四次颠覆式创新，奈飞是如何做到的？

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文丨砺石商业评论，作者丨田姗姗

“没有企业的时代，只有时代的企业”，这句话恰如其分地指出了优秀卓越的企业和一般企业的区别：是否能把握住时代趋势，甚至走在时代前沿，成功进化成“时代的企业”。

互联网时代发展至今已有30年，出现了一大批优秀卓越的互联网企业，论其中最为独特、堪称教科书级别进化的企业，奈飞（Netflix）应该位列其中。奈飞在短短20年内成功应对了家庭消费娱乐内容从线下到线上的时代变化，并成功进行4次转型。

1、奈飞4次成功转型

从在线租赁和邮寄DVD到网络流媒体播放的转型；
从网络播放旧内容到通过外部制片公司创作新内容，如2013年火遍全球的美剧《纸牌屋》；
从外部授权到创建自己的制片公司，制作出大量跨文化的电影和电视节目，获得了300多项艾美奖提名，多次获得奥斯卡金像奖、金球奖提名；
从美国到世界，成为一家业务遍及190多个国家和地区的全球性公司；

多次成功转型为奈飞带来指数级增长，2018年市值一度逼近迪士尼公司。如今，奈飞股价已经从最低的1美元涨到550美元，涨幅高达500倍，而同期的纳斯达克指数涨幅只有3-4倍。奈飞力压亚马逊，成为标普500在2009年至2019年十年间回报率最高的一只股票。

为什么很多公司连一次成功转型都难以做到，而奈飞可以做到4次？

《创新者的窘境》作者、哈佛商学院教授克里斯坦森认为，奈飞是少有的几家真正颠覆式创新的公司，既有颠覆式创新的技术，又有颠覆式创新的组织。

所谓“颠覆式创新技术”，指奈飞开创的“订阅付费”和“智能推荐算法”的组合。

四次颠覆式创新，奈飞是如何做到的？

“订阅付费”是奈飞开创的一种业务模式。在奈飞之前，美国人看电影的方式是去线下店租赁录像带，如果到期不归还就需要缴纳高额的滞纳金。奈飞让用户按月或者是按年付费，没有滞纳金，在线预订自己想看的任何电影，奈飞邮寄DVD到家。这种“订阅付费模式”简单、便宜、快捷，吸引了众多用户。依靠这种模式，奈飞很快就走出了早期亏损的窘境，在2001年成功上市。

为了吸引更多用户在奈飞付费订阅，公司在2000年2月推出“Cinematch”（电影匹配）自动推荐功能。随着移动互联网发展，其Cinematch算法推荐不断优化用户体验，并深入智能手机、智能电视等多个终端触达用户，随着用户数据积累，Cinematch算法推荐技术不断进行数据挖掘，能准确预测用户想看的内容。用户在网站上的搜索、观看、收藏、回放等行为都会被记录分析。观众关心什么题材，喜欢哪个演员，甚至对哪个镜头偏爱，奈飞都能经过数据分析精确把握。这为奈飞之后转型做自制内容、成为挑战好莱坞的内容平台打下了基础。

所谓“颠覆式创新的组织”，指的是奈飞打造的独特企业管理方式，强调“自由与责任”。奈飞的管理方式在内部被梳理成一份127页的PPT，“奈飞文化手册”，在硅谷广为流传，脸书的首席运营官谢丽尔·桑德伯格说“这是硅谷一份非常重要的文件”。这份PPT介绍了奈飞企业文化的8条原则，其中有多条创新性的管理原则，比如“只雇佣成年人”，“绝对坦诚”，“取消休假制度，没有追踪考核”，“员工仅仅做到称职也要拿钱走人”等。

在很多用规则和流程进行“管控（control）”式管理的企业管理者看来，奈飞式管理“理想很丰满，现实很骨感”，过于创新和激进，难以实践落地，不具备普适性。

的确，奈飞“提倡减少管控，情景管理”的管理风格并不适合所有的企业学习。这种管理风格的实践有一个前提条件：行业属性。

情景管理适合创新属性的行业和企业，比如电商、媒体等，企业最大的危机是员工提不出新的想法，最终导致企业被市场淘汰。如果是安全生产、医疗健康生产、飞机生产等防范错误属性的行业，那强调规则与流程的管控型管理是有效手段，可以最大限度避免错误发生。

但即使是在创新性行业里，也很少有企业做到奈飞这样自由与责任兼顾，效率高且创新性十足的管理方式。奈飞管理方式不具备普适性、难以实践落地，不意味着就真的无法实践落地。

那为什么奈飞可以塑造“自由与责任”企业文化？

奈飞的成功超乎想象。从2010年开启国际化战略以来，其业务已经进入190多个国家地区，早已是一家国际性企业。奈飞会根据各地区的文化差异对管理方式进行调整，比如各地区员工的“绝对坦诚”程度会有所调整，但“坦诚沟通”“取消管控”等主要管理方式并没有改变。与此同时，奈飞的业务迅速增长，依靠优秀的原创内容和海量的优质内容吸引了2亿用户，这说明奈飞的管理方式很成功。

在业务、技术和管理方式上都能实现颠覆式创新，奈飞是如何做到的？

2、成功在于企业文化

最有资格回答这个问题的人，就是奈飞创始人、CEO里德·哈斯廷斯。他一手创立了奈飞，亲自主导奈飞的每一次业务转型，并且身体力行地践行奈飞的文化手册。

四次颠覆式创新，奈飞是如何做到的？

他认为，奈飞的成功是因为奈飞的企业文化。他说，“我们有一点是竞争对手所不具备的，那就是‘人才重于流程，创新大于效率，自由多于管控’.......我们的文化强调以人才密度实现最高绩效，对员工实行情景管理而不是控制。这使得我们能够不断地成长，并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处，那就是它不拘泥于规则（no rules）。”

他在新书《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》中披露了奈飞的企业文化是如何一天天发展起来的，并分享了自己打造“自由与责任”企业文化的3个步骤。

这3个步骤是循序渐进的，有助营造一种“自由与责任”的文化氛围，从而让企业管理进入了一个良性循环，吸引很多顶尖优秀的人才加入，同时又将管控的程度降至最低。

步骤1：提高人才密度

这是构建“自由与责任”文化的第一个步骤，第一个前提条件，怎么强调其重要性都不过分。

哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁员的经历。2001年春，互联网经济泡沫破裂，大量互联网公司倒闭。当时奈飞尚未盈利，为度过经济寒冬，降低公司运营成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表现稍差的三分之一的员工。结果，几个月后的圣诞季，奈飞的DVD邮寄业务迅速增长，剩下的三分之二员工圆满完成了任务，工作时间延长了，但所有人都表现出前所未有的高涨情绪。

为什么裁员后，公司氛围会迅速好转？如何将这种积极的正能量保持下去呢？

哈斯廷斯四处研究，逐渐意识到，原因在于裁员后公司只留下最能干的员工，人才密度提高了。在一个真正人才济济的团队里，每个人都很优秀，他们会互相学习、互相激励，工作表现也会迅速得到提升。而一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效，也会强迫他人围绕着这些员工开展工作，团队讨论的质量得不到保证，更严重的是，如果你允许他们继续留在团队，你是向团队表明你接受平庸，这会导致问题更加严重。

那如何确保能提高人才密度？奈飞重点做好2个环节。

(1)支付行业最高薪招聘最优秀的人才

哈斯廷斯认为，工作分成两类：操作型和创造型。对于操作型工作，比如司机、窗户清洁工等，最优秀的员工可能比普通员工创造的价值高出2-3倍，他们所能创造的价值是可衡量的，也是有限的。所以，对于操作型工作，公司完全可以拿出平均工资就可以把公司运作得很好。但是奈飞大多数工作是创造型工作，依靠的是员工的创新和创造力。对于创造型工作，最优秀员工的工作效率可以轻松超过普通员工高达10倍以上，创造的价值更是很有可能高出百倍。

哈斯廷斯是软件工程师出身，熟知在软件行业里，优秀的软件工程师比普通同行具有更高的价值，能创造更高的价值。他们极富创造力，能随机应变，尝试从不同角度看待问题并致力于解决问题。这些是所有创造性工作都需要的能力。

所以，即使是在2003年，奈飞尚拮据过日子、资金有限的阶段，哈斯廷斯仍然决定要把资金花在“刀刃上”。奈飞招人时，对于软件工程师等创造型工作遵循“精英原则”，会给有超强能力的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇佣十几名或者更多表现平平的普通员工。奈飞靠的就是一个高效率的优秀员工代替很多普通的员工。事实证明，这种精简团队、提高人才密度的方式非常成功，奈飞的创新和产出速度突飞猛进。

(2)果断裁人，保持最高人才密度

奈飞内部强调“团队文化”，而不是家庭文化。真正优秀的团队就像职业运动队，每个队员/员工既要个人能力突出，又要灵活配合，还要有团队精神，把团队利益置于个人利益之上，他们都明白比赛胜利的唯一途径就是让整个团队获得胜利。教练要保证每个位置上的队员都是最合适的，让整个队伍实力越来越好，而队员为了留在队伍里，每次比赛都要全力以赴。这种文化对于想要谋求安稳工作的人来说是不适合的，但对于想要快速成长、追求卓越成就的优秀员工来说，奈飞文化意味着机会。

所以，奈飞团队管理者就好像是职业球队的教练，在培养责任感、增强团队凝聚力等方面要下大力气，同时面对人员调整的决定时，要保证每个岗位都是最好的员工，无论这个决定是多么艰难的决定。

奈飞的主管决定要不要裁人时，会做一个“员工留任测试”：如果有人打算明天辞职，你会不会劝TA改变主意？还是说你会接受TA的辞呈，甚至感觉是松了一口气？

如果是第二种情况，主管可以辞退这名员工，给TA一笔高额的遣散费，然后立刻寻找一名你想要的精英。

“员工留任测试”适用于公司每个人。哈斯廷斯多次辞退和自己一起肩并肩走过来的元老员工和高管，包括奈飞的联合创始人马克·伦多夫，前首席人力资源官帕蒂·麦克德。

联合创始人马克·伦多夫深知，随着奈飞的快速发展，奈飞需要一位经验丰富、有远见、有果断力并且创业经营丰富的领导者，来应对激烈的竞争和挑战，显然哈斯廷斯比自己更适合担任CEO，所以他退出，做自己更擅长的产品开发相关的工作。帕蒂·麦克德和哈斯廷斯在奈飞共事十几年，随着奈飞国际化进程的开展，两人都认为，也许注入新鲜血液会让奈飞发展得更好，帕蒂本人也希望可以减少自己的工作量。这两位重量级高管的离开，都和哈斯廷斯取得了共识，而且离开奈飞后，两人依旧是哈斯廷斯的好友。

步骤2：提高坦诚程度

四次颠覆式创新，奈飞是如何做到的？

当团队保持高人才密度，成为真正优秀的团队之后，哈斯廷斯认为，领导者要开始提高企业坦诚度，要让员工以积极的态度说出真实的想法。优秀的员工养成这种坦诚反馈的习惯，就能更好更高效地完成工作，同时对彼此负责，为下一步精简管理、减少对传统管控的依赖打下基础。

如何提高团队坦诚度？奈飞内部总结了2个要点。

(1)先鼓励员工对领导提出反馈

要想培养坦诚沟通的文化，很多人以为企业领导者要以身作则，先向员工做出反馈。但奈飞坚持第一步应该是让员工学会向领导者坦诚地反馈。

因为领导向员工提出反馈是相对容易的，而让员工向领导者坦诚提出反馈，就比较困难了。一个人在组织中地位越高，收到的反馈就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得见的错误。

为了做到这点，奈飞对内部的经理提出了2个要求。

第一，经理必须不断地向员工征求反馈，并把接受员工的反馈列为与员工一对一的会谈的第一项内容或者最后一项内容，以便能够和业务讨论分开进行。

第二，经理收到员工的反馈时，在态度上必须做出“认同提示”，比如做出点头、握手等肯定的态度，或者当众赞赏反馈者的反馈意见，让员工感觉可以安全地向领导者提出反馈。员工向领导提出反馈时都会存在担忧心理，“领导会不会记仇？”，所以为了鼓励员工反馈，领导要表现出认同。

4A反馈原则，指导员工有效反馈：

仅靠大力提倡坦诚反馈是没有用的，坦诚的氛围并不意味着一切，还需要让团队明白何为正确的反馈、何为错误的反馈。奈飞总结了一个“4A原则”，解释什么样的反馈才是有效的反馈，并且对员工进行培训，学会正确地给予和接受反馈。

提供反馈时，目的在于帮助（Aim to assist）。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。

反馈具有可行性（Actionable）。反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

接受反馈时，要感激与赞赏（Appreciate）。因为我们受到批评时都会本能的为自己辩护，奈飞鼓励并训练员工有意识地反抗这种本能，尤其是领导者，要以欣赏和感激的心态面对负面反馈。

接受或拒绝（Accept or discard）。收到反馈时，你需要认真倾听，认真思考，但不是每条反馈都是要求你照办的。反馈者和接受反馈的人都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈接收者。如果反馈者认同这条反馈内容可以帮助团队和公司变得更好，TA可以接受；反之，反馈者可以不认同，但依然需要认真倾听，认真思考，并表示感激和赞赏。

(2)国际化过程中，因地制宜

随着奈飞业务遍布全球190多个国家和地区，奈飞提倡的“坦诚沟通”原则也遇到了不同地区文化背景的冲突，比如在日本、韩国等亚洲国家，在文化上不太容易接受负面反馈，导致员工们的坦诚沟通度远远低于美国本土员工。

面对这种情况，奈飞选择“因地制宜”推广坦诚文化。比如，首先会针对文化差异跟国际分公司进行不断的交流，鼓励和训练国际分公司将直接反馈视为进步的方式，而不是指责或者一记耳光。然后分公司可以根据所处的文化环境，调整提出和接受反馈的方式，以获得所期待的坦诚效果。

比如在日本，他们发现要求日本员工在非正式场合向同事和上级提出及时的反馈不太可行。但如果将反馈纳入正式的议程，对他们进行指导并提供清晰的结构框架，同样可以获得许多有价值的反馈意见。这一点同样适合其他负面反馈不太容易被接受的文化中，比如新加坡。后来，“将反馈纳入正式的工作环节”列入奈飞全球分公司推广坦诚文化的一个总结。

步骤3：减少管控、情景管理的前提：松散耦合，认识一致

四次颠覆式创新，奈飞是如何做到的？

有了高绩效的优秀团队，塑造了坦诚沟通的文化之后，再去减少管控，实践“情景管理”，会比较有效。但哈斯廷斯提醒，想要真正实现“减少管控、情景管理”，还有一个前提条件：松散耦合，认知一致。

什么是“松散耦合”机制？这是软件行业的术语，描述一种系统设计，系统中各个模块没有那么紧密联系，灵活性强，只改动特定的模块就会解决问题，而且不会影响系统其它部分。与之相对的是“紧密耦合”，系统的各个模块错综复杂交织在一起，如果对系统某个部分进行更改，就必须重新构建基础，这不仅会影响要更改的部分，还会影响整个系统。

松散耦合型机制适合追求创新和灵活的创业型公司和创新性业务，分散决策权，灵活解决问题，减少部门之间的沟通牵扯。这种机制很适合取消管控、情景管理。

奈飞采取的就是“知情指挥”模式的松散耦合型公司。公司决策制定权高度分散，集中控制的流程、规则或政策很少，这就给了员工极大的自由度，提高了部门的灵活性，加快了整个公司的决策速度。

但松散耦合的决策机制也有一个危险，缺乏一致性的风险很高。没有严密的规则、流程控制，谁能保证不会有个别部门或者员工为了降低成本而降低产品质量，甚至无视员工和公司的合法权益？所以，只有松散耦合机制，还不能够实行有效的情景管理，还需要一个前提条件：团队认知一致。

为了做到“认知一致”，哈斯廷斯采取了多种方法来设定重要情景，确保团队认知一致对准“北极星”：建立一家适应性强且灵活高效的公司，无论是面对突如其来的发展机遇还是商业条件改变，我们都能快速适应。

理解了这个“北极星”，我们才明白为什么奈飞内部做业务前瞻性规划时会强调不做长期规划，比如年度规划。在奈飞看来，保持灵活性和适应性的重要性远远大于规划和预测业务发展。

为了做到这一点，奈飞每年召集全球分公司的主管及以上级别的员工（约占全体员工总数的10%）开业务回顾会议，对每一项业务进行一个议题讨论：“为了保持灵活性，我们应该看多远”，确保公司所有管理人员在认识上达成一致。至于如何实现目标，不需要所有部门按相同方式进行，但确保所有人都朝着已给方向努力。业务会议的备忘录会以谷歌文档方式发给每位员工。

哈斯廷斯每年有25%的时间花在跟管理者会谈上，了解当前团队认识一致的程度究竟有多高。比如他每年和每一位主管（比CEO低三到五个级别）有30分钟的会面，一年的会面时长共有250小时左右；每个季度他会和每位副总裁（比CEO低两到三个级别）进行1小时会谈，一年会谈时长共有500小时左右。如果他发觉在哪些问题上认知还有分歧，奈飞会在下一季度业务回顾会议时再次提出来加以讨论。