奢华酒店的经营哲学

作者：蒋海峰

来源：CHAT资讯

1979年万豪酒店集团总部迁址至马里兰州的Bethesda，两位创始人JW Marriott 和 Alice S. Marriott 为新的总部大楼立下纪念石。彼时万豪酒店集团已经在全球拥有65,000名员工。这次迁址的前一年，美国的人均GDP达到一万美元。此后，万豪酒店加速了全球扩张，2016年9月收购了喜达屋酒店集团，成为全球第一大酒店集团。

北京时间2019年11月4日，华住酒店集团在新加坡的全资子公司China Lodging Holding Singapore完成了对（Deutsche Hospitality）德意志酒店集团100%股权收购协议的签署。DH酒店集团有近90年历史，拥有5大酒店品牌和超过10,500名员工，目前已开业118家酒店，36家正在筹备中，分布于欧、亚、非三大洲的19个国家。巧合的是，2019年中国人均GDP正好突破一万美元。但是，这真的只是个巧合吗？

其实人均GDP达到一万美元并不是了不得的事情，比如梵蒂冈的人均GDP为8.1万美元，卢森堡的人均GDP更是高达惊人的10.3万美元，但这两个国家的人口数加一起还没有北京的天通苑小区多，显然对世界构成不了影响，一般来说人口过亿的国家要是人均GDP过一万美元，那影响力就不可小觑了。

随着新冠疫情逐渐进入尾声，国家对房地产业的调控也尘埃落定，一切都在回归到价值的本质。套利者的时代结束了，实干者的时代才刚刚开始；前十年疯狂的地产驱动的国际品牌跑马圈地的速度已经大大放缓，酒店业精耕细作打造品质的时代开始了。

经常有客户问我：为啥我们做不出被西方人认可的奢华酒店呢？我说：中国大陆经过文革的十年浩劫，对中华民族传统高端生活方式的传承被断掉了，不过港台还残留一些余脉，西方客人对香格里拉和瑰丽这样的品牌还是很认可的。

对方又问：如果中国传统的高端生活方式沿袭了下来，那我们的奢华酒店会是啥样子呢？我：可以设想一下，如果《红楼梦》中的大观园作为酒店对外营业，贾宝玉当总经理，王熙凤当行政管家，探春作前厅经理，史湘云作康乐部经理，林黛玉作园林主管，尤二姐、袭人、晴雯、麝月作贴身管家，那就是中国人自己的奢华酒店。对方频频点头，问：那房价得多少钱一晚？

玩笑过后，为了回答这个灵魂之问，我找来丽兹卡尔顿酒店集团创始人霍斯特·舒尔茨和四季酒店集团创始人伊萨多·夏普的自传，试着从他们的实践中提炼出奢华酒店的经营哲学。

奢华品牌的本质是什么？

奢侈品牌是用来彰显阶层和获取尊重用的，而奢华酒店，就是汇集各类奢侈品而成的奢华生活空间。代表了一个时代金字塔尖人群生活方式的场所。是一个时代中用最高水平的审美，最新科技的应用，最高品质的服务集于一体打造的美好生活方式场景。奢华的属性决定它一定是相对稀缺的，不是生活必需品，不是面向大众的，而是普罗大众向往的生活方式和梦想。它注定不是流量驱动型的，是溢价驱动型的商业模式。所以打折、降价这类营销手段是不适合奢侈品和奢华服务类业态的，我们都知道一线的奢侈品牌宁可销毁卖不掉的库存也不会降价销售。

但在中国，一些国际酒店集团的奢华品牌为了「占领市场」，已经下沉到广大二线城市和不成熟的商圈里去了，没有足够高支付能力的客源就降价和普通五星级酒店抢客人，为了能有利润就压缩成本，导致服务品质的坍塌，客户体验大打折扣。这导致中国大陆奢华酒店不再奢华。浩华每年发布的国际品牌签约报告中都可以看到十几个奢华酒店的新增供给，似乎奢华酒店成了工业化的量产商品。

上世纪六十年代，在加拿大酒店业做得风生水起的伊萨多尔·夏普认识了一个伦敦的地产开发商杰拉尔德，对方说想和他合作在伦敦投资一个酒店。从此夏普每个月都要从多伦多飞一趟伦敦，可是每次到了伦敦对方并不谈项目，而是安排他和公司的董事、高管、合作伙伴午餐，下午茶，晚餐，喝红酒，抽雪茄，聊商业，聊政治，聊文化。

后来他们合作的项目——第一家四季酒店在伦敦开业了，酒店非常成功，连续十年保持市场第一的位置。在商业社会里，重大的投资合作是没有快餐式的，因为投资越大风险越大，对合作双方的为人就要越了解，只有都是彼此充分熟悉之后合作才能开始。奢华品牌的本质是稀缺，是信用，是陪伴，是长期主义。

奢华酒店的核心竞争壁垒是什么？

《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 将企业与公交车司机做了类比，他写道：「从优秀到伟大的公司领导者不是问从‘哪里’开始，而是从‘谁’开始？他们首先让正确的人上车，让错误的人下车，让正确的人坐在正确的位置上。」

在上世纪的金融危机、本世纪的9.11和非典肺炎等几次危机中，四季酒店集团的创始人夏普都曾经力排众议，不允许降低服务标准，不允许降价，不允许裁员减薪，他这样和高管们分析到：巴菲特说「公司唯一重要的竞争优势是你的进入壁垒」。而我们的进入壁垒是双重的。一个是我们的酒店的数量规模，这些都是优质的物业 ，是 不可能复制的，都坐落在世界各地最好的商业圈。另一个是我们的员工，以前都说酒店成功的三个要素位置、位置、位置。位置确实重要，特别是对商务旅行者。但位置已经不再是吸引和留住顾客的首要因素。最重要因素是员工，是人，人，人。到目前为止，我们在行业中的员工流动率最低，（而行业平均水平是我们的两倍，有的同行甚至高达100%。）我们的员工在工作中获得的自豪感和满足感从每年颁发的奖项可以看出来。

有一位四季酒店的老顾客只要来了加拿大多伦多就会住在四季酒店。一位前台员工发现这位老顾客竟然几个月都没来过了，他就主动打电话到客人的办公室问为什么不再来了？老顾客说，自己喜欢四季酒店，但是不喜欢那里的枕头，更喜欢另一家酒店的枕头。听完原因，前台员工立刻给客房部的主管打电话说明情况，主管买来了4个老顾客喜欢的枕头，放到房间，邀请老顾客再来住。后来，这位客人就一直住在四季酒店了。不过，这件事到这儿还没有结束。四季酒店检查了所有枕头，发现舒适度都不是很好，于是，所有四季酒店的枕头都换成了最好的。这通员工主动打出去的电话，提升了所有客人在四季酒店的体验。

夏普说：四季酒店的员工不是培训出来的，而是选出来的，优先选择有责任心和主动性的人。我们知道，酒店的基础岗位对人的要求不算高，招人并不费劲。但四季招聘员工时，却严格遵循一套复杂又昂贵的程序。他们不看重专业技能，更关注应聘者的品德和性格。因为在他们看来，专业技能可以通过培训提高，责任心和主动性是培训不出来。筛选人的责任心和主动性，要比筛简历麻烦多了。比如，在芝加哥四季酒店开业之前，他们竟然给500个工作岗位面试了1.5万人。所有被挑选出来的应聘者，还得再经过4到5轮面试，每一轮面试官会从工作意愿、文化契合度等不同的角度考察应聘者，最后一次面试还是酒店总经理亲自面试，看看员工有没有潜力去四季旗下其他酒店工作。这种挑剔程度，跟大公司挑选精英差不多了。

招聘高管时，四季的标准也一样。夏普曾经面试过一家大型酒店的经理，结果整个面试过程中，夏普都没有问过对方一个有关专业知识的问题。对此，这个经理有点迷惑，夏普解释说，能来应聘的人已经证明了自己事业上的成功，所以，他首要考虑的就不是专业水平了，而是对方是一个怎样的人、会怎样对待和管理员工，愿不愿意放权培养手下。

20世纪70年代，夏普开始在公司内部推行一条黄金法则，叫作「待人如己」，就是说高管想让员工如何对待客人，就用同样的方式对待员工。夏普说，在黄金法则的指导下，四季酒店「是一个沟通机制而不是命令机制，是一个教练机制而不是警察机制」。简单说就是，任何岗位上的员工只要发现哪里有问题，不用请示，可以直接站出来解决。如果有员工犯了错，四季管理层的第一反应不是指责，而是鼓励员工把客人的投诉转化成新的服务机会，这样客人记住的就不是投诉而是服务成果。四季酒店不仅重视客人的投诉，也重视员工的投诉，他们也会把员工的投诉转化成新的服务机会。升级改造酒店的时候，四季做的第一件事就是升级员工的设施。有一次，一项报告显示，四季伦敦酒店的员工对酒店的员工设施不满意，不到3个月，公司就重铺地板，布置新的储物柜，安装新的淋浴设备。

遇到新问题的时候，四季酒店员工手里并没有可以参照的服务细则。他们怎么决定自己要不要「站」出来，以及如何「站」出来呢？很简单，他们只要问自己一个问题，「这项交易、这个决议、这次行动是否符合四季‘待人如己’的价值观？」 如果符合，员工就可以直接采取行动。四季酒店的管理细则不是管理层想出来的，而是员工的实践经验汇集形成的。一般来说，酒店的管理细则，也就是员工服务时的规范、程序和标准，都是高管与相关专家商讨制定出来的。但四季酒店的管理细则，不是规划出来的，而是演化出来的。四季酒店每个员工，都有自主发现问题解决问题的权限。每当员工解决掉一个新问题，公司就会多了一条服务经验。就这么随时随地发现问题解决问题，让四季酒店演化出了一套自己的管理细则。这些来自一线员工真实体感的服务经验，几十年累积下来，得是多大的一笔财富。

这套管理细则全凭员工手感和主观判断，别人很难复制拿走。四季在全球已经有九十多家酒店，还在不断扩大规模，四季内部是怎么复制这些服务经验的？他们的方法，就是传统的老师父带徒弟，靠人与人之间的分享和传授。这种情况下，老员工的价值就凸显出来了。在夏普看来，老员工是四季酒店的主要资产。你看，老员工处理过的问题多，经验丰富，他们既是新员工的行为榜样，又是顾客情况的数据库，还能给四季整个运营系统提出改进建议。

四季酒店员工有很多内部晋升机会和海外工作机会。随着公司规模扩大，老员工会晋升管理新酒店，把关服务质量，把自己的经验传授给新员工。每次一有新酒店准备开业，四季都会通知所有酒店的员工，他们可以自由申请岗位变动。

出奇的相似，丽兹卡尔顿酒店集团的创始人霍斯特·舒尔茨记录了一个从洗碗工做到总经理的员工：他做得比任何人都多。他只是一个骄傲的年轻人。他从那个岗位一直向上，直到今天这伙计成了亚特兰大市中心丽思卡尔顿酒店的酒店经理。我承认，并不是每个人都像 Eby 那样有上进心。但说实话，很少有人来工作是为了消极怠工或忍受一份糟糕的工作。人们来为一个目标在努力。当我们邀请他们加入我们，只有安排在适合他们的岗位时他们才会绽放。而不仅仅是从架子上抓起他们来堵住一个缺口。我们从来没有把员工，哪怕下意识地，当作一个工具。相反，是把他们作为一个独特的有个性人去了解，并仔细地将他们的独特兴趣与一组激励他们的任务相匹配。这样在一段时间后，他们就会成为优秀员工，这不仅使他们个人受益，也使组织受益。

霍斯特舒尔茨早年总是从酒店业主和投资方那里听到抱怨，他们认为每个班次开始前十分钟的班前会是浪费时间浪费钱：「每天十分钟是什么意思？」资产经理会说， 「你知道一年下来那是多少个小时吗？你在浪费我付给他们的薪水。”」我的回答很简单：「所以你想让他们对自己的工作保持愚蠢吗？那是你要的吗？这十分钟是每天轮班中最重要的事情。」。

事实是，这是我早年工作中学到的欧洲顶级酒店的标准程序。我仍然记得经理或领班排着队给我们指导、检查我们！指甲干净吗？鞋子擦亮了吗？头发梳理整齐了吗？制服是熨烫过的，一尘不染吗？未经检查，任何人不得为客人服务。

彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 曾说过：「文化把战略当早餐吃。」换句话说，你可以写出你想要的所有战略、指令和系统，但如果你的组织文化不对，它会吞噬你最好的计划。你不会有一个有活力的、步调一致的团队；你的企业只会有形式主义和官僚作风。当你从第一天开始创造一种专注、充满活力的文化时，你的组织就可以在未来数年乃至数十年蓬勃发展。当然，这一切的理念基础，都是把人，把组织作为一个企业最宝贵的基础设施来建设。几年前有一位地产业的大佬在行业峰会上发出了一个灵魂之问：为什么链家的十几万员工不光能记住客户的名字，而且连客户家里的狗的名字都能记住？为什么？链家创始人左晖说：如果把十几万链家经纪人作为员工那确实比较难管理，但如果把他们都当作客户，那多多益善。

奢华酒店的核心竞争力是员工，所以你要投资于人，员工也是你的客户。

奢华酒店的客人究竟想要什么？

霍斯特舒尔茨回忆到：有时你市场调查收到的反馈看起来很模糊，以至于你不太确定它的含义。客人可能并不总是能够清楚地表达他们的真实感受。我记得在一组焦点小组调查中人们一直在谈论他们的酒店住宿，「我想有宾至如归的感觉。」听起来那是一种甜蜜而温暖的感觉，但这意味着什么？它真的告诉我们了什么？显然，我无法布置和装饰每个房间，使其看起来像每位新来客人的私人住宅。我聘请了另一家公司仔细聆听会议录音，并试图辨别客人真正的意思。他们带着这样的解释回到我身边：客人想从他们的潜意识记忆中感受到一些东西——他们过去在母亲家里的感觉。

那是什么？他们童年的家是为他们做一切事情的地方。每一个需要都得到照顾。不知不觉灯泡被更换了，草坪被修剪了，他们并没有考虑这些家务是如何发生的，他们不必担心任何事情。如果发现有什么不对劲，他们会立即去找他们的母亲。「妈妈！妈妈！我的抽屉里没有袜子了！」他们的母亲会怎么做？她说，「过来，亲爱的，」然后把它们抱在她慈爱的臂弯里。她很清楚该怎么做才能解决这个问题。她并没有说我会打电话给经理...但这在酒店的场景里每天都在发生。

舒尔茨写到，在内心深处，酒店客人希望一切都在掌控之中，任何问题都会立即得到解决。他们不想等三个小时。他们想把自己的情绪传达给他们看到的最近的人。他们希望有人——不管谁——来回应他们并解决问题。这样他们才会感到受到尊重，感到满足，甚至获得幸福感。基于此，我宣布了一项新政策：每位员工，从总经理到最新的服务员，有权花费高达 2,000 美元以确保客人满意。假设一位客人来到餐厅，听到领位用愉快的声音说：「早上好，先生！昨晚睡得怎么样？」「不太好，」客人可能会皱眉回答。「马桶一直在流水，我无法关上它。」领位应该立即回答：「我很抱歉！我会马上处理这件事。今天的早餐酒店买单作为对您的补偿。」然后她在客人就座后就去抓起电话，通知酒店维修人员在客人回到房间之前修好马桶。

当我宣布这项政策时，我的同事们几乎晕倒了。酒店的业主甚至要起诉我。我解释说：「你看，普通商务旅行者在他们的一生中会在住宿上花费超过十万美元。我非常愿意冒两千美元的风险让他们忠于我们的酒店品牌。」显然，这并不是由任何想扔钱的愿望所驱动。它是由对客户真正想要什么的认识驱动的。我做出了决定，我们将义无反顾地满足客人这个最本质的期望。

舒尔茨继续分析到，这个最本质的需要可以被拆解成三个部分：首先，客人想要一个没有缺陷的产品、服务。当我谈论缺陷时，我想到的不仅仅是物理缺陷——比如门关不上或马桶漏水。还包括流程或系统上缺陷——这种情况会导致客户说，「嘿，我从来没有收到我的收据，」或「你们把我的行李放哪里了？三个小时后我必须穿好衣服去参加宴会！」。

其次，客人想要及时，他们不想等待。如果他们在餐厅吃饭，而且他们的饭菜绝对完美可口（没有缺陷），但花了四十五分钟才上菜，无论这顿饭多么美味，他们都会不高兴。如果有人拨打你的客户服务热线并被搁置十分钟，那么员工是否聪明并有能力解决他们的问题并不重要。客户就把你删掉了，而你的员工几乎不会注意到。

最后，他们希望打交道的酒店员工对他们友善，他们想要感受到一种关怀的态度。事实上，这第三个愿望比前两个加起来还要大。甚至可以弥补其他不足。我实际上听到餐厅顾客说，「我的食物有问题——但服务员做得很好，厨师甚至跑到我的桌旁道歉。所以结果一切都很好。」

另外，我注意到近年来出现了另外一个客户需求。不管你的标准产品是什么，现在人们对个性化越来越感兴趣。人们希望能够根据自己的喜好调整你产品——这对我们任何渴望为大量人群服务的人来说都是一项挑战。但客户不会考虑这一点。他们只知道他们不想被锁定在固定菜单选项中。

客人对奢华酒店的期望：酒店能提供稳定无缺陷的产品和服务，如果发生问题能获得即时回应和帮助，在过程中能感受到员工的温暖和善意。最后，可以获得个性化、定制化的产品和服务。

奢华酒店卖的是什么？

进入存量时代，酒店业新一轮的商业增长应该从重拾初心开始。克里斯坦森教授说：「当许多人以加法统计的方式——比如听众人数、获奖文章的数量、银行里的存款等来衡量人生的成就时，对我来说，人生中最重要的标尺是：我帮助过多少个人从而让他们成为更好的自己？」。

我们为别人提供的服务其实是为自己在这个星球上的生存所付出的租金，衡量你成功的标准是看你给周围人带来怎样的感受？

我们一起看看丽兹卡尔顿酒店是如何提供服务的：

舒尔茨写道：服务的第一步是热烈欢迎。见到客人的第一时间就立即表现出你很高兴他选择了你——即使他到目前为止还没有买任何东西而且你不确定他们是否会购买。我已经告诉我的酒店工作人员，只要客人离他们不到十英尺，就需要立即给予这种欢迎。他们必须立即真诚地说：「早上好！」或「下午好！」。

多年来在JD Power 研究公司的帮助下，我们分析了数十万张客人意见卡，我了解到，如果客人与我们酒店的前四次接触进展顺利（例如，电话预订员、门卫、服务员和前台），此后几乎没有投诉。但如果一开始出了什么问题，很快就会有人投诉：「办理入住太慢了。」 「房间不够干净。」「食物太冷了。」并且一直持续下去。其中一些抱怨甚至可能不是真的。但是客人的心情是一开始就定下来的。

第二步是满足客户的意愿。这里的重点不是你的议程，而是他们的议程。是的，您想进行销售。但最重要的是他们的想法。这就是为什么你说：「我可以如何帮助你？我很乐意这样做。」然后倾听——真正倾听他们的想法。他们可能对此不太清楚。他们可能会在试图解释他们想要什么时磕磕巴巴。你必须很快领会到客人的真实需求是什么。

第三步是真挚地告别。说「感谢您今天来到这里」或「感谢您允许我们为您服务」总是很重要的。NBC 的知名主持人José Díaz-Balart 在他的周末广播做了一个很好的示范：「感谢您的宝贵时间。」在这一点上，他认识到，即使他是全国知名且收入丰厚的记者，观众也不是必需观看他的节目。观众是自愿这样做的，所以他真的很感激他们的时间。真诚的告别让客人对再次回来更有信心。在客人的脑海里他会对自己说：这个酒店很欢迎我、他们很感激我的光顾，一有机会我会再回去的。

其实，有一个很简单的方法可以检验出你们酒店为客人服务的真实功力：假设你们宣布不能给客人开发票了，也不能让客人使用任何会员积分、福利、优惠券，你看看客人们是否还愿意回来光顾你的酒店？作为商业地产的一个分支，奢华酒店也要遵循一些底层的商业逻辑。我想对那些把投资奢华酒店当成买爱马仕包包的投资人、老板和地方政府领导说：不是所有的空间都是个场景，不是所有的场景都有个故事，不是所有的故事都让你感动，不是所有的感动都是幸福感。如果你的初衷不是做到这些，那不要投奢华酒店。

奢华酒店卖的是服务，是体验，本质上是一种美好的生活方式。投资者、管理者和服务者共同营造一个空间，使客人的身、心、灵都获得安放和滋养，让他们成为更好的自己。

奢华酒店如何应对危机？

酒店行业跟航空和旅游行业一样，是脆弱的行业，非常容易被经济环境影响。奢华酒店如何应对危机，把危机变成转机？在过去六十年来，四季酒店遇到了很多危急时刻，比如海湾战争、08年金融海啸、「9·11」恐怖袭击事件等。面对危机时，夏普的做法很特殊，他不打价格战、不裁员，别人都在削减成本、降低服务标准，他反而追加投入、提升服务标准。遇到危机时，夏普经常会对公司内部说一句话，叫「麻烦是伪装的机遇」。但是，这只是一个面对麻烦的姿态，不是具体的策略。

其实，真正帮四季酒店把危机变成转机的，还是夏普最初对奢华酒店的定义：酒店是给客人塑造体验和回忆的。比如，1981年下半年，美国进入经济萧条期，物价下降，酒店住宿费也下降了，而机票价格却在一年里涨了32%。商务人士减少出差，人们平时的娱乐活动也少了。大部分酒店不得不降低客房价格，想办法削减成本，他们会裁员，减少酒店设备的更换。四季酒店第一次遇到这么重大的危机。管理层有人赞同上面的做法。然而，在夏普看来，打价格战绝不是四季的生存方式，他不能为了缩减成本而降低品质，他认为，越是市场低迷不振，没有信心的时候，就越要提升品质。

你可以试想一下，当你情绪低落的时候，假如在餐厅、商场体验到好的服务，这个回忆是不是更强烈，更美好？对酒店的客人来说也一样。萧条期，一个经常出差的公司高管不仅工作压力变大，差旅带来的疲惫感也比平时更强，如果这时候能在酒店体验到省时省事、可靠的服务，对这家酒店的回忆就会更深刻。雪中送炭，永远比锦上添花更让人难忘。

于是，危机之下的四季酒店没有裁员。他们削减成本的方式是冻结高管的薪资，让员工选择弹性工作制，从每周工作五天变成四天，这样就不用裁员。当员工了解到，别的公司开掉了基层员工，而自己公司冻结了高管的工资，就会更加认同公司，工作时也会更积极，客人就能体验到更加用心的服务。

商务人士是四季酒店的主要客群。为了满足商务人士对优质服务的需求，1981年这次危机中，四季酒店没有降低客房价格，也没有降低服务标准，而是加大投资，提升服务标准。夏普还意识到，长期来看，旅游业的发展前景非常巨大，如果短期内竞争对手都在降低服务标准，而四季酒店提升了服务标准，会更有竞争优势。于是，夏普以自己在公司的股份为担保，增加了一笔贷款。他借了更多的钱，投入到服务提升中。结果，萧条期之后经济反弹，四季酒店也获得了九年的平稳发展。

四季酒店还遇到了一次更严重的危机是在1991年。海湾战争爆发，战争打乱了所有秩序，又一次大萧条来了。而且，1991年第一季度，美国发布了商务旅行禁令，这对酒店行业来说是雪上加霜，大多数酒店的入住率都急速下滑。四季酒店在美国的纯利润从1990年的1700万美元降到了1991年的280万美元。

尽管这次危机更严重，但之前成功应对危机的经历，让夏普有信心继续保持乐观心态。在他看来，不管一次萧条期有多长，影响有多大，其实都只是长期事业中的短期问题。对于这次危机，夏普采取了更成熟的做法：他一边节省经营开支，一边在三个重点竞争领域保持甚至提高资金投入，为长期收益做好准备。

第一个重点竞争领域当然是产品质量。四季酒店旗下不少酒店平时生意很繁忙，没有机会翻修。既然经济萧条期没什么客人，夏普他们就重新翻修了这些酒店。也就是说，别人在削减开支，他们在制造开销。等萧条期过去后，客人来到酒店，发现酒店装修不一样了，质量竟然又提升了，就会加深对四季的记忆。

接着是市场营销方面。在经济萧条期，削减广告成本能替公司节省不少开支。但四季酒店不仅没有减少广告开支，甚至还提高了预算。因为夏普通过对消费者的调查发现，那些在萧条期没有削减广告宣传的公司，在经济复苏的时候赢得了大部分市场。其实，做广告也是在维护品牌在人们脑海中的记忆，夏普说，「保持势头要比重新开始容易得多」。

最后一个重点竞争领域，仍然是重视员工。四季酒店投资创建了一个新制度，通过简化报告的方式减轻了员工的劳动量。这样，每家酒店都能以最小的人力投入，规划酒店的数据报告，公司每个人都能通过电脑获得及时的信息。在市场低迷不振的情况下，别的酒店员工惴惴不安担心裁员和减薪，而四季的员工不必担心这些问题，公司的投资还减轻了他们的劳动量，自然就会给客人提供更加积极贴心的服务。

另外，市场低迷不振其实也能带来好处，地皮的价格下降了，这时候就能用划算的价格买到好地段，等萧条期一过去，这些地皮就会变得很昂贵。大萧条也能阻止酒店行业的过度建设，消耗行业过剩的生产力。结果，这一次萧条期过去后，四季酒店的房间入住率、房间收入和整个公司收益都提高了。

服务行业有一个隐性规律——正反馈与负反馈法则：你作为酒店或餐厅服务什么样的客群，这些的顾客会反过来塑造你。如果你一味采取低价竞争策略，那你吸引来的都是低端客户，这些低端客户对品质不太在意但对价格很敏感，他们会迫使你进一步降低价格，造成的后果是企业不可避免地降低成本降低服务标准，越来越没竞争力……如果你不轻易降价，锁定服务高端有品位的客户，这些客户关注品质胜过价格，他们会给你提更高的期望，更多的价值需求，迫使你进行产品创新和服务创新，客户也愿意支付溢价去获取你的增值服务，这样，你的企业就进入了一个正向反馈的通道，会成为受人尊敬的领头羊企业。

低薪的服务行业如何打造领导力？

无论在哪个国家，酒店业都属于一个相对低薪的行业，员工流动也很快，导致这个行业的人才密度极低，在这样一个行业提倡优质服务几乎是痴人说梦，但四季酒店和丽兹卡尔顿酒店做到了，中国的企业海底捞，链家，顺丰也做到了。

链家的CEO左晖以一己之力重塑了房地产中介这个行业，也因此积劳成疾，在他去世前发的最后一条朋友圈是：《要相信相信的力量》，他写道：如果行业整体不去发生一些改变的话，那么没有哪个品牌可以独善其身。在这个背景下，我们这群人的使命发生了变化，从「怎么让自己变得更好」逐步到「怎么样让行业变得更好」，我们更希望能够彻底改变消费者对行业的看法。作为服务者，如果自身得不到尊重的话，也很难去尊重消费者。但要让服务者得到尊重，首先是服务者能够为消费者创造足够多的价值，换言之就是你需要值得被尊重。而这需要为好店长、好经纪人提供更多的科技、产品、服务、工具、数据，来帮助他们完成价值创造的过程；需要我们和品牌在一起，帮助门店和经纪人为消费者提供有品质、有效率、平等的服务，能够有合理的不错的收入，能够一定程度上平衡自己的工作、时间和家庭，从而让消费者的体验是愉悦的。这件事，对我们这群人有特别大的驱动力，这就是我们的使命！

丽兹卡尔顿酒店的创始人舒尔茨说：我相信我们每个人的人生都有两个最本质的需要：（1）人生目标和（2）社会关系。我们不是为了在生活中漫无目的地挣扎而生的。我们天生就想做一些有价值的事情。从画画到建造工具棚，再到飞向月球，无不如此。我们的人生已经被设定要在某些领域成就一些事情，这样我们就可以自豪地回顾并说，「我做到了。」在此过程中，我们渴望与其他人建立关系。我们想要联系、交谈、被倾听、互动、获得新想法、帮助另一个人，是的，甚至去爱。

激励员工热爱他们的工作不意味着喊喊口号「你们是一个团队！」我想问：「你的员工是否有被绑定在一个更宏大的事业或目标中的感觉？」如果没有，他们的胸卡上写什么口号都无关紧要。在一个真正高效的组织中，每个人乃至新入职的员工都知道公司的使命和愿景，他们知道公司要往去哪里去。他们清楚地知道自己对于组织是多么重要，他们知道客人的期望以及如何应对他们遇到各种的情况。

当企业对员工说：「我们致力于赋能！」这个许诺迎合了每个员工的底层需要。没有人愿意感到无能为力，他们渴望拥有改变世界的能力。他们想使用他们的头脑，而不仅仅是他们的手和脚。他们希望组织相信他们会按照最高标准去工作，但是，如果他们花费了公司的 10 美分钱，并且不得不写一份长长的报告说明它的用途，他们就不会觉得自己是被信任的。他们可以看出组织不信任他们有能力做出明智的决定；员工在内心深处关心什么？当然是谋生——但更重要的是，他们渴望被尊重，渴望感到自己的价值被接受，渴望自己的工作成果被看见，被认可。商业心理学家赫茨伯格说：我们生活中的最强大的动力不是金钱；是有机会学习和成长、可以承担更多的责任、帮助到他人，并获得成就和认可。

Meredith Corporation的总裁在他的一本书中写道：商业与艺术和科学一样，都是通过人的智力和想象力来揭示和构想的，它的发展或衰落也取决于人的智力和想象力。事实上，没有生意；只有人。商业只存在于人与人之间。这个论断看似很简单，但它适用于商业的方方面面，但似乎没有太多人理解它。人们忙于看经济预测和财务报表，这个指标或那个比率，外星人可能真的相信地球上存在一只看不见的手在驱动着商业活动。人们很容易忘记这些量化指标究竟在测量什么，每一个数字——从生产率到薪酬——只是人们设计出的衡量企业成果的工具。对于管理者来说，最重要的工作不是衡量而是激励，因为你无法激励数字。我们在领导企业和组织的人而不是数字游戏！我们在以人为本——与客户、员工、同事、业主以及所有其他人打交道，以获得最佳成果。

舒尔茨写道：如果你不相信人性对「人生目标和社会关系」有着最本质的需要，那么你可能会变成一个非常黑暗的人——一个剥削人的人。你每一天、成年累月都变成了一个又一个的权力游戏，利用每一个机会为自己的利益榨取别人的时间和金钱，人们很快就会不信任你。他们成长和绽放的机会一次又一次地受到挤压，他们的内心在萎缩，除非他们逃去一个更健康的环境中。我甚至会做出这样的区分：经理是靠推动，领导者是靠鼓舞。如果你只是在推搡、监督和训斥你的员工，不要称自己为领导者。

当然，金钱在员工激励中发挥着作用，你是不能付比竞争对手低50美分的时薪给你的员工的。但钱并不是最重要的因素，更重要的是成为有价值的梦想的一部分。归根结底，这个世界上绝大多数人都想在某个事业上出类拔萃。他们只是需要一个平台和环境来绽放。他们将我们视为提供这种环境的领导者。伟大的领导者都抱有很大的期望，他们不会退而求其次。但这并不能阻止他们的追随者。是的，追随者有时会感叹让领导者满意很难，但在他们心里知道这是值得的，他们也想成为行业中最好的，希望他们的家人和朋友因此而钦佩他们。

James Autry 说得很好：「良好的管理在很大程度上取决于爱。或者，如果你对这个词感到不舒服，称之为关怀，因为正确的管理涉及到关心人，而不是支配他们。」打造成功组织的挑战在于投射一个愿景，然后邀请其他人与你一起追求那个愿景。这可能是领导者可以采取的最重要的战略。这不仅仅是从一堆应用程序并挑选出一些不错的插入开放的插槽，这要宏伟得多。如果我们只是为了维持日常职能而招聘，无论是制作香肠还是服务入住酒店的客人，那都是有问题的。

商业的本质是人与人关系，服务业更是一个激励人的行业，领导力的本质是分享愿景，共享价值观，建立正反馈循环机制。

结语

工业化时代的服务是流程化，谁能稳定高效地提供给客人标准化的服务谁就是王者；数字化时代的服务是体验，是策划与设计，出色的设计和策划才能给特定的客户带来难忘的体验，而体验是服务交付后的结果。奢华酒店要避免自己的产品和服务被降维成追求性价比的初级产品，实现「体验化」，赋予产品高附加值是有效营造体验的第一原则。在奢华酒店的场景中，产品即服务、服务即体验、体验即信任、信任即客人满意和复购。

我大胆地畅想一下，抖音、快手这类视频直播平台将被用来连接服务业的供给方与需求方，奢华酒店里将会不断涌现出明星厨师，明星调酒师，明星咖啡师，明星甜点师，明星客房清扫员，等等。工业时代在基层工作岗位上默默无闻的员工，在移动互联的数字化时代的他们可以被看到，可以获得即时正向反馈，从而获得到存在感和意义感。这样的正向反馈体系将重塑我们的服务业，也将催生出一大批新时代的独具匠心的年轻服务业明星。服务业领域一个全新的连接供给侧和需求侧的互动经济体系就此建立。

在移动互联时代生产与消费，工作与生活也开始融合。体验经济时代的工作则是更多的展示真实的自己，因为只有真实地做自己喜欢的事才能为顾客创造更好的体验。我相信，一个人只有以自己的方式生活，才是面对世界的最佳状态。

最近在《隐秘之门-松赞的故事》中读到这样一段话：松赞的每间客房，都有一扇窗，每扇窗外的风景，都有一幅画，每一幅画中，都有一个山村。许多客人第一次来松赞，都是奔着这扇窗而来，但如果他第二次还来松赞，那一定是因为人。

参考资料：

Horst Schulze《Excellence Wins》

Isadore Sharp

《Four Seasons: The Story of a Business Philosophy》

詹姆斯·赫斯克特《服务的利润链》

李翔《左晖：做难而正确的事》

《隐秘之门—松赞的故事》

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