厕纸危机 | COSTCO与消费大时代

国内的疫情已经稳定了较长一段时间，大家的关注目光逐渐从境内转向了海外。与国内不同，海外一个的有趣现象是，无论从香港地区，到日韩、欧美，甚至澳大利亚，疫情所到之处，群众的第一反应都是：去超市抢购厕纸。社交媒体上，#toilet paper crisis（厕纸危机）成为了疫情期间的热搜词条。为什么是厕纸？这次，我们就从厕纸危机、Costco说起，一起聊聊消费大时代。

01 为什么抢购厕纸？心理恐惧，还是供给冲击

最早看到关于抢购厕纸的新闻，还是从香港地区开始的。由于毗邻大陆，香港地区很多日常生活用品的供给都是来源于大陆。疫情伊始，抢购厕纸的风潮，正是出于当地对供给中断的恐惧。回顾了一下互联网上关于当初香港地区抢购厕纸的新闻报道，始作俑者正是社交网络上那些被广泛传播的谣言：受疫情影响，中国内地工厂停工，将会导致厕纸供应不足。正是这些引起了港人的抢购。随后，类似的事件也随着疫情的蔓延，在日本、新加坡等地重演。然而，最终事实证明，无论是香港地区，还是新加坡，厕纸并不短缺；而日本政府则专门出来辟谣表示，日本的厕纸基本由本国生产制造。

毕竟都是东亚的邻居，在中国疫情蔓延的时候，对供应端一种想当然的担心，会使得人们认为自己在面对潜在风险之时总该做点什么。囤积厕纸，作为一个经济好省的方式，经由社交媒体一番传播与放大，便被复制的一发不可收拾。这种现象无独有偶，早年咱们也曾有过"囤盐"的经历，再比如《生活大爆炸》里谢耳朵建议佩妮囤积卫生巾的桥段，都有几分相似之处。专家们说，这是一种叫做"零风险偏见"的现象。在这种事件中，人们更愿意尝试完全消除一种可能仅存在于表面的风险，而不是做一些能使总风险降低更多的事情。

本以为厕纸危机就这样告一段落了，然而并没有。随着疫情在英国、美国，甚至是澳洲进入爆发期，随之而来的厕纸危机也在这些地区的新闻中登上头条。尽管各地政府再三呼吁，强调本国、本地厕纸产能充足，无需抢购，但事实就是，各家超市的确出现了厕纸缺货的情况，一些知名连锁零售商也实施了厕纸限购，店外等待购买厕纸的队伍排起了长龙。也许是生物囤积的特征，也许是社会历史的记忆影响，当身边人都去囤积一个本来不太可能出现短缺的商品时，这个商品还真的就出现短缺了，虽然只是短期的。这一点倒是与索罗斯提出的市场"反身性原理"有几分相似。当然，等过一阵回头再去看，厕纸的走道已经摆的满满当当。关于厕纸危机在社会心理学方面的解释，澎湃有做过一个视频，有兴趣的朋友可以花几分钟去瞅两眼，这里就不再展开。

除去上面提到的心理层面解析，一则从欧美零售供应链角度出发的分析，吸引了笔者的关注。原文是来自名叫Will Oremus的文章，他的理论首先说：这些国家的人在疫情期间确实需要购买更多的厕纸。从下面这张已经在社交网络中广泛流传的图中可以看出，厕纸危机最严重的美国、英国、日本、澳大利亚，从数据上看也都是用纸大户。此外，倒也不是说因为疫情大家就会上更多大号，而是因为隔离与远程办公，大家预期会在家里上更多的大号。作者强调，"把供应商场的厕纸拿去卖给家庭"，显然不是解决方案，这是完全不同的供应链体系。美帝那边的标准商用厕纸，产品形态与平时家用的截然不同，出厂时就是巨大的一包，不可能在超市上架销售。这么看来，也并不无道理。

欧美零售行业的供应链，经过这么多年消费主义的洗礼，已经被优化的十分高效。厕纸，本来就是一个体积大用量大且价格便宜的商品，同时因为需求相对稳定，从上游造纸厂，到包装运输集散，最后到零售门店，大部分环节都是在高效的满负荷稳定运转之中。这次碰上疫情这么一个突发事件，以往高度优化的供应链体系反倒丧失了灵活性，甚至变得有些脆弱。

如果为了突发事件去调整生产、包装、物流以及供应链的各个环节，那么从时间上则响应没有那么迅速，而从经济角度厕纸这个商品利润率又不高，何况疫情过后还要改回去，对商家来说完全不划算，那么短期内的供应紧缺也就不是没有道理了。近期，疫情蔓延到地广人稀的加拿大，连强调以客户为中心的Costco也不得不宣布厕纸限购，且为防止囤货现象出台退货新规，买了厕纸不能退。

02 痴迷厕纸的Costco与其极致的零售哲学

上面提到了厕纸与美国零售巨头Costco，要了解Costco，除了要品尝其常年售卖的4.99美元超低价烤鸡外，一定要知道的是，它的头牌产品，不是别的，正是厕纸。Costco比任何零售商都更关心厕纸。CNBC曾报道称：Costco会专门雇用技术人员测试厕纸的厚度、强度和柔软度，并会派遣商品经理去厕纸供应工厂实地考察，检查从纸质到湿度水平，再到生产用水质量的一切环节。这是为什么呢？透过将厕纸打造成头号商品，我们看到的是Costco对供应链的极致追求，以及它所引领的零售哲学。

Costco（中文名叫"好市多"或"开市客"），1983年在美国华盛顿州成立。公司以会员制的仓储综合大卖场为经营业态，以为其会员用户提供低价高品质的精选商品著称。截至2019财年，公司共有782家门店遍布于全球11个国家，付费会员总数接近1亿人。2019财年公司营业收入达到779.46亿美金，营业利润达到47.65亿美金。根据2019年德勤《全球零售业力量》报告，Costco已经发展成为全球第二大零售商。2019年8月27日，中国大陆地区首家Costco在上海闵行开门迎客，亦引起不小的话题与关注。

Costco的成功有什么独家秘诀吗？其实，无论是仓储式卖场，还是会员制模式，包括批发式改造商品供应链，追求产品性价比，在零售业都早已不鲜见，而Costco的优秀之处是将这些做到了极致，在用户心中建立了品牌口碑，在行业树立了护城河。如果我们想要简洁的分析一下Costco成功的商业模式，那就是：一方面，通过优化零售供应链体系，追求高质低价的精选商品，在用户尤其是目标客群中建立信任与口碑；另一方面，通过打造会员运营及服务体系，增加会员的含金量。而与之对应的，在财务方面就呈现出：一方面，在商品端，追求持续稳定的低利润水平，以保证突出的商品性价比；另一方面，通过高会员续费及高附加值的会员服务攫取多元化利润。——Costco净利润率长期维持在1%-2%，而会员费是其净利润的主要来源。

可见，不同于一般零售商以销货差价为盈利手段，对于Costco来说，商品销售及卖场附加服务是聚拢用户的手段，会员费是主要盈利来源。根据兴业证券研究所的报告，Costco的管理层曾经表示，其主力客户为年收入8万美金的家庭（当时是2000年，大约相当于现在11万美元年收入），受过良好的教育、拥有房产和至少两辆汽车（所以Costco也为客户提供包括加油等在内的全方位汽车服务，服）。发展初期，Costco的客户以小商贩主居多，他们会采购经营用品，同时购买自用商品。

在商品方面，Costco的管理层也多次表示，采购没有速成之道，都是随着经验的积累，经历市场的检验，最终选出好的商品，形成优化的供应体系。有人会说，零售巨头沃尔玛也不错啊，他们的山姆店即Sam's Club不也是这样嘛？那我们来看一组兴业研究所整理的对比数据：

首先，是精选的SKU。Costco的SKU数长期保持在3800至4000之间，远低于沃尔玛购物广场10万个SKU的数量级，同样也低于Sam's Club 4000至6000的SKU数。

其次，便是高额稳定的单品销售。Costco单店每SKU的年均销售额超过4万美金，而相比之下Sam's Club则不到2万美金。大家应该明白，超高的单品销售对于生产制造商是具备极大诱惑力的，这意味着稳定的生产出货安排，以及更高的返利。

正是由于Costco这样的规模化精品供应链模型，使其对供应商拥有更高的话语权，一方面对于常规商品，公司可以要求商家独家供应；另一方面，对于高端品牌商品，Costco凭借初期较高的返点，以及之后逐渐建立的品牌声誉，有利于与品牌商建立长期采购关系。

除此之外，Costco对供应链的改造，还体现在定制化的商品包装，以最大化减少中间环节，降低物流成本上。Costco是如今提倡的F2C模式之集中体现，基于对其单品销售额的信心，对供应商较高的话语权，公司能够要求制造商以方便直接运输、上架并销售的特殊要求来定制化包装商品，其商品从制造商出货到门店展示通常不到24小时，中间环节几乎无人工参与。因此，即便是Costco的员工，也是在收银台结账的时候才第一次接触到商品。

以上是核心的几点，Costco值得称赞的点当然还有很多，比如：门店的选址与目标客群的匹配，让公司资本支出占收入比长期低于沃尔玛；逐步从精选品类之中培育自有品牌，提升利润水平；低于同行的营销费用投入，以及优于同行的员工待遇与福利。Costco门店一般只为会员售卖两种精选的厕纸，正是对这些零售行业细节的经营与追求，成就了Costco。难怪股神巴菲特与他的老搭档查理芒格，一而再再而三的不吝溢美之词，称其为"神迹的商业体"，芒格甚至开玩笑说"想把Costco带进棺材"。

03 消费主义的大时代，谁是我们的Costco？

当然，Costco的崛起与其所处的时代大背景也息息相关。这一时期的美国有两个关键词："消费主义"与"婴儿潮"。

婴儿潮（baby boom）这个词首次出现，是指美国第二次世界大战后的"4664"现象，即1946年至1964年这18年间，出生人口高达7590多万人。美国的"婴儿潮"一代曾被誉为世界上最幸福的一代人：生下来，他们是父母宠爱的甜心；长大后，他们顺利进入大学，轻松找到工作，有能力拥有自己的大别墅、大排量汽车和上市公司股票，有机会去世界各处游历。他们也成为美国一代中坚力量，比如美国前总统克林顿就是这代人的突出代表。

美国婴儿潮一代一直以来都被打上"消费主义"的标签。1980年至1990年，正好是美国经济繁荣发展的时期，这一代人当时正值青壮年。由于工作容易找、股市一直是牛市，对前景的看好使得他们的消费信心十足，热衷于贷款和提前消费。商家们瞄准了这代人即时行乐的消费心理，大力制造各种商品，以满足他们的需要；而银行也推波助澜，为其贷款大开方便之门。Costco正是在此背景之下成长起来的商家之一，其目标会员客户，则是这一代婴儿潮之中成长起来的中产阶级。

近期，讨论"消费主义"的文章很多，似是因为我国也正处在经济向内需型消费转型的路口。可以看到我国最近一批婴儿潮人群，正处在30-34岁，即立业、成家的阶段，大多已经通过信贷背负房产与汽车两大开支，而合理的商品消费支出，追求产品的性价比，将成为主流。在神州大地上，电子商务无疑是当今零售行业的大玩家，那么在这样一个时代背景下，谁又能够成为我们的Costco呢？

阿里巴巴，无疑已经通过其无以伦比的战略能力，超强的组织执行力，以淘宝网为中心，建立起了自己的电商王朝。淘宝，以海量产品为基础，通过搜索来链接其商品与用户，即便后来有了天猫，重启聚划算，起步的基因决定了阿里的电商战略的核心是以流量为导向。也正是由于此，京东在资本的助力之下深耕物流，通过提升商流物流效率提升用户体验，最终对天猫形成了战略的制衡。有赖于这些年电子商务对物流快递行业的格局重塑，电商新贵拼多多，以低于同行的流量营销费用，低价白牌商品（甚至是起步时被吐槽的山寨货），加之用户补贴策略迅速崛起，形成三足鼎立之势。正是拼多多的快速崛起迫使阿里重启并投入聚划算，以形成战略制衡。当然，京东和拼多多的背后少不了腾讯及资本的助力。

经营哲学决定了企业的发展方向，而执行能力决定了它最终能走多远。如果非要拿中美零售和电商做个比较，从基因上看，笔者认为阿里巴巴更像是亚马逊，京东则更像是沃尔玛，而拼多多则走出了一点Costco的样子。因为从理念上，拼多多更关注用户行为画像，并以此来改造供应链，精选SKU，为用户匹配商品。有趣的是，拼多多最初向上游供应链改造的商品正是抽纸，硬是将超市平均单包价格2元左右的抽纸降到了1元以下。对用户来说，它不是最韧最软的那款，不过很多人在用的时候，再也不用像以前一样将很厚的纸巾拆成更薄的几片了。也许，这就叫做更懂用户需求吧。

可叹的是，2017年8月，Costco联合创始人兼董事长杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）不幸去世，似乎给婴儿潮之后的美国消费大时代画上一个句号，也给业界留下一个令人敬仰的商业标杆。

总之，商业模式容易复制，但创业者能够不忘初心，将坚持几十年的经营理念与哲学，贯彻在每一处经营细节之中的能力与定力，却是最难能可贵，也是最难学到的。至于谁能在这个时代走的更远，只有交给时间，我们拭目以待。

以上。