这两者最终都成为在各自领域的国内领跑者。
这就要求，在进入每一个细分领域时都有足够的优势和实力，具有对市场的杠杆作用，以此吸附所进攻的产品。
现在回过头来看，百事公司想要使用正面进攻策略来与竞争对手展开市场争夺，并试图采用无差异进攻策略让自己的产品来相互弥补短板，比如在快餐厅中买百事可乐等等，但是竞争对手怎么可能轻易被打倒，在甜品领域的竞争对手是保洁，在快餐领域的对手是麦当劳，在软饮料领域的竞争对手是可口可乐，如果强求自己与这些对手竞争，则必然是惨淡收场。
于是，百事审时度势，剥离为两家公司，实行差异化进攻策略，各展所长，最终，两者都称雄世界。
第六章 2020-2025年中国企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨
面对激烈的市场竞争和行业的快速迭代，经营战略是企业兴衰成败的关键，而战略执行是战略管理中的最大挑战之一。
第一节 企业战略规划执行体系研究
企业战略管理体系可分为战略制定、战略分解、战略执行、战略评估和战略调整五个环节，广义上看，除战略制定以外的环节，其他都可以纳入到战略执行过程管理的范围。从管理实践来看，战略管理中的最大“瓶颈”是战略与执行之间存在断层。美国《财富》杂志披露：有效的策划而且得到有效执行的战略还不到10%，而大约70%的战略执行失败在于执行不到位。从管理实践来看，战略执行是中国企业面临的最大挑战之一，国内不少优秀的企业进行了积极的探索，如华润集团构建了6S管理体系、华为构建了战略管理的流程框架DSTE和BEM模型、阿里巴巴采取“晒KPI”方式推动业务战略落地。通过借鉴国内外战略执行体系的优秀案例，创建和实施适合中国企业发展的战略执行体系，实现高质量发展和可持续增长的战略绩效目标，具有重要意义。
一、国内战略执行管理研究情况
从战略管理的全过程来看，目前针对战略管理的研究主要集中在战略制定阶段，而较少有专门以战略执行阶段及执行体系为研究对象，其中较为领先和成熟的战略执行体系是平衡计分卡理论，1992年由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案咨询公司总裁诺顿合作提出。它通过财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。但是，平衡计分卡对企业基础管理水平要求较高，需要企业流程再造和信息化工具的支持，国内成功实施平衡计分卡的企业数量并不多，往往将其作为战略指标分解和绩效管理的工具。
国内学者结合中国企业的实际进行了相关研究：王晨光（2009）提出了三层面的战略执行整合框架，将战略执行体系分为理念层面、行动层面和平台层面；陈国庆、兰宝英（2011）尝试建立一个引导企业资源配置的战略执行工具系统；姜勇、孙承国（2017）提出了目标、体系和过程三维矩阵的执行系统。从国内外的研究来看，中国企业的实际情况及面临的问题，同国外企业还是存在明显差异，完全照搬硬套国外的理论可能导致水土不服。必须要全方位审视战略执行的各个环节，建立符合中国企业发展的战略闭环管理体系。
二、全周期战略闭环管理体系及其构建
（一）依托战略变革，推动组织变革
战略是企业经营运作的方向和目标，企业的相关流程运作组织设计都受其影响和调整，而组织架构则是战略实施和流程运作的基本平台，也就是说只有搭建起相应的组织架构后，战略和流程才有了落脚点。在实践中，没有一种组织架构是万能的和长久适用的，一个阶段的架构体系很可能成为下一阶段发展的制约。
战略确定后的首要任务是进行组织变革，企业战略的实施必须落实到组织，是否建立与战略执行相匹配组织能力至关重要，要明确谁来干、谁负责，实施组织赋能，同时使组织各个层级对企业战略方向明确且一致的理解。没有组织架构的变革，就无法带动战略实施及业务的整合、重组，发挥更大的动能。战略变革与组织架构调整之间要形成良性的互动，二者相互驱动，互为动力，循环推动公司的快速健康发展。2015年底，阿里巴巴制订了“大中台、小前台”战略，随即启动组织结构的全面升级，整合产品技术和数据能力的强大中台，组建阿里巴巴中台事业群，以实现前台业务的敏捷迭代和快速发展。从近几年的市场表现来看，阿里巴巴通过这次组织调整，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展，形成行业领先优势。2017年，阿里巴巴针对“五新战略”又启动实施了第二次的组织体系重大升级，可以看到阿里巴巴每一次组织结构的升级，实质都是与公司整体战略升级相应的自我变革。
（二）落实战略分解，提升企业执行力
组织确定后，要以战略规划为龙头进行战略分解，使其落地化为各项管理指标在组织内进行全方位的细分，战略分解可能会分解很多次，从公司层面分解到各个事业部群，从各个事业部群分解到各个产品线，最终要分解到各个部门的关键战术执行任务上。在战略分解中要关注几个核心要点，一是战略分解不能存在孤儿环节，下一层次的战略任务达成要确保上一层级的战略目标实现；二是要关注战略任务与人力、资金等战略资源配置是否相契合，同时要对组织能力进行再次验证；三是要重点关注促进整个战略达成的关键性、瓶颈性任务，从客户价值提升、内部运营协作、学习与成长等维度，将关键战略目标转化为关键数字指标。
以华润集团为例，采取制定年度商业计划的方式实施战略分解，内容包括详尽的年度经营计划（有明确的责任人、递交物/里程碑和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投资）和年度财务预算，覆盖战略管理、财务管理、运营管理、人力资源管理和信息管理等各个环节。通过战略分解，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。
（三）实施动态监控，强化战略纠偏
战略任务分解后，要对战略实施情况进行动态监控，同时将激励机制与关键KPI指标紧密联系，建立业绩评价体系。通过战略回顾会议或战略审计等方式持续控制与监督，促使管理层能够及时、持续地发现战略及经营过程中的问题，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施，以保证战略的实现。
战略实施过程监控重点关注以下几个方面：一是战略宣贯情况，是否将规划目标有效传递到基层，通过员工访谈和问卷调查，了解各层级员工对战略的认知程度，是否清晰地知晓本阶段的重点战略任务及目标；二是战略执行管理体系建设情况，是否明确战略执行监督的管理机构和人员，各项管理制度和规程；三是规划目标分解与落实情况，是否将战略目标进行逐层分解，是否将激励机制与实施战略紧密联系，战略资源投入是否匹配到位；四是战略执行与年度战略分解目标一致性情况，是否存在与年度战略分解目标明显滞后或偏差的事项，以及目前取得的阶段性成果或标志性文件。
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理
企业的战略决策不是一成不变的，必须根据内外环境的变化而及时调整，战略复盘作为对战略实施效果的审视和评估，构成了战略闭环管理的重要环节。通过战略复盘，有助于发现公司战略或商业模式中的不足之处，重新讨论和检验战略所依据的假设条件，从而迅速调整战略并开始新一轮的战略执行循环。
战略复盘要取得效果，首要因素是公司领导人要以身作则，带领团队进行集体反思，坦诚地自我剖析，领导人的行为对团队成员具有强烈的示范效应。其次，战略复盘应突出战略性，找准突破口，对成功与失败的根本原因和关键要素进行深入地反思，推动公司各个层级达成共识，从而激发创新和组织变革；最后，要强调战略复盘的根本目的不是追责，而是为了真正从反思中学习，增强团队协同作战能力、实现知识萃取与共享。战略复盘后要对组织和员工赋能，提供改进方向和方法，树立对复盘的信心并转化为行动力。
2010年底，华为针对终端部门被边缘化的问题，任正非组织召开了高级研讨会，重新制定了做品牌、主动进攻的战略发展思路，一年以后华为手机虽然有品牌了，但80%的渠道仍然依赖运营商。为此，华为再次对战略进行了深入反思，决定不再做运营商低端机定制服务，转而进军消费者品牌业务，将终端业务确立为公司三大核心业务之一。如今，华为手机已经打造成为年发货量超过2亿台的“超级品牌”，这些变化，正是公司持续战略复盘及快速战略调整能力的体现。
三、结束语
当前，我国国有企业改革正处于攻坚期和深水区，2019年政府工作任务明确指出，国有企业要健全市场化经营机制，通过改革创新、强身健体，不断增强发展活力和核心竞争力。
国有企业竞争力的提升，实现高质量发展阶段的转型升级，必须要充分发挥战略引领作用，通过强化战略执行过程管控，进而推动国有企业体制机制和组织变革，实现战略闭环的全周期管理，确保重大战略目标的实现。
第二节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施
构建防御型战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发防御型战略工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第三节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对产业发展规律的认识，针对我国强市场、弱基础，重应用、原始创新不足的现状，我国企业发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢产业发展的战略根基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机遇，扬长避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应用、技术开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大新技术的应用以及新材料的研究与应用。在组织结构与技术创新层面上形成独具特色的竞争优势。
四、完善企业供应价值链
目前企业之间的竞争不断加剧，这已经不是单纯企业之间的竞争，已发展成为企业供应链之间的竞争。供应链作为一个环环相扣的链条，其是企业从商品采购、运输、存储、配送及分销整个过程中所包含的计划、存储、分销及服务等一系列相互衔接的活动。只有确保这相互衔接的活动环环相扣，而且对整个过程中的各个环节进行不断完善，这样才能更好地提高企业运行的效率，确保其能够在激烈的市场竞争中占据优势。
五、积极促进企业的集约化建设
改变中国制造企业过去散、乱、无序竞争的局面已经刻不容缓，企业最终走上产业化、集约化之路已经毋庸置疑。专业化生产是制造业的一个显著特征，各企业之间应该加强分工与协作，优化企业组织结构，充分发挥地方政府主导作用，特别要在发展战略、投资环境信息咨询等方面发挥更大作用。
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力
当今世界，企业产品要想走向国际，必须通过国际环保认证，只有做绿色企业、生产绿色产品、进行绿色设计、绿色经营，才能提高企业产品的国际竞争力。中国企业必须主动通过评估自身活动直接和间接的环境冲击，认识未充分使用资源的机会成本，前瞻性地创造有利于创新和提高生产力的解决方案，研发能将成本降至最低的环保新技术与新工艺，着眼于消除造成污染的根源，将改善资源生产力放在首位，把改善环境当作经济的和提高竞争力的机会，铸造中国产业绿色竞争力。
七、提升产业战略竞争力
目前，我国城镇化发展正处在快速发展期。对于中国企业来讲，面对城镇化带来的挑战和机遇，也需要建立类似的产业战略模式，积极推进基于项目的进度、成本以及质量的科学管理与控制，从而提高产业的全要素生产效益。探索企业供应链内部及供应链与业主之间长期的合作关系。这种新的合作关系将会产生新的采购和支付方式，使越来越多的供应商介入整个生命周期，提升产业战略竞争力。
第四节 市场运营层面
一、必须把做强做优放在更加突出的地位
近几年，我国企业发展更多地表现为规模的快速扩张，与世界一流企业相比，在盈利能力、技术创新能力、商业模式创新、引领产业发展等方面的差距还很大。发达国家大企业凭借其技术、品牌和供应链优势，主导行业发展的格局没有改变，在产业价值链中的优势地位没有改变。
因此，我国必须改变长期以来在高速增长条件下形成的发展理念和经营方式，把做强做优摆在更加突出的地位，不能再单纯追求规模的快速扩张，要努力实现从速度效益型向质量效益型转变，从要素投入驱动到创新驱动转变；要更加突出经济效益，切实提高发展质量和水平，努力实现持续健康发展。
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争
中国企业要想在市场经济和国际竞争的双重考验中得到生存和发展，必须坚持把实施品牌国际化战略作为实现可持续发展的动力和手段，借鉴国内外著名品牌的成功经验，以企业整体价值观为核心，以公司组织与管理体系再造为依托，以优质产品和优质服务为载体，积极实施品牌的塑造、运营、延伸和扩张策略，塑造出具有个性的全新形象。在具体措施上，要按照国际质量管理标准要求，认真抓好ISO9002质量保证体系有效运行，全面提高质量控制能力和品牌锻造能力。充分利用企业品牌效应和国际影响力，进一步拓展品牌内涵的覆盖面，带动公司的整体崛起。同时抓好营销体系建设，建立起灵敏、高效的信息反馈系统和营销网络，以现代营销手段扩展企业品牌的知名度。通过品牌扩张，逐步使品牌成熟起来，并跻身于国际知名品牌之林。
三、以客户为导向，满足客户需求
你所做的一切，就是让你的顾客满意。
客户导向是一种与客户的互动模式，以客户为导向，满足客户需求，努力的焦点放在发觉和满足客户需要上，包括以下几个要素：
服务意识，在意识层面，具有强烈的服务客户，满足客户的愿望，将此作为自己的使命。理解客户，重视对客户的消费能力、偏好，不断收集客户资料与客户感受，了解，研究，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。响应客户，在了解客户需求的基础上，就要致力于开发符合客户需求的产品和服务，交易过程中以赢得客户的满意为使命，在客户反馈信息的基础上迅速改善产品和服务。
四、创新经营模式
近年来，受国内外经济增长放缓、市场需求变化、实体经济及产业发展低迷、新兴业态新经济模式蓬勃发展等多种因素影响，传统的发展模式普遍遇到瓶颈，再延续传统“满足市场供应需求、依据需求组织生产、预判需求布局产能”发展方式，既无法实现健康发展，也无法抢占市场需求预期的先机。因此，市场竞争策略不能仅仅满足阶段、局部的需求，而应该要从满足现阶段发展或已有的发展需求，向引导、引领需求转变。
可以说，在新发展形势下，过去那种传统的发展模式，随着市场需求下降、传统产能过剩、传统产业链基本布局完成等因素影响，已再无生存空间。
当前我国处于化解过剩产能、市场需求快速变化、深化供给侧结构性改革的新形势下。在新的发展时期，企业发展亟待在管理体制、市场机制、运营模式上深化改革、创新思维，创新经营模式，实现“二次创业”。
五、价值创新开拓战略蓝海
深陷红海的企业一般采用的都是常规方法，即在已有的产业秩序中建立起自己的防御地位，竞相去击败对手。但是蓝海的开创者根本不是以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑——价值创新。
价值创新是蓝海战略的基石，因为跟传统思维不同，它不是把精力放在打败对手上，而是在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上。这是跟传统的红海市场企业思维完全不一致的根本。
价值创新分“价值”和“创新”两点。在实行时，既不能太过于考虑价值、也不能把所有重心放在创新上。单纯的考虑价值，容易出现在所有精力放在现有结果上的“小步递增的价值创造”上，这种做法能改善价值，但不足以使产品出类拔萃。但不考虑价值，只考虑创新，就是完全为了创新而创新，仅仅是为技术驱动、或者是一味追求新奇怪诞。
因此价值创新，是指企业把创新与效用、价值、成本整合到一起。也就是说，开创蓝海者，要同时追求“差异化”和“低成本”。
而在成本和价值的考量上，企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间延续，高价值的产品也就成就了规模经济。
需要注意的是，价值创新是一种战略，要求企业整套系统都在为买方和企业自身实现价值飞跃运转。价值创新主张市场界限和产业结构并不是给定不变的，而是可以根据为企业个体的行动和信仰所重新构建。开创蓝海战略，同时应该以机会最大化和风险最小化的原则为导向。
六、紧跟市场发展
众所周知，我国当前城市发展无论是本国还是国际市场都取得了瞩目成就，而且加之大量人口涌入城市，这无疑推动了消费。企业发展也应该紧跟这一趋势，努力与城市发展相接洽，以达到充分挖掘城市市场的目的。
七、实施“走出去”战略
经济全球化是当前社会的主要经济形式，而我国在国际市场当中也属于输出大国。故企业也应该深刻认识了解到这一点，需要及时按照国际市场的发展趋势来改善提高，如此，在改进推动了自身发展的同时也使得我国企业发展更能够融入国际交易市场。
而实施“走出去”战略，是积极主动参与经济全球化、顺应世界经济发展趋势的需要，也是深化国际经济合作、培育我国跨国公司的需要。
在实施“走出去”战略，国际竞争力方面，应注意5个问题：一是要通过持续自主创新形成竞争优势；二是企业战略必须包含全球化的思考，并在据有优势时未雨绸缪，以创造更持久的优势；三是要善于把劣势转化为优势，必须拥有高端的人才、技术，敏锐捕捉国内外市场需求及环境信息，提高商务运作能力和跨国经营能力；四是要善于创造压力，敢于寻求最强的竞争对手作为激励对象，主动拥抱国内外竞争对手；五是建立企业风险预警系统和评估诊断体系，有选择性地寻求海外优势，有效规避市场风险，永葆母体竞争优势。
八、坚持“五化”发展举措
一是着力提升智慧化。企业应注重加强互联网建设，扩展服务能力，降低运营成本。在产品创新上，要注重标准化、特色化，为客户提供更多的方便快捷的增值服务。企业要抓住网络发展的大机遇，不断研发面向互联网用户的产品，成为差异化的全面数字化企业。在客户经营上，为客户提供全流程网络服务。要根据客户价值的高、中、低制定差异化的交叉经营策略。广泛吸收具有网络经营经验的人才，提升网络客户营销和服务团队的战斗力。
二是着力推进利润来源的多元化
企业要通过转型和创新，深度培育批发业务的行业专业化能力，加快开拓细分市场，建立公司生态服务系统，打造差异化服务模式和竞争能力。要根据客户需求的不同，提供个性化、高附加值的创新产品，实现与客户互利共赢。要保持稳健的流动性、稳定的客户、持续增长的利润、不断向好的社会品牌形象。要完善细分市场营销服务模式，加快发展各细分市场业务，打造精品。在有效控制风险和经营成本的基础上，要借助科技和信息技术整合资源，建立起统一的、涵盖境内外业务的业务营销平台。
三是着力推进企业投入产出的高效化。资本的稀缺性和市场经营门槛的大幅提升，客观要求企业通过科学、精细化的管理，走一条节约、产出高效的发展道路。
四是着力推进企业经营发展的信息化。企业要适应互联网、移动智能终端、大数据、云计算、人工智能为代表的新一代信息技术和金融技术的广泛应用，实施企业数字化战略，改变传统的经营模式，打造新的核心竞争力。企业要高度重视IT规划，实现业务处理的电子化、自动化和管理系统的信息化，建立核心业务系统和客户关系管理系统。
五是着力推进企业效益的社会化。国内企业在追求利润稳定增长的同时，要更加重视环境保护、社会公益事业的投入，积极采纳赤道原则，打造绿色企业，积极履行社会责任，同时积极参与社会公益活动，捐资助学，抗震救灾，将促进经济社会环境的协调可持续发展作为战略的重要组成部分。
第五节 技术创新层面
一、实施技术创新战略
世界一流企业的成长经历证明，一个没有核心技术的企业，是难以实现可持续发展的。只有占领产业技术的制高点，在关键技术领域实现重点跨越，才能引领行业技术进步，在竞争中取得先发优势。
另外，当今世界技术创新已成为一种潮流，强化以技术创新为核心的市场竞争力，提高竞争层次，形成独具特色的竞争优势，提高企业的附加值，与高新技术接轨，己成为可持续发展的必然选择。
二、大力增强科技创新能力
我国大企业增强科技创新能力，加快技术创新的步伐，必须营造有利于创新的浓厚氛围，切实加大对科技研发的投入，尤其要重视根据主业发展方向确立科技创新发展路线，制定科技发展规划；集中力量突破关键核心技术，形成一批有分量的知识产权；大力提升获取社会创新资源的能力，建设以企业为主体，市场为导向，产学研、上下游、国内外有效结合的开放式创新体系和创新机制，将企业发展建立在坚实的技术进步基础之上。
需要强调的是，每一次大规模经济危机往往也是产业与技术孕育变革的关键时期；每一次危机之后的经济复苏，都离不开新技术革命的推动。当前，一些关键技术领域正处在变革前夜。由于半导体、新材料等成熟技术加速升级，页岩气开采技术取得重大突破，分布式通讯和信息技术与可再生能源进一步融合，智能制造、合成生物制造等全新的制造技术正在兴起，物联网、云计算等新兴领域正在产生具有全球特征的大产业和新业态，人类将迎来以数字化制造及新材料应用为标志的新的工业革命。我国大企业应该高度关注新一轮技术革命特别是数字化技术的发展趋势，及早谋划，提前布局，才有希望在激烈的国际竞争中占据有利地位。
三、明确技术创新工作目标
企业技术创新目标是企业为了实现其经济效益和社会效益，依据市场需求，在技术研发上所策定的并要达到的阶段性目的，是企业技术创新主体的主观意志与创新对象的统一体。通过技术创新实现企业的利益目标是创新活动开展的目的，也是企业技术创新的根本动力。企业技术创新目标反映着一个企业通过技术创新实践活动所要达到的经济预期。企业技术创新目标在本质上是企业为了从市场上获得所期望的经济利益。它是一个涉及技术、市场、资源的复杂系统。在技术创新中虽然每一个企业都有自己的技术创新目标，但是创新效果却明显不同。因此，策划和选择技术创新目标，对企业技术创新具有重要意义。
四、构建高效的技术创新管理体系
探索适合自身的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式
学习先进企业的科技管理工作经验，探索适合企业的高效顺畅的科技创新运行机制和管理模式，着力提升科技管理水平和服务效率，推动研发、应用、创效的有机结合，建立和完善与科技创新相适宜的激励机制和分配机制，使科技创新富有活力。
着力推进“产品研发技术创新体系”和“持续改进技术创新体系”建设，构建“产学研用”产业链式技术创新平台，促进创新资源的高效配置与集成，为企业升级转型提供技术支撑。
逐步建立完善的科研投入保障制度，对科研费用实施统一管理，分级使用，以确保技术创新可持续发展。设立技术开发专项经费，用于重大科技项目的研发；依据国家技术创新相关政策进行相关科研投入税收减免；实施技术成果转让或输出，获取技术创新费用；此外根据相关政策，申请政府科研经费投入和扶持。
积极开展产学研合作，以项目为载体，与研究所、大学等进行多层次、多渠道、多形式的合作与交流，加速了科技成果向现实生产力的转化，使企业的创新能力得到了加强。
第六节 产品开发与竞争层面
一、积极进行产品开发
产品的开发不仅仅是指研发出新型产品，还包含了旧产品的改良、改进，进行产品开发时必须选择用户需求较高的产品，保证研发的新产品或者旧产品的改良能够给企业带来一定的收益，为企业产生一定的利润，让企业能够赢利的同时提高自己的市场竞争优势。目前为了缩短产品的研发周期，用户往往对技术相对成熟并且已经成功使用的产品认可程度较高，企业在研发新产品时可以尽量在现有成熟产品的基础上进行改良，将产品改善为用户认可的、需求量高的产品，适当进行新产品的研发。
在进行新产品研发的过程中，根据用户的需求，某种产品能够通过研发、改善，衍生出一系列相关的产品，通过实现产品标准化生产能够提高产品的标准化程度，这种方法能够缩短产品的研发周期，进行产品开发的同时也需要考虑到市场的需求，尤其是新研发的产品必须能够满足用户的需求，提高企业的竞争力。
二、产品式样竞争策略
市场竞争的第一个层次是产品式样竞争。所谓产品式样竞争，是指产品的实现手段和形式完全相同，只是提供产品的厂家不同，产品式样竞争是用来考察竞争的最窄的视角，一般是在同一个市场细分中进行竞争，由于只考虑那些看起来相似的产品和服务，因而各企业的产品特色价值相近，可以视为品牌或企业之间的直接竞争。
在产品式样竞争中，客户所能够获得产品的价值要素，被细化到与产品本身相关的非常确定和有针对性的参量上，比如住宅的产品竞争主要被细化为户型的品质、环境、地段、升值前景及配套等要素，等等凡此种种不一而足；而竞争的焦点主要集中在具体的功能指标上，如果产品的功能指标处于劣势，那么，吸引客户的唯一办法就是降低价格，市场形势好的时候倒不愁卖，而且价格还不低，但是市场环境一旦恶化，产品没有亮点也就只能通过种种手段促销最终通过降价来吸引客户，这也就不难解释近来在市场一片观望的情况下，明的暗的折扣变相降价的营销手段层出不穷了。
由于这一层次竞争上的产品和服务的相似性，使得竞争的手段注重销售技巧，如促销、广告手段等的对抗，主要包括广告、价格、销售渠道和包装等方面的竞争对抗，这一层次的竞争以增加销量和市场占有率为目标，竞争行为互动最为频繁，竞争措施易被观察和被模仿。
产品式样层次的竞争，从短期效应看，它也许是合适的，由于只考虑到短期效应，提供了一组关系最密切的竞争，因为这时确定的竞争者恰好是那些对日常业务威胁最大的对手。但从竞争的长远观点来看，这是一种狭隘的竞争观念，无法正确反映行业中的动态竞争机制，显然是过于狭隘了。
三、产品大类竞争策略
就客户的观点和竞争对手的角度来看，企业所提供产品和服务的市场界定已不再是以企业对市场的观点来确定，昔日的竞争威胁已成为直接的竞争对手，对于希望在更大空间发挥作用的企业而言，必须更加关注产品大类竞争：这是竞争的第二个层次，它基于有相似特色的产品或服务，是一组比较狭义的产品式样竞争者的总和。
在这类竞争中，产品或服务的形式虽有所差异，但主要功能基本相同，客户判定的价值要素也大体一致。这时竞争的重点仍然在相应的产品功能上，客户对其价值判断仍然与产品式样竞争中无多大区别，还是以产品性能以及价格（或投入）为主，而且其投入成本成为价值判断的重要要素之一。如果价格是区隔市场的主要原因时，随着成本的降低，优势产品将会很大程度上形成对弱势产品的替代，直至弱势产品走向衰退。
由于产品大类竞争基于有相似特色的产品或服务，因而可以被视为行业内竞争。产品大类竞争虽然比产品式样竞争的范围更宽一些，但实质上仍是一种短期的市场竞争观点。产品式样竞争的业务实际上是产品大类竞争业务的一个细分市场。只是产品大类竞争所描绘的市场比产品式样竞争所描绘的市场层次更高，外延更大，内涵更少。虽然定义更宽一些，但还是基于一种短期市场观点，竞争注重的是战术而非战略，值得注意的是，由于产品大类竞争的企业提供的产品不属于或不完全属于同一细分市场，因此竞争者之间有一定稳定程度的合作默契关系。
四、产品使用价值竞争策略
随着客户的日趋成熟，产品和服务的使用者愈来愈关注产品和服务沿时空观的使用价值，即使用环境的适应性费用和产品生命周期的使用价值，这就产生了使用价值竞争。它采用的是一种较为长期的市场观点，即为满足客户同一需求的所有产品和服务，其竞争的重点放在可替代的品牌大类上。这是由企业之外的客户而不是企业来决定的。即由客户来决定哪些产品和服务在解决自己的需求时能够作为备选，尽管在很多时候能够满足同一个需求和提供满足相同需求的产品和服务其数量会很有限，但在大多数情况下，如果只盯住具体形态的品牌就会忽略牌发展变化中的竞争者。
从广义上讲，一家企业并不仅仅是与同一产业中的其它企业竞争，而且还面临着生产替代性产品或服务的其它行业企业的竞争。替代性产品不仅仅是指产品的替换。如果产品或服务具有不同形式，但是提供同样的功能或者核心效用，那么当然属于“替代品”。但另一方面，替代性产品还包括了那些具有不同功能和形式，但达到同样目的的产品或服务。价格的变动、型号的改动，甚至是新的广告，都可能引起同一行业内竞争对手的强烈反应，但是同样的事情如果发生在替代性行业之间，就很少会引起注意。关注于此类竞争，可以避免发生忽视危机和错过机会的问题。从广义上来说这些就构成了相互竞争的替代品，在这个竞争层次上，客户判断业务的价值要素就更为抽象或模糊，很难细化到功能上，传统单一功能指标来衡量这类型的客户需求价值要素就不合适了。
因此，对应这个层次的营销策略，应该是在根据客户的使用习惯进行针对性地产品或服务设计，这样不断强化产品品牌与客户使用价值的联系。同时应想方设法培养客户的使用兴趣，培养他们的使用习惯，使提供给客户的产品的核心价值体现在内容丰富多彩、各种各样的创新的个性化增值服务上，满足了年轻人新奇、追求多姿多彩生活的需要，从而对客户的使用习惯加以引导。
第七节 营销推广层面
一、坚持营销的正确定位策略
(一)多层次的客户定位
各企业应当主要面向中低端客户，兼顾对高端客户的营销策略，尤其要注重在中低端客户服务中提升服务质量，建立客户信誉，树立企业良好口碑和形象，培育潜在大客户市场。所以说，企业应当坚持多层次营销的市场定位，以满足大众群体消费为主，实施多层次的服务策略。
(二)品牌及服务的特质化定位
企业无论其产品还是服务，如果趋同于大众企业，那么就等于自身没有自己的特色和优势，就不会实现差异化竞争优势，因此企业应当不断根据市场的需求变化，进行市场细分，以实现产品及其服务的特质、特色定位为基础，找准自身竞争优势，大力展开营销攻势，培育消费者市场。
(三)营销理念动态发展的定位
面对瞬息万变的市场，面对大众对产品需求的不断变化，企业应当以敏锐的知觉，开放的视野，动态的思维，以前瞻性的眼光，根据消费者对市场的需求变化，及时更新营销理念，调整营销模式，开拓营销渠道，创新营销方法。尤其要适应现代消费者的知识水平，信息获取方式的发展，不断进行营销战略思维的调整，以新的营销理念取得客户的信任、支持、赞誉。
(四)客户沟通中的营销文化定位
营销的成败在于是否与客户取得良好的沟通，在于是否得到客户的认同。随着大众物质文化生活水平的提高，作为消费者的客户来说，他们的消费已经由本能的需求转变为带有浓厚文化和精神消费需求，企业的在营销中体现出的自身的文化特质决定了客户的吸引力，企业自身的文化内涵成为与客户共同的重要通道。企业服务及其产品中所渗透出的文化特质和特色，是企业长期文化建设的结果，它使其彰显出产品及其服务独特魅力，对客户有较强的影响力和吸引力，使得企业易于与客户取得沟通和认同，是企业营销层次的较高境界。因此，作为企业来说，确定营销中文化定位尤为关键。
(五)营销中的客户服务定位
营销的成败不仅在于产品的质量和营销的技巧。更在于扎扎实实的对客户的服务。因此，企业应当树立客户至上的意识，并体现在对客户的服务中，应当确立尊重客户、方便客户、满足客户的服务定位，与客户建立一种情感式的合作关系，抛弃那种利益为先，效益至上的经营理念。所以说，要提高服务人员素质，不但要使他们掌握丰富的业务知识和娴熟的服务技能，更要培养他们服务中的精品意识，提高他们关心客户、沟通客户，培育客户市场的水平，以先进的营销价值观和现代营销理念，实现服务素养的提升。
二、注重实施营销中的品牌策略
(一)认真凝练企业品牌内涵
企业的发展在于创新，在于企业及其产品在市场中的特质和品牌特色，因此，作为企业，应当根据固有的优势和当前市场的需求，积极挖掘自身产品及其服务优势，尤其要从传承产品优势、特质，积累良好服务理念入手，总结企业产品的质量优势、服务优势、文化优势、技术优势，凝练出强势的、差异化、特质化的企业及其产品品牌内涵，只有以此为基础，才能打造企业成功品牌。
(二)不断提升企业品牌水准
企业品牌的层次定位、内涵提升和外在表现水准的提高不是一挥而就的，它是企业长期战略选择、战略实施和经营实践的结果，因此要积极从细节入手，从全局出发，实施可持续品牌提升策略，依靠不断积累，不断学习和借鉴，提升企业品牌建设水准。尤其要打造世界品牌，就要从国际视角出发，遵循国际标准，汲取国外经验，奉行国际企业通行做法，不断提升企业在国际竞争中的品牌优势和地位。
(三)注重发挥企业品牌优势
实施品牌战略的目的就是要增强企业的营销竞争力，从而最终使企业取得发展的优势。因此，企业应当注重将成功的品牌与日常的企业发展战略实施的结合，要坚持依靠品牌占领市场，依靠品牌发展客户市场，依靠品牌实现竞争中的取胜。这就要求企业，应强化日常品牌管理，增强品牌影响力应用的战略实施，企业应当在营销实践中，努力推动个性鲜明、品质高雅、联想丰富、评价良好、信赖有加的强势品牌与经营管理的密切联结，将品牌执行应用、渗透到企业经营的各个环节，内化于企业经营管理的各个层次，真正发挥企业品牌的优势和作用。
三、选择实施多元化营销手段的策略
(一)实施以利润最大化为目标的营销
目前我国国内的各种性质企业和跨地区跨部门的企业集团、行业集团发展迅猛，已经初步形成了以市场为导向的优胜劣汰的机制，给企业调整客户服务层次，重构客户服务结构，寻求新的效益增长点提供可能。因此，当前时期，应当以企业利润最大化为原则，抓住这个有利时机，突破固有行业分工限制，走出自身规模和性质的狭隘误区，积极寻求服务与发展的营销策略，扩大企业市场份额。
(二)注重知识营销手段的应用
企业应当根据市场发展变化形势，不但注重高新技术引入产品的创新，更应当在此过程中注重对客户进行有关知识的宣传、普及，使广大客户了解新的产品有关知识，掌握必要的技巧，依靠知识营销扩展新的产品的销售。
(三)推进网络营销手段的实施
网络技术应用于企业产品的销售与服务，是现代互联网技术、通信技术的发展的结果，它有利于提高产品销售效率、提升服务的质量，节省服务的时间成本和经济成本。因此，作为企业来说，应当加强有关的产品的技术研发，增加技术投入，不断开发出能够为客户提供便利服务的新型产品，尤其要借助网络提供便利的销售服务平台，建立网络销售中与客户的互动沟通与服务，推进销售方式的现代变革。
(四)积极发展关系营销
关系营销简单地说就是互动营销，是企业与有关消费者发生互动关系的一种营销方式。它可以是线上的互动，即网络中的互动，也可以是线下的互动，即企业与客户面对面的互动。营销互动有利于企业及时了解客户需求，改进服务，提升服务质量，取得客户最大满意度，是培育客户市场的极佳方式。
四、基于消费观念和文化导向的营销
基于消费观念和文化导向的竞争——这是一种更广泛意义上的竞争，是对客户竞争的最广义的理解，它强调地是：如何引导目标客户形成一种消费观念和文化趋向，使他们形成对某种产品和服务的需求。它采用的是一种变化的市场观点，立足于引导客户消费习惯和文化，形成对所提供产品和服务的需求；此类竞争是由客户的消费习惯与消费文化而不是企业和客户个体所能决定的。不过，通常来说，客户的消费习惯与消费文化是企业竞争方式的间接结果，企业的竞争方式会在无意中培育客户的预期，这种影响具有不断加强的效果。随着时间的推移，功能导向型行业会变得越来越注重功能；情感导向型行业会变得越来越注重情感。这对企业而言，就可以通过长期的引导来培养客户的购买行为；由于品牌在一定程度上代表着特定的生活方式、价值观念与消费观念，当塑造出来的品牌符合目标消费群心理对这个品牌的一些预期、一些感情上的要求，甚至能够符合消费对象本身的个人生活形态的时候，品牌就能够建立起与目标消费群的长期友谊。因而企业可以通过有针对性地品牌塑造过程中来引导客户的消费观念与消费文化。万科在这方面无疑走在全国开发商的前列，营销战略理念对一个企业能否成为百年老店至关重要。
第八节 客户服务层面
一、服务将成为核心
在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着市场的规范也将被改变。良好的服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步入了服务经济时代。
二、以顾客满意为核心
随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。
企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营策略之一。
三、提高企业服务水平
从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户进行引导。
四、与用户建立战略合作关系
与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。
五、“服务竞争”最有效的竞争策略
“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。
第九节 企业管理层面
随着国内外市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。
一、建立完善的企业管理体系
①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合规定的企业文化。
②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚力。
③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避免工作人员发生业务上环节上的隐患.
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象
①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；
②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；
③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和经济当量上提升自己，争创发展新优势；
④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式
当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。
我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反应的社会化价值创造网络。
四、大力提高企业集团管控的能力
近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大企业亟待解决的紧迫问题。
我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，努力规避经营风险。
五、提高人员素质，提高管理水平
拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组合配置中起着主导能动作用。企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。
每一个企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。
六、加强资金管理，提高企业融资能力
推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。
七、开放式创新与组织学习
网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。
基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争优势。
企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新和可持续发展战略，不断提高中国企业的核心竞争能力。
八、强化安全法制化建设
推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。
九、大力提升国际化经营管理水平
加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布的数据显示，中国100大跨国公司2011年的平均跨国指数为12.93%，不仅远远低于同期世界100大跨国公司62.25%的平均水平，而且远远低于同期发展中国家100大跨国公司38.95%的平均水平。
我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。
第十节 企业文化建设层面
企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可持续发展的灵魂。
一、企业文化的层次
企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。
二、树立企业价值观
在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。
一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发展方略。
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力
企业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、技术手段和产品方向。
建立创新型企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力
企业的文化内涵成为企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的企业缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的企业品牌奠定了雄厚的基础。
培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据市场不同的消费群体，确定品牌的消费对象和风格，实施差异化发展。 其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展
21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。
企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。
1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。
2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。
3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。
4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。
第十一节 人力资源管理方面
当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。
一、确立防御型战略人才队伍建设目标
确立防御型战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。
对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中90后的员工比例将会逐渐增高。所以90后这批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。
二、大力实施人才战略，推进机制创新
作为企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才战略。
①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；
②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；
③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际规则解决贸易争端，保护自己；
④要根据企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；
⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。
⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而市场的竞争是团队与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于不败之地。
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力
在人才竞争中，中国现有的企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是劳务工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为企业提供全面、专业的服务。
三、企业可持续发展的人力资源管理
随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组织的有力保证。
随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。
第十二节 供应链管理层面
随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。
第十三节 小结
当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中脱颖而出。
由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略
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