互联网时代的经营，不规模也能更高效

作者|王咏

来源|正和岛

经营的原点：从反思身边的常识开始

火箭发射是一项浩大的计划，稍有差错，就可能造成灾难性的后果。因此，在发射之前需要做好各种预案和准备。而汽车驾驶则刚好相反，人们很少会开车出门前做计划。而是时刻根据路况和环境的变化在过程中做调整。

很多人在设计商业模式时希望在初始阶段就完成整个商业过程的设计。事实是商业环境变化快，这样的模式不切实际。精简商业模式需要在过程中不断调整，来达到价值的有效性。这些调整改如何进行？抛弃那些宏伟的计划，先从反思身边的常识开始。

第一台气旋式吸尘器是因为JamesDyson在家遇到真空袋吸尘器的抽吸动力总是失灵，灰尘阻塞气流的问题发明的；Nike 著名的华夫鞋底是因为田径教练 Bill Bowerman 觉得他的队伍需要更好，更轻便的跑鞋。于是他去到车间， 把橡胶倒入家庭用的华夫烤盘里而诞生的。

这些都是在已有产品的基础上，再根据实际的需求产生的调整，却提升了产品在整个行业中的价值。如果说产品的设计是经营的第一步，那么，你该做的是从常识中和实际需求中思考——从简洁的层面考虑我们追求的是产品价值的有效性。

经营是将可用资源转化为最大价值

从简洁的层面考虑产品价值的有效性，除了从日常中取思考，还需要快速发现客户想要的价值，将可用资源转化为最大价值。

在工业时代，我们通常的做法是，先通过资源投入做出产品，然后再去考虑价值在哪里。这种传统的经营模式，对资源的转化效率太低，会形成大量的浪费。

如今我们可以借助大数据的手段，快速找到客户想要的价值，进行定向的资源转化，从而避免过多的资源浪费。

2008年，济南，赵迎光带着7000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。除了抓取客户需求外，韩都衣舍在经营过程中也找到了一套适合自身发展的经营模式——“小组制”。这一模式从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中，各抽出1个人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。这种划小核算单元，责权利统一的方式就是将人的资源充分最大化。

这就是将可用资源转化为最大价值的典型例证。第一代网商企业家所面对的经营和管理环境不同于过往，很难有成型的经验去指导他们。因此他们需要不断探索性，试错，从试错中学习，最终调整到最优化的模式。

小品牌也可以做到经营的高转化率

很多经营者的目标都惊人地一致，那就是——做大做强，成为行业的领导者。的确，将企业做大做强，是最正常不过的目标。在波诡云谲的商海中，“大游轮”毕竟比“小舢板”抗风浪。

然而，越是强大的企业越是比小企业有更强的竞争力吗？未必。在互联的信息相对透明的环境下，企业越大，在资源转化效率上比起小企业并非越高，过往依靠资源垄断和客户价值垄断而成长起来的大企业已经不再具备这种优势。

同样以韩都衣舍为例，从小品牌战略可以看出，小而美的商业反而具备十足的竞争力。

2014年起韩都衣舍开始做多品牌战略，他们用了“抓小放大”的战略。2012年，韩都衣舍的销售业绩就充分证明小品牌的竞争力就比同行强很多。

对于大品牌来说投入的资源大，转化的价值效率并不一定高。关键是，这种大的经营模式一旦固定，转型很难。反而是小品牌的模式能够快速试错和转型市场。随着消费者对价值的要求越来越多元化，这种小而美的简洁模式会越来越多的出现。

保持专注是小而美商业的精髓所在

无论是大品牌还是小品牌，做到简洁经营的基本前提是专注。从学习曲线来看，越是专注于既定的行业，到后期能够资源转化的效率越高。在很长一段时间内，企业要为摸索最佳经营方式付出时间，初期的投入与回报也许不成正比。但随着认知越来越多，资源经过经营的转化效率将逐步提升，简洁经营的第一要素是保持专注。

德国经济学家、企业战略与市场营销权威赫尔曼·西蒙教授经过数年持续不懈的努力，遍访数百位德国企业家，在1996年出版了《隐形冠军：谁是全球最优秀的公司？》。这本书研究了中小企业的战略问题，向人们深刻地展示了小企业战略管理的特点，这些中小企业销售收入大都在 10亿美元之内，产品大都不为人们熟知，因此隐身社会、默默无闻。但它们却高度专业化，在各自专业领域内是稳拔头筹的佼佼者。也正是这些 “隐形冠军”，使得德国虽然没有很多的500强企业，但经济仍处于领先地位。

这些隐形的冠军正是通过专注，在学习认知上领先于其他企业，多年的经验积累形成最优的资源转化率，从而占据行业主导地位。

一个物体越大，想要改变它的运行轨迹就越费劲。物理世界中的规则在商业世界中同样适用。企业规模大的负担来自于：长期合约、冗员、会议、烦琐流程、长期计划、办公室政治。而规模小的公司则不一样，能够保持灵活、易于转向。

在美国，多数是中小微企业怀揣一两项技术或创意，在创投基金的扶持下转瞬间成长壮大的例子。谷歌、惠普这些睥睨天下的IT巨头，早年都是在实验室或车库起步的；欧洲的中小微企业，则常常活跃于顶级奢侈品的设计制造领域。意大利的时装、瑞士的手表，很多是在数十人、上百人的家族企业里打造出来的。可见规模反映的是企业价值的一部分，而不是全部。抛弃了做大做强的想法，从经营的理念上会有完全不同的视角。

把企业做小、做慢、做笨，并不是说要企业不发展，而是让企业在激烈的竞争中学会专注。只有专注，才能更专业。越专业，资源越容易集中，规模化效应越容易形成，人有我优的优势才能凸显。

人的注意力和认知精力是有限的，企业所具有的资源也是有限的，简洁的前提是利用有限的资源来产生最大的价值。先修炼好内功，保持专注，一步一步的夯实基础就是小而美商业的精髓所在。

寻找竞争对手没有的价值点

客户对价值的需求，也许并没有我们想象中要的那么多。《蓝海战略》一书提到一个价值突破理论——通过提供竞争对手所没有的价值点，来营造蓝海。作者讲到一个黄尾葡萄酒的案例。黄尾通过分析发现，消费者面对琳琅满目的葡萄酒时，经常面临选择困境，因此，黄尾将外包装做得特别醒目，为客户提供易于选择的新价值点，同时，在易于饮用和趣味性上做文章，形成自己独特的竞争优势。

黄尾的案例告诉我们，如果经营转化的价值点太多，反而无法提升简洁性和转化率，你必须找到与竞争对手不同的价值点，在这些价值“单点”上突破。

从下面这家理发店的案例上，我们进一步来看如何通过价值突破营造简洁的模式。

QB House是日本的一家专业美发店，是由日本企业 QB Net 公司运营的 10 分钟理发店，提供短时间、低价格的专业理发服务。他们只给顾客剪头发，收费1000 日元（在香港为50港币），在售票机上售票，不设找零。QB House已经发展成为一家大型连锁企业，在日本、中国香港、新加坡、中国台湾等地迅速发展，至今已有不下500间店铺。

QB House的通过商业模式的简洁创新，为目标人群（忙碌的人）解决最本质的剪发需求，让顾客在最短的时间内体验单一却至极的服务，让时间这个稀少且看不见的资源变成了服务顾客的核心竞争力。

QBHouse

QB house通过创新来进行 “简”。这种“简”看似容易，实则很难模仿，形成了很高的服务壁垒，确保了公司的高速发展。

在企业经营上做加法很简单，做减法却似乎没那么容易，减少并不意味着对客户的价值减少，而精简对客户来说不必要的价值提供，来凸显剩余部分价值的重要性。

互联网时代的经营，不规模也能更高效

企业盲目追求规模经济，建立起庞大的经营机构和团队，有时会走向规模不经济的死胡同，耗尽财力人力物力。以往我们追求做大是因为大能够产生足够的规模经济，但是在互联网环境下，这一定律是否还有效？值得我们思考。

如果让你开一家餐饮店，要求是6个月时间做到1亿的营业额，请问：你需要开多大的店？开多少家？我们这样来分解，要完成6个月1亿的营业额，每天大约需要60万的收入，假设你开10家店，每天每家店需要6万的营业额才能够保住目标的完成。在这里给到大家一个提示，肯德基的单店平均营业额在每天2.5万左右，如果要做到比肯德基多1倍营业额，是否意味着我们要至少比肯德基多一倍的规模？

在互联网时代有一家店只有20平米就做到了。巅峰时期的黄太吉规模比肯德基小10倍，收入却比肯德基多2倍。这是一家煎饼店。他能做到的原因是依靠外卖。

在传统的算法里我们的潜意识是规模与效益是成正比。然而，在互联网时代并非如此。

随着饿了吗、百度外卖等互联网外卖APP的崛起，造就了一大批类似于黄太吉这样小而美的公司，他利用无形的互联网资源，突破企业传统资源的垄断，在经营上做到更高效。他们重新定义规模经济，充分利用互联网工具统计客户需求，实现需求的规模化实现，小而美是只针对一小部分相同需求的人，集中共同的需求，通过“小型规模化”的方式来实现它。

而传统企业，正在步入线性组织的黄昏，与几千年来农民种地和工业生产的商业模式一样，一亩地打一千斤粮食，要打一万斤粮食，还得种九亩地。按照传统加盟连锁模式组织起来的零售商，正是按照这种线性增长的商业逻辑，边际成本越来越高，正在逐步丧失竞争。

简洁源自有效的经营选择

回顾这些“小”的企业，我们会发现他们一定是精益的企业。考量一家企业是否是小而美的企业不是看他的量级有多大，而是他在创造价值的过程中是否用最少的资源创造最大的价值。能做到小而美的企业一定是在特定的市场环境下，以最直接的方式，用最好的产品和服务，最高效的商业行为满足客户最本质的需求。用最少的资源，达到最大的收益，减少价值流转过程中资源的损耗。

减少价值流转过程中的损耗，是简洁法则的核心。那么，在经营过程中如何从产品和经营流程上减少损耗？

专注客户需要的服务。在理发店里，顾客最根本的需求其实就是剪头发，那就提供这个服务（产品）——只剪头发，没有其他诸如烫发染发的项目，而且是用很快的速度完成。QB house只专注于剪头发，没有其他项目（产品）。这让企业能将更多的资源和精力投入到提高产品和服务的质量上，顾客花费相同的时间和金钱，能获得更优质的产品和服务，这就是减少价值损耗。

精简消费流程，也是减少损耗的一个方面。QB house 的消费流程是：取号——等待——剪发——完成。企业不需要花费很多心思去设计复杂得让人搞不清楚的流程，用户不需要思考就能获得最直接最优质的服务和体验。越来越多的企业，为了让用户觉得自己花费的金钱非常有价值，会设计一整套让人摸不着头脑的消费流程。这样做，看似可以把服务和产品的价格定得更高，实际上，设计这个复杂的消费流程本身，以及流程中服务人员的服务和劳动，变相增加了企业的运营成本，而顾客获得的东西是一样的。

去繁就简，抓住顾客最本质的需求，用最短的时间，最少的资源，达成服务好顾客的目标，就是减少价值损耗的过程，就是简洁经营的本质。

商业世界，并无严格意义的好模式和坏模式，只有效率高和效率低的差别。环境和时代的不断变化要求我们对经营不断优化和变革，像汽车驾驶一样不断地调整方向。在如今的互联网时代下，更加没有一劳永逸的方式，只有不断顺应变化，利用变化。

简洁经营并非抵制企业做大，而是从竞争优势上只做自己擅长的和高效的，并通过对经营效率的提升，做到极致，形成人无我有的核心竞争优势，最终成为一家高效而简洁的企业。

本文节选于《简洁的力量：站在人性的角度设计商业》，内容有删减，机械工业出版社出版