瑞银VS摩根士丹利，国际投行财富管理业务数字化转型对国内券商的启示

作者：曹雷

文章来源：金融科技之道

纵观国外投行业务发展历程，财富管理的确是未来业务转型的大方向，当我们在热议经纪业务要不要或什么时间更名为财富管理的时候，国外知名投行已在盘点财富管理数字化转型的成果。瑞银、美林美银、摩根士丹利作为全球财富管理领域的三巨头，从管理的客户资产规模看，已与其他机构拉开了明显差距，也都明确将数字化财富管理作为未来的核心战略，并进行了广泛的应用和尝试。他们从财富管理转型再到数字化财富管理（DWM）的经验对此时此刻的券商具有重要的参考和借鉴意义，尤其是已经从当年投行巨头彻底转变成数字化财富管理霸主的瑞银。这一次，作者与您聊聊国外巨头的财富管理业务数字化转型情况和启示，供国内经营机构在业务转型时参考。

1、瑞银财富管理业务数字化转型

瑞银是全球最安全、资本最充足的投行之一，根据Viola Risk Advisors的数据，各大投行中，在盈利能力和资本状况方面，只有摩根士丹利能与瑞银匹敌，所以每次金融危机对这两家强者而言似乎更多的是机会。

（一）背景

2011年，在充分吸收金融危机经验教训的基础上，也在公司成立近150周年之际，瑞银做出削减投行业务并将财富管理置于公司核心地位的发展规划，明确公司的战略定位是：专注于卓越的财富管理业务和瑞士领先的综合性银行，并辅以全球资产管理和投资银行。此举在2012年第二季度取得成效，当时交易佣金的大幅下滑使得美国绝大多数投行受到较大冲击，而对瑞银则影响较小。虽然，目前还有很多分析师和评级机构仍将瑞银视为一家投行，但称其为财富管理公司更准确，毕竟公司一半以上的利润来自财富管理。

（二） 财富管理业务发展情况分析

目前，瑞银财富管理业务营收、利润均占到了集团收入、利润的一半以上，且所占比例逐年提高。毫无疑问，瑞银已成为全球财富管理业务细分领域的霸主。

（三）科技战略

瑞银的科技战略就是借助科技手段打造卓越的客户体验和产品研发能力，提高公司运营效率和成效；强调以客户为中心，所有工作都围绕该中心展开；最终确保数字化财富管理领导者地位。

为将战略落地，瑞银采取了技术平台（应用层、基础架构层）大集中+与传统、金融科技等公司合作+大胆尝试新兴技术的策略。

（四）人员保障

科技人才方面，2012年，瑞银在全球大约有8200名全职信息技术人员；2017年，瑞银信息技术人员正式加外包（或短期合同）增长到2万余名。

财富管理业务条线人员总计23177人，约占公司总人数的37.7%，理财顾问总计10606人。2016年9月，瑞银从渣打银行挖来迈克•达根（Mike Dargan）担任全球CIO，此外，为更好促进技术与业务融合，瑞银财富管理运营主管德克•克利（Dirk Klee）兼任数字化战略负责人。

（五） IT投入

瑞银每年至少将营业收入的10%投入到科技领域，大约每年30亿美元。公司设有集团技术中心（ITCorporate Center），技术中心与业务部门合作，提供保持瑞银竞争力的系统和服务，IT服务范围从业务咨询到技术架构，从分析、设计到应用开发和项目管理，多元化的全球团队跨越职能和时区，共同解决业务、技术和运营方面的挑战。

• 2016年10月，瑞银宣布，斥资约10亿法郎对其财富管理业务的IT平台进行全面改造，以整合基础设施，该项目团队由1400多名员工组成，持续到2018年，目的是将全球基础技术设施整合到一个平台，构建统一的IT平台，将使瑞银更容易在全球范围内提供数字化财富管理服务。

• 2017年，瑞银投资数亿瑞士法郎用于数字技术和人工智能的开发以支持财富管理业务数字化转型。

（六）典型数字化应用

• One Wealth Management

2012年，瑞银开始构建财富管理大平台One WealthManagement Platform (One WMP)，旨在将瑞银所有产品、服务和能力整合到一个平台，这与下文即将提及的摩根士丹利NBA平台类似。2017年，One WMP基本就绪，并于10月在香港和新加坡投入使用，成功将超过3000亿瑞士法郎财富管理业务从亚洲转移到该平台。One WMP使得瑞银能够在真正的全球范围内满足客户的财富管理需求，不管客户需要什么，也无论客户在世界的什么地方,瑞银之后开发的任何技术都可以像APP一样加载到One WMP平台上，瑞银称之为“一个类苹果APP Store的平台”。

• SmartWealth

• 财富管理在线平台

财富管理在线平台可以提供以下功能：

1. 瑞银管理：通过电子银行，随时保持资产增长的透明度

2. 瑞银建议：当客户出现投资策略偏离时，及时通知

3. 报价及投资意见：获取市场最新动态，在线阅读独家出版物

4. 通知：通过短信或电子邮件接收关于股票市场订单状态、价格数据和投资策略偏差的即时提醒

5. 电子签名：在线签署大量瑞银文件，例如投资服务合同

6. 服务支持：一年365天，一天24小时

• 办公解决方案

2018年10，瑞银美国财富管理业务部门采用Broadridge解决方案，打造一个集成的、现代化的从前台到后台的办公解决方案。该方案用来优化理财顾问工作效率，创造更丰富客户体验，并数字化企业运营，增强顾问和客户体验的同时，将关键的前台、中层和后台职能相互融合。该平台全面开放，能无缝连接到瑞银的专有或其他第三方应用程序。

• 云

瑞银在云应用领域处于行业领先地位。2017年4月，瑞银通过使用微软Azure云解决方案提高业务敏捷性，降低成本并获得竞争优势。微软Azure云技术，为瑞银数字化转型提供动力，减少瑞银对传统技术的依赖，利于数字化转型及重新思考业务和员工的工作方式。通过与微软合作，瑞银也在寻求将更多业务应用程序迁移至Azure云的机会。

需要强调的是，瑞银之所以能使用微软的公有云，原因是微软在瑞士运营自己的数据中心，并严格遵守瑞士金融市场监督管理局（Finma）的规定，因为根据Finma规定，瑞士银行业只能在非常严格的条件下才能将数据转移到海外。

（七）科技生态

瑞银基于自主掌控的One WMP和统一基础设施平台，可以方便对接所需的信息技术开发商产品。公司与传统信息技术服务商、新兴金融科技创业公司都有合作，比如与Luxoft合作，探寻云计算、大数据和数据分析、机器学习应用，优化业务，改变与客户交互方式；与Tradelegs合作开发机器学习投资策略；与SigFig股权合作探寻机器人顾问应用；与贝莱德合作，作为第一家财富管理公司使用阿拉丁风险管理和投资组合配置平台；2018年1月，为探寻中国财富管理业务市场，探寻与腾讯合作等等。

（八）亮点

• 敢于尝试，及时止损。瑞银也将自己视为一家科技公司，并努力走在技

术进步的前沿，不甘金融科技公司其后。SmartWealth平台是公司当年数字化财富管理战略的重要一笔，虽然最终因业务整合、战略定位重构等原因于2018年8月抛售给控股金融科技公司SigFig，但该平台也反映了公司对潜在竞争对手、新兴技术的洞察力和敢于尝试的魄力。

• 看重科技的长期效能。公司为了长期降低运营成本，但短期首先投入几十

亿构建大集中平台，而不是国内个别经营机构采取的直接不投资策略。

2、摩根士丹利财富管理业务数字化转型

（一）背景

摩根士丹利财富管理，也即原来的摩根士丹利美邦由原本属于Morgan Stanley的全球财富管理业务和花旗集团的Smith Barney 于2009年合并组成，当时摩根斯坦利控股51%，花旗控股49%。成立初期，公司拥有近20390位经纪业务人员和近1.7万亿美元客户资产，很好的发挥了花旗高端客户多但缺钱，而摩根士丹利钱多但缺客户的互补作用。2012年，经商花旗，摩根士丹利宣布将“摩根士丹利美邦”更名为“摩根士丹利财富管理”，并逐年收购花旗持有股份；2013年，摩根士丹利彻底完成花旗股份的收购。

值得强调的是，自2013年以来，摩根士丹利财富管理客户的资产以5.6%的速度增长，远高于市场领军企业美银美林同期3.8%的年增长，与此同时，财富管理利润率从2013年的18.5%提高到了2017年的25.5%。经过近6年的快速发展，财富管理业务已经成为公司最重要的三大业务之一，也被誉为公司皇冠上的明珠。为进行财富管理转型，公司抓住了金融科技这一利器。目前可以认为，摩根士丹利已借助金融科技基本实现从“交易中心”到“财富管理”中心的转型，保证了公司中长期相对稳定的收入。

（二） 财富管理

财富管理业务收入、利润分别占公司总收入、利润的44.7%、41.3%。

（三）科技战略定位

整体看，作者认为，摩根士丹利的科技战略就是借助科技，在财富管理领域建立业务发展的强大护城河。摩根士丹利用到的策略就是基于自主掌控的平台架构广泛与金融科技公司开展合作，并通过向金融科技公司借力，保持对新兴技术的洞察力。

（四）人员保障

业务方面：摩根士丹利全球员工约6万名，其中注册投资顾问约16000名。人均财富管理顾问管理的旗下资产不断增加，从2013年1.2亿美元增长到2017年的1.51亿美元：

技术方面：公司技术人员约6000~7000名，信息技术人员占总人数比例为10%-12%。

公司为财富管理业务聘用了以下关键人员：

• 2016年1月，公司聘用曾任嘉信理财（智能投顾的先行者之）投资服务和平台部副总裁的NaureenHassan担任财富管理业务首席数字官（ChiefDigital Officer）

• 2016年3月，公司聘用曾在美林、瑞士信贷、摩根士丹利财富管理工作过的Jeff McMillan担任公司财富管理业务首席数据和分析官（the Chief Data and Analytics Officer）

• 2017年10月，时任投行技术和国际事业部负责人的Robert Rooney被任命为公司CIO兼国际事业部负责人

• 2018年3月，Sal Cucchiara被任命为为财富管理业务技术负责人，其在美林具有20年技术背景，未来主要负责桌面端、移动端和投资系统的优化,汇报给Robert Rooney

• 2018年7月，为聚焦并提高技术战略，公司创造性的设立了新技术变革角色，并任命普华永道CIOSigal Zarmi为公司技术分支的新职位——技术变革负责人，希望通过具有决定意义的变革来最大化公司的技术投资为客户和业务提供创造性的产品和解决方案。

（五） IT投入

IT预算及信息技术有关岗位设置，体现了公司对金融科技的重视程度和认识高度。需要强调的是，摩根士丹利的近几年的IT投入是根据公司愿景，紧紧围绕公司财富管理转型展开，虽有部分费用投向固定收益业务电子化交易系统建设等，但大部分费用都投向了财富管理有关的平台建设。

摩根士丹利一直高度重视现代信息技术对业务的变革、引领和融合，摩根士丹利将每年花费40亿美元投资科技，该费用是公司2017年103亿美元预算（不包括人工费用）的40%，占2017年营业收入（379亿美元）的10.6%。

为加强技术对业务的驱动和融合，一方面，公司于2008年在蒙特利尔建造了技术中心，大约有1200个技术人员，专注于低延时高性能电子化交易、云计算、网络安全、人工智能、用户终端等技术的研究；另一方面，公司设立了技术业务开发和技术创新办公室(Technology Business Development and the Technology InnovationOffice)。

（六）典型数字化应用

• 全球计划系统(Global-based Planning System,GPS）：摩根士丹利财富管理计划是为客户提供从上学、就业、旅行、家庭、购房、退休、遗产继承等方方面面的管理。为此，公司构建了GPS系统，该系统是让投资顾问发现和量化客户的长期投资目标。

• Next BestAction（NBA）：NBA平台目前有三大典型功能，一是提供投资建议、二是提供操作预警、三是能够辅助解决客户日常事务。除此之外，NBA正在打算将公司的投资知识通过系统输出给客户。

• NBA平台也与其他软件集成，比如GPS、第三方软件Envestnet Yodlee，用来进行账户聚合管理；集成Aladdin平台供投顾评估其他公司持有的资产风险。此外，还集成了数字签名、数字转账等工具。

（七） 科技生态

作者认为，摩根士丹利最大杀手锏不是内部组织架构多了首席数据官、首席数字官、技术创新官这么简单，而是通过合纵连横，建立了一种良好的技术创新生态，一种与金融科技公司互相成就的持久、健康生态（构建经营机构技术生态的必要性，作者曾在之前文章中反复建议），公司很清楚自己的能力边界，也知道扩充能力边界的独特方法。通过每年一度的CTO Innovation Summit、Fintech Summit来选择合作伙伴，保持对新兴技术的洞察力。

（八）亮点

将技术应用纳入考核。摩根士丹利在2018年7月末发布的2019年薪酬计划中。其中最大的变化之一将投资顾问使用公司新技术平台作为激励和考核项之一，明确公司要下血本加大推广使用Goals Planning System、Aladdin、Next Best Action等工具的力度。因为公司坚信未来的财富管理将是人机共舞的时代，如果人工智能要替代，那么首先会替代低效率的工作，其次会替代不会使用智能平台工具的人。也即通过激励提高投资顾问的服务技能。

敏捷的组织架构。设立CDO、CIO等职位，形成各类敏捷项目团队，仅仅围绕数字化转型、客户服务展开。

3、对国内券商财富管理转型的启示

两家投行财富管理业务转型始于2011、2012年，这比国内要早6-7年。数字化转型攻关期在2015年，目前已见效，也即国内券商财富管理与国外头部投行已相差了2个段位。对于国内券商而言，如果说改名就是公司发展战略调整的宣誓（哗众取宠的除外），那么随着国内金融行业对外资的不断放开，此时此刻，作者认为，国内券商应该将财富管理转型和数字化转型并行考虑，强调数字化技术对财富管理的融合和加速，才能有效应对强大的外部竞争。通过对比瑞银和摩根士丹利，作者得出以下几点启示：

（一）自主掌控、逻辑集中的财富管理平台是基础

一是自主掌控财富管理平台才能更快响应客户。通过自主掌控灵活、可扩展的平台架构，有选择性与各细分领域头部金融科技公司合作，是企业自主构建数字化生态、金融科技生态的前提。相较而言，封闭的系统或平台架构就变成了业务的束缚，同质化产品、同质化服务随之而来，差异化竞争无从谈起。数字化时代，敏捷、灵活的服务是必须，而做到这点，自主掌控才能快速应对和相应。当然自主掌控并不意味着自主研发，如何做到自主掌控，详见上篇。

二是财富管理平台将整合公司各类资源。财富管理平台在券商内部需要打通与产品销售、CRM、集中交易、两融、客户等各类系统的平滑对接，也即通过财富管理平台整合公司所有业务、产品、服务资源。必要时，与外部系统对接，比如两位巨头财富管理平台就对接了外部阿拉丁平台。我们与靠智能投顾起家的金融科技公司不同，券商的财富管理平台建设不应该忽视对财富管理顾问专业、服务能力的提升。

三是财富管理平台可以有效应对人才流失问题。面对财富管理顾问的人才流失，两家公司也是通过尽力绑定顾问与平台的关系来达到目的。希望构建一个既能帮助公司留住财富管理顾问，也能帮助公司增加新客户的财富管理平台。这让作者想到了4S店维修人员和汽配城维修人员的差异。

四是数字化财富管理平台建设不仅涉及技术和业务。两大巨头在构建数字化财富管理平台时都引入了社会学、心理学、人类学等其他学科的人才加盟，毕竟客户满意度评估、客户需求捕捉是个很复杂的社会问题，打造客户服务闭环需要多种力量加入。

（二）建立技术生态是核心

技术生态之所以重要，是因为在数字化时代，单家的力量（技术、产品）都太有限，合作往往比竞争重要，构建技术生态是保持公司对新兴技术的洞察力、是公司拓展自己能力边界的工具。摩根士丹利、瑞银均对金融科技公司持拥抱、合作态度。这节省了公司对新兴技术研究、尝试的投入费用，让自己的有限科技投入重点放在应用上、放在如何向客户提供更好服务上。

（三）持续高额投入是保障

每年保持10%收入投入IT，保持对新兴技术的投入、高比例技术人员结构是两家公司的共同特点。国内券商如果长期3%收入投入技术或几百人技术团队就已很难得，而在熊市还能坚持投入科技的经营机构则更少。逆势部署，彰显公司格局与魄力，牛市才有可能逆袭。与行业周期步调一致的科技投入，很难摆脱跟随者命运，愿我们不虚度熊市。

（四）科技战略定位和文化是起点

两家公司都将数字化转型、金融科技应用纳入到公司发展的核心助力，也形成了良好的公司科技战略、数字化转型文化。董事会层到公司经营管理层的理解、支持、力挺毫无疑问是公司科技战略实施的重要起点和保障。这两家公司都在宣称自己是科技公司，这反映了公司强大的科技文化氛围。在文化未形成前、在思想未统一前，单个部门就强推数字化财富管理转型，只会让很多时间和资源花在内耗上。工欲善其事必先利其器。

（五） 利用科技积极应对挑战显智慧

当前，与所有财富管理公司一样，头部投行在收费和佣金方面也面临巨大压力。一方面，随着费用透明度的提高，客户和竞争对手越来越多地压低费用，这对整个行业的利润是个冲击；另一方面，费用透明对强者也是一个机会，无法适应的财富管理公司要么维持过高的收费，要么降低服务水平，流失客户，最后被淘汰。如何应对该挑战？瑞银、摩根士丹利都选择持续高额投资科技以改善客户服务、降低运营成本，并能够在不牺牲盈利能力的情况下获得新客户和新的市场份额。选择比努力更重要。作者认为，当前对于多数券商而言，较少的技术投入，暂时不适合去追逐所谓的智能投顾热点与金融科技类公司拼刺刀，券商的优势在其专业性服务，其资源投入首先应围绕提升服务才是王道。

（六）收缩战线，重中后台显明智

任何系统，前台约简单，中后台约复杂；两家公司都侧重用新兴技术武装投资顾问专业和服务能力。将新兴技术应用经验不断传导至前台用户，而不是在一开始将新兴技术盲目用于客户。新兴技术好，但也有其强大杀伤力详见《金融科技的黑暗面》，在自己无法掌控或没有充分总结经验的时候就将新兴技术或应用大范围推广到客户，是对客户的不负责，也很容易导致大面积客户损失。作者坚信，数字化财富管理的未来主战场不在前台，而在中后台。

（七）正确看待人工投顾与智能投顾

摩根士丹利从一开始就不打算用机器投顾代替人工投顾，他们希望借助机器学习、预测分析等现代信息技术帮助投资顾问更迅速、更敏捷、更高效的服务客户。他们追求的是机器和人工的平衡，从而达到最佳服务效果。摩根士丹利在财富管理领域的金融科技应用紧紧围绕解放投资顾问、提升客户服务体验开展。瑞银面对Wealthfront、Betterment、Future Advisor等智能投顾公司借助金融科技手段在普通大众财富管理领域的快速发展曾经迷失过，最后快速止损，回归摩根士丹利类似的路线。其实国外智能投顾公司比如嘉信理财，也开始意识到冰冷机器和当前人工智能的局限性给财富管理业务带来的严重不足和短板，也在雇佣人工投顾予以解决。有人说财富管理是面向富人，而智能投顾面向普通大众，粗略划分也没啥大问题，但是即便是屌丝也希望有温度的财富管理关怀。作者认为，我们将在很长时期处在弱人工智能时代，对于券商来讲，财富管理看得见的未来不在智能投顾，而在个性服务。

此外，需要特别强调的是，当我们在创新、在探索新兴技术应用时，我们应该首先保证我们每日的系统安全稳定运行，不能舍本逐末，因为故障而影响了年度的分类评价。

4、结论

在财富管理领域，国内券商与国外头部投行已相差2个段位，至少差6-7年时间。此时此刻，我们应将数字化财富管理转型（DWM）作为公司转型的战略，始终以客户为中心，切忌理财顾问悲哀的做成了销售顾问。此外，虽然经纪业务更名财富管理，但这绝不仅仅是经纪业务部门的事，他事关公司整体变革，涉及战略定位、资源部署、绩效考核、利益平衡、客户交互、客户满意度、产品链完善等等的重新思考。

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