6次成为日本首富，卖衣服的柳井正是如何把优衣库扩张到全世界的

原创： 二喜

2019年4月11日，福布斯公布了最新的日本富豪榜，优衣库创始人柳井正以249亿美元的个人资产净值击败软银孙正义的240亿美元资产，荣登日本第一大富豪。

这也是时隔两年，柳井正重返日本首富宝座。

而1949年出生的柳井正，此时已经是个70岁的老人了。

很多中国网友评论说优衣库是一个由试衣间带火的品牌。这句话的可笑和浅薄就不多说了，但柳井正的日本首富史其实是始于2009年。

根据美国《福布斯》杂志的统计，

柳井正在2009年以47亿美元的身价第一次成为日本首富；

2010年继续以61亿美元身价稳坐日本首富宝座；

之后在2013年，以133亿美元的身价再次夺得日本首富桂冠；

2015年以202亿美元再次位重返日本首富；

2016年以146亿美元继续稳坐首富之位；

2019年以249亿美元重登首富之位。

优衣库作为日本的国民品牌，如今也是全球知名服装零售品牌，但是它却是从一家小小的男士西装店一步一步发展起来的。

而主导这一切巨大变革的，正是柳井正。

抛开所有的数据和成绩，柳井正到底是经历了怎样的一生，从一个浑浑噩噩的少年，到如今成为打造了优衣库王国的服装巨匠呢？

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年少时期的柳井正

柳井正于1949年出生在日本山口县，在家里排行老二，上有一个姐姐，下面还有两个妹妹。父亲柳井等为了家庭生计从商，是一个旧式商人。

他的父亲柳井等小学毕业后便在伯父的男士服装店里帮忙做活。1949年，也就是柳井正出生的那一年，柳井等独立门户在山口县开了一家男士服装店。

当时正处于经济高速发展期，很多行业相比现在都比较好做，之后柳井等又开了一家和服装店没有丝毫关系的建筑公司，甚至还经营了咖啡店和电影院，事业发展的都算比较顺利。

就是这样一个颇有经济头脑的父亲给儿子柳井正从小灌输的理念就是“不管做什么都要做到最好”。柳井正年少时天性爱玩，经常受到来自严厉父亲的呵斥。

柳井正考入早稻田大学后，当时正值学生运动的鼎盛时期，罢工运动非常多，他几乎没去学校上过课。对学生运动也不感兴趣的柳井正，整日沉迷于游戏和电影，用他自己的话说，他度过了四年浑浑噩噩的大学时光。

大学毕业后，柳井正也从没考虑过就业问题，一直闲荡。直到父亲强烈要求，被推荐到一家超市，毫不甘愿的做了一名普通店员。

因感受不到乐趣和动力，10个月之后，柳井正以想到美国留学为借口辞去了这份工作，再次回到东京，进入一家英语口语学校学习。

在这期间他和父亲提出想和几年前就认识的女朋友（后来的太太）结婚的想法，父亲同意后，柳井正从东京回到了老家。

02

接下父亲的西装店

回到老家后，父亲直接把男士西装店交给柳井正打理，自己则专心去经营土建公司。

柳井正没有退路，便开始和其他店员一样，忙碌于杂乱又琐碎的店铺经营里。

这时候曾经有过在超市工作的经验、体验过大型超市管理结构和工作流程的柳井正开始发现店铺在工作流程和资金周转等问题上存在的问题。

柳井正把这些问题和店里员工进行分析并提出解决方案，但最终结果出乎他的意料，在接下来的的两年里，六个员工里有五个纷纷辞职。

而父亲却并没有因此说过一句苛责的话，甚至把账本和公章都给了柳井正，这让后来的柳井正认识到父亲的伟大和并让人心生敬佩。柳井正自此更加认真地忙碌于店铺经营。

当时日本的服装零售业正处于郊外型店铺的蓬勃发展期，柳井正加入日本服装顶级连锁协会，随后在同行们纷纷寻求上市的氛围中，逐渐认识到只经营男士西装的局限性。

柳井正当时经常跑去同条街的休闲服装店去查看销售情况，因为没有年龄和尺寸限制，这让柳井正隐约感受到休闲服市场的发展潜力。

这时候的柳井正已经不再是当初毫无目标和头绪、闲荡懒散的毛头小子，为了了解最新时装信息，他经常购买时装、首饰杂志读，并且每年要去海外查看欧美国家的服装零售商店。

出于兴趣，柳井正在日本开了一家海外商品专卖店，之后以每三年开一家服装店的频率，在下关、广岛等城市拥有了门店。

他甚至尝试开了几家女装店，在发现有些店铺无法提高销售额之后，柳井正及时选择了关闭店铺。

当时的柳井正就这样折腾在开店铺和关店铺之间并享受其中。

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优衣库一号店

在一次参观美国的大学生活动会期间，柳井正发现了一种不怎么需要店员、完全自助式的经营模式，这种模式没有商业气息并完全站在客户立场设计。

以此为灵感，柳井勾勒出了想要的店铺形态：开一家任何时候都能选到衣服的巨大的仓库，通过自助式模式，售卖哪怕青少年都买得起的低价又紧跟时尚潮流的休闲服。

于是柳井正开始为了这个目标在大城市选址，希望大展身手。最终店铺选址了广岛市袋町的小巷里，并命名“Uniclo Clothing Warehouse”,经营理念是“让顾客像买周刊杂志一样买休闲服”。

开店前大量的广告宣传，加上这里地处人口密集的市中心地带，衣服售价都是亲民的1000日元、1900日元两种，开店第一天盛况空前，甚至出现了衣服没卖完就需要赶紧补货的情形。

优衣库一号店的成功，让柳井正准备乘胜追击，继续物色新店铺复试销售模式，并在冈山市的市中心和郊外分别开店，并随时根据当地客人的情况对商品做出调整，应对顾客需求。

当时的优衣库是典型的传统服装零售店，商品都是在制衣商和批发商里采购并代销，不仅商品毛利率不高，而且没有自由定价的空间。随着店铺数量增加，畅销商品的供货变得困难。

1986年柳井正加入到付香港的考察团，发现香港的服装生产厂家没有零售和生产的区别，这种活络的方式非常有发展潜力。

柳井正1987年便开始着手优衣库自主品牌的商品开发，并委托厂家生产“特别订货”的方式，还可以参与管理，以便能生产出高质量的商品。

1988年柳井正在香港开设了采购办事处，和香港人合作成立现地法人公司。

优衣库在前期生产中自然遇到了很多问题，后续在总结经验、寻找合适人才的过程中慢慢步入了正轨。

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优衣库连锁和改革

优衣库开了4家店后，店铺运营已经驾轻就熟、商品交易量大增，态势大好。这时候柳井正开始招募加盟店寻求进一步扩张。

经过充分的设计和宣传，1986年第一家加盟店在山口市开张，到1987年优衣库的店铺数量已经达到7家。1989年到达了22家。

然而当时的效益提升却并不尽人意。为了让公司继续良性发展下去，柳井正读了很多关于经营管理方面的书籍，并拜访经营专家、注会师等优秀的人才来不断提升自己。

直到1990年柳井正邀请《为上市而战斗》的作者安本先生来面谈，并对公司做整体研究并进行改革。

这期间柳井正重新整理了公司业务、规范各部门职能、制定了明确的总部员工岗位职责及工作目标，构建了组织机构图。并分析了过往成功的原因、进一步发展的要素并设定了各自的目标。

这场改革风暴让公司从头到尾进行了洗刷，公司经营管理越来越完善并逐渐走向正规。

公司改革后，如果要进一步扩大规模，就需要更多资金。但当时日本的税收制度却成了非常大的阻碍，因为税收制度的限制，经营上虽然获得了利润，但没有现金。没有担保，银行便不会借钱给你。

面对种种问题，柳井正意识到上市是筹措资金的唯一出路。

1991年9月柳井正对外宣布，“公司名称从‘小郡商事’改为‘迅销'（意味着迅速捕捉顾客的需求，迅速把顾客的需求商品化，迅速摆上店铺销售），优衣库正式拓展全国连锁业，每年开30多家店，3年后达到100家，尽快实现公司上市目标。”

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优衣库上市

这样的难度让大家觉得不可能实现，但当时柳井正认为成败在此一举，只能孤注一掷，这个目标一旦失败，公司也许就会倒闭，现在是最好的扩张机会。

在柳井正看来只要制订严密的经营计划，并得到彻底的贯彻落实，实现这样的目标并非天方夜谭。

此时的柳井正也开始寻求自身从生意人到经营者转变的突破。在公司改革过程中，柳井正对企业经营有了更深刻的认知。

在总结了先进国家的服装连锁经营经验，并对比了国内同行的不足后，柳井正意识到“不管生产多好的商品，关键还是要考虑如何把它们迅速卖出去，并迅速转变成企业的利润，这是企业应该优先构建的一个经营体系。”

1992年4月，优衣库关闭了最后一家男士西装店，这和当初关闭一号店、初期的老店时一样，尽管不舍，为了更好的发展，柳井正依然做出了理性决断。

1994年3月，优衣库把总部地址从宇部市迁到了郊外自己建造的大楼内。目的是希望把原来分属在不同楼层的员工集中到一个办公楼层里，提升工作效率。

1994年4月，优衣库直营店数量达到了109家，对于在1991年9月提出的“3年后达到100家”的目标，已经超额完成。

同时，优衣库申请上市的手续也在稳步顺利地推进。5月上旬，优衣库收到了广岛证券交易所准许上市的批文，7月14日顺利在广岛证券交易所隆重上市。

至此，3年前的当时所有人都认为不可能完成的目标，已经全部完成，优衣库再也不用为资金问题困惑。

在完成了广岛证券交易所上市的目标后，柳井正马上确立了在东京证券交易所上市的目标。

经过2月零9个月的努力，优衣库在1997年4月获准在东京证券交易所二部上市，之后又经过1年零10个月，1999年2月，又实现了在东京证券交易所主板上市的目标。

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优衣库品牌打响全国

从成果上看，优衣库可谓一路高歌猛进，实现了迅速发展和扩张。但在这个过程中，优衣库也遇到了非常多的困难和失败。

比如店铺在关东地区扩张遇阻、在美国纽约成立的子公司以经营失败告终，收购童装公司的过程中也惨遭滑铁卢，开专卖运动休闲装、家庭休闲装等等均以失败告终。

优衣库店铺在关东地区扩张过程中一直不畅，直到1998年11月优衣库在东京原宿店的开设，才打破了这样的窘境。

这次开店主打的广告语是“优衣库的摇粒线绒，1900日元”，主攻消费者心理诉求、价格低廉、广告与众不同，让原宿店第一天开业就获得了巨大的成功。

而原本价格昂贵的摇粒线绒面料，优衣库卖到如此低廉的价格，也是经过了非常多的努力和尝试。

最初是向专做粒线绒面料、被誉为世界第一的公司订货，到后来形成了从日本东力公司买面料、在印尼纺成丝、在中国纺织、染色、缝制的流程，这个过程大大提高了商品质量和性价比，最后通过大批量生产，最终实现物美价廉的目标。

以此为分水岭，顾客对优衣库的认知度和评价发生了巨大的变化，优衣库的品牌在东京、关东地区、全国一炮打响了。

这让公司在经历了一系列失败后，重新焕发生机。

07

柳井正从退居二线到日本首富

2000年10月，优衣库开始尝试网络销售。

仅仅5天，点击率就达到了38万人次。在当时雅虎和乐天网站上，优衣库的点击率排名第一，这让柳井正认识到网络新媒体的优越性是不可估量的。

2001年，优衣库的直营店超过了500家，销售总额和税前利润都达到了新高。但在之后经营业绩开始出现下滑趋势。在很多媒体和群众中都出现了“优衣库不行了”的声音。

但此时的优衣库并没有停下脚步，仍然在孜孜不倦的追求商品企划、生产、物流配送、销售整个系统的精细化，为之后实现高销售高利润打下了坚实的基础。

直到23个月之后的2003年8月，优衣库的单月门店销售额首次出现了同比增长，比去年同一时期增长了6.7%，优衣库开始出现了触底反弹的良好势头。

2003年，54岁的柳井正在店长候选人大会上又喊出了“优衣库在2010年的销售目标，要实现700亿日元”的口号，这意味着未来7年，优衣库要将原来的销售额翻三倍。

柳井正曾公开表示会在60-65岁之间从第一线隐退，之后作为投资家以投资人的身份出现在大众视野，安度晚年。

在他看来，如果领队者和团队成员之间年龄差距大，会因为代沟导致沟通障碍，从而影响团队的行动和执行效果。

在2002年，53岁的柳井正就已经在为自己的退休甄选候选人了，当时他把目光放在了在跟随优衣库一路打拼过来的玉冢元一身上，让他接任董事长一职，自己则退居二线。

不过和柳井正的冒险和探索路线相比，玉冢元一选择了更稳妥保守的发展方式。

这虽然让公司平安度过了当时的低潮期，但在柳井正看来，不进则退，选择稳定和安逸不符合优衣库的本色。

玉冢元一的工作虽然总体获得了柳井正极大的肯定，但却没有得到充分认可。

所以在2005年，离开优衣库不到2年的柳井正，重新回归，再次成为优衣库的董事长，并开始了大刀阔斧的改革。

面对公司内部人才流失和断层，以及因组织过于庞大带来的效率低下的情况，柳井正在内部管理和人才选用上提出了新的工作目标和方法，并对优衣库内部开始做减法。

除此之外，柳井正还在2005年10月把优衣库店铺开到了东京银座。这让优衣库不再是廉价促销的代名词，成为了日本潮流时尚的新坐标。

优衣库在2001年摇粒绒衬衣热潮褪去后，业绩连续几年都处于下滑的状态，柳井正一直希望研发一款新的热销产品让进入低谷期的优衣库重新焕发生机。

直到2009年，经过8年的不断探讨和研发，优衣库终于设计了一款Heattech内衣，不仅兼具发热和保湿功能，还设计出多种色彩。

这款产品受到了大众尤其是年轻人的青睐eattech内衣的热销让优衣库的销售额重新恢复了元气。

有媒体把这款产品评为优衣库自摇粒绒时代以来最好的商品，柳井正甚至因此第一次坐上了日本首富的位置。

柳井正回顾自己担任社长以来公司的发展轨迹，不难发现，每一个发展时期，公司的状态及发展的方法都有及时的变化和调整。

广岛证券交易所上市前后门店的急速扩张期，新店开张后老店销售跌落的振荡期，摇粒绒衫的成功和都市型商铺的拓展期，以及现在优衣库热潮的结束与再生，重新整装待发。

08

从日本走向世界

具有前瞻性目标的柳井并没有止步于此，考虑到之后外海一些大型企业会进入到日本市场，竞争会越来越激烈，柳井正开始着手拓展全球市场。

优衣库作为传统服装行业，如果不能将商品国际化、不参与国际化竞争，就会让来到日本的国际化企业捷足先登。

所以说国际化是在全球市场生存的首要条件。这也是企业自身的一场的变革，没有这种愿景和使命感，企业就会面临生存和发展的问题。

优衣库在摇粒绒衫销售成功之后，进入一段稳步的“成功期”，这让公司内部保守主义开始抬头。

为了打破这一现状，柳井正开始向新的目标发起挑战。柳井正曾和职员表态，销售额达到3000亿日元的时候，就到海外市场去发展。

经过前期一年的筹备，2001年9月优衣库在英国伦敦正式开店。

柳井正曾对英国分公司做出“3年内开出50家店铺”、“3年内扭亏转盈”的目标指示。然而最终的结果却是，在伦敦市内开出4家店铺，在英国共扩展到21家店铺，由于一直亏损，最后不得不关闭了16家店铺，只留下伦敦和近郊的5家店铺。

究其原因，是因为在英国当地任用的管理者和优衣库企业文化存在差异，以及只重数量的盲目扩张、对伦敦市场研究和前期市场调查不到位、生产销售流程上没有取得合理平衡的运转和协调等。

在彻底分析了各方面的原因后，优衣库及时汲取教训并迅速做出应对措施，两年后才在伦敦市场站稳了脚跟。

在经历了英国伦敦惨败和中国稳健起步（在上海开店，后面讲）后，柳井正把目光又放在了美国市场。

2004年11月，优衣库在美国开设了分公司。

2005年，优衣库在纽约已经共开设了3家新店铺。经过深入调查，柳井正在纽约曼哈顿找到开店的绝佳位置。经过长时间的稠密准备，2006年11月，优衣库在纽约SOHO街区开设了当时全球最大的卖场，优衣库的新LOGO也第一次展示给全世界。

这让优衣库一夜之间人气飙升，并开启了优衣库走向国际市场的新时代，甚至带活了其他纽约分店的销售情况。

优衣库在中国市场开拓的第一站就是上海。

2001年8月，优衣库在上海成立了分公司。2002年9月开始在上海市内同时开出两家分店，结合伦敦开店经验，定下了“开一家、巩固一家、盈利一家”的经营方针。

虽然当时及中国国内购买力偏低，并且遇到了2003年中国SARS（非典）疫情全面爆发等各种突发状况，但优衣库都根据情况作出了及时的应对策略，到2003年11月的时候，在中国已经开到了8家分店。

2005年优衣库开始在中国首都北京开店，但因为经营策略失败在北京新增的两家店铺一年内都关店了。为了寻求突破，柳井正及时更换了优衣库在中国的负责人。

新负责人潘宁根据国情和消费主体等分析，主张放弃将优衣库进军大众市场，而是把目标锁定到中产阶级身上，因为通过市场和调查分析来看，中国内地的中产阶级正在逐渐兴起，消费者的目光已经从低价转移到了高质上。优衣库恰恰是两个消费点的完美结合，因而优衣库在中国开设旗舰店的最好时机已经到来了。

2008年3月，优衣库在北京卷土重来。

这一次优衣库内所有服装在定价上和日本国内保持了一致性，完全相同的价格以及定价策略，还有新款服装的全球同步上市，这让中国消费者第一次感觉到自己被优衣库真正尊重起来了。

不到1年的时间，就在中国开设了19家新的实体店，将网络店铺算在内已经达到了33家店铺。

优衣库在中国市场总算和ZARA等知名品牌能够比肩共存了。

2010年，柳井正在继纽约、伦敦和巴黎之后，在中国上海开放了全球第4家优衣库国外旗舰店。

这也是优衣库在全球范围内营业面积最大的店面。最终上海旗舰店的盛况表明此次旗舰店的开设大获成功。

上海旗舰店是优衣库再度强势入驻中国市场的象征，而这只是一个开始。

2010年优衣库同时在台湾开店。

台湾1号店开幕时，在优衣库店门口排队的人超过了2500个，开业当天有近15万人进店购物，这一数字创下了优衣库开店以来的全球最高纪录，同时也是台湾地区所有品牌销售店的最高纪录。

优衣库在台湾地区的计划是开满100家店铺，而据2016年数据统计，优衣库已经在台湾开设了63家实体店铺了。

柳井正曾对外透露，优衣库打进欧洲市场用了5年时间，打进中国市场却用了整整8年。

优衣库的触角迅速在中国的每一个角落延展，后续逐步在苏州、沈阳、南京、青岛、天津等知名城市均开设了店铺。

柳井正相信优衣库在中国的销售额早晚有一天会超过日本本土。

除了实体店铺，柳井正在中国的网络扩张也进展的如火如荼。

柳井正和马云同为孙正义的软银集团董事，形容柳井正，马云只用了3个词语：创新、智慧、勇气。

马云曾说：“一个传统行业要和互联网合作，这是很难想象的事。在传统行业里，每个人都害怕互联网，只有柳井正，敢于打破原来的商业模式。他对市场的判断，对客户的理解，对时尚的把握，都让我崇拜。”

2009年4月，柳井正携手马云向全世界宣布，优衣库将要在淘宝网开设其在中国境内的网络购物旗舰店，打造优衣库的在线网购平台。

马云也表示，淘宝网会尽一切力量帮助优衣库网络旗舰店的建立、完善和推广，使淘宝网成为优衣库在中国最主要的销售渠道之一。

从优衣库正式在淘宝网上线算起，仅仅用了11天时间就以惊人的销售量攀升到了淘宝网店铺第一名的位置。而网络旗舰店一天的销售额就达到了40万元，这一数字相当于两家实体店销售额的总和。

随着优衣库知名度的提升和网络科技的发展，已经大约有2/3的销售额是来自优衣库实体店覆盖不到的地方，而这正是得益于网络的推动。

牵手马云，柳井正认为这是自己在中国市场做得最成功的一件事情，这让优衣库的服装成功地走进了寻常百姓家，也奠定了优衣库在中国内地市场上不可动摇的地位。

而占领中国市场只是柳井正亚洲棋盘里的一步。优衣库必须攻下的两大重镇地还有韩国和新加坡。

优衣库占领韩国市场，采用的策略是借势。

2004年，优衣库和韩国当时零售业的龙头老大乐天集团合作成立了迅销高丽株式会社。2005年便在乐天百货商店和乐天市场中，开设了3家店铺。通过小规模开店的初步尝试，2007年，优衣库在韩国首尔最繁华的商业街明洞店开张，随后趁热打铁，陆续在韩国开了30度家新店铺，每家店铺都顺利红火，优衣库得以在韩国慢慢扎稳了脚跟。

另一个国家新加坡，整个国家的人口加起来都没有东京多，但新加坡作为区域枢纽，对东南亚市场有极大的示范作用，另外新加坡人均收入、生活素质、接受能力等方面都普遍较高，所以新加坡市场对优衣库在全亚洲的扩张至关重要。

2008年，柳井正沿用韩国扩张模式，和新加坡的一家牛仔裤公司合作，在新加坡成立了优衣库新加坡有限公司，半年后优衣库的新加坡1号店淡滨店顺利开张。从开张起整整10天店里每天充斥着大量顾客，火爆场面也证明了优衣库在新加坡的成功起点。

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优衣库涉足其他行业

在将优衣库服装品牌进行全球扩张的同时，优衣库也尝试涉足其他领域产业。

首先涉足的是食品蔬果领域。

2002年9月，以向消费者提供安全新鲜的蔬菜水果为初衷，柳井正对外宣布成立FR FOOD’S分公司，11月进行网络销售和会员制销售，2003年5月开出第一家实体店面，到2003年10月为止共开出6家实体店。总之第一次跨行业试水可以说是成功的。

关于涉足蔬果行业，最初民众和媒体都是普遍质疑、褒贬不一。但柳井正认为，优衣库能在被称为夕阳产业的纺织行业获得成功，同样可以在其他行业用同样的思维方法加以运用。

一项新事物，只要有资金谁都可以做，难在将其作为事业，保证企业能在经营过程中产生利润并扩大生产，同时这对消费者和社会有很大的意义和价值。

除了蔬果行业，柳井正还涉足了鞋类和内衣等领域，这样优衣库可以垄断服装行业的整个体系，利用优衣库自产自销的方法，建立更为灵活的柔性机制，不断尝试和试错，一切以顾客满意为最终目标。

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公益优衣库

柳井正说过，要通过服装来改变世界。

一种方式是要让全世界的人都认识优衣库的服装品牌，彻底改变人们穿衣消费的固有模式；另一种便是通过这一系列的回收计划让优衣库不再只是卖衣人，而是转变身份成为文明的使者，通过改变难民的生活来改变我们平时看不到的那个穷苦世界。

“企业应该把对外的社会责任承担起来，同时还要把目光放在对公司的切身利益有重要关系的人身上。经商和公益两不误，才算平衡。”

从2001年开始，优衣库就展开了全球服装回收活动。

最初，只限于羊毛类的衣服。到2006年，回收的范围被扩大到全部优衣库服装。回收回来的旧衣物有些被当做燃料二次利用。

而对于完好无损还能继续穿的衣服，优衣库和联合国难民总署达成了协议，把旧衣服全都捐给了坦桑尼亚、埃塞俄比亚等世界上12个国家的难民营。

这项活动一做就是十几年。

除此之外，面对日本海啸地震等天灾，柳井正和优衣库所有员工都积极募捐筹资，热心参与公益；针对日本重工业导致的沿海污染（濑户内海）和对人们健康造成的危害，优衣库不仅积极募捐、并深入参与环境治理活动，勇于承担社会责任。

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优衣库的未来

当下的柳井正和他的优衣库，早已经脱离了刚刚成长时的稚嫩。

关于未来的目标，柳井正表示到2020年，优衣库要实现总销售额5万亿日元。

关于柳井正何时退休的问题，虽然他曾公开表示会在60-65岁之间从第一线隐退，之后以投资人的身份出现在大众视野，不过如今已经70岁的他仍然稳坐CEO，奋斗在第一线。

“虽然一部分媒体曾报道，说我说过‘想在70岁退休’，那是不对的，我不会退休的，只要脑子还清醒，我会一直担任社长兼会长的职位。

关于优衣库的继任也一直是社会备受瞩目。柳井正也的确让两个儿子成为了优衣库董事会的成员。

有人就此问柳井正是否会把优衣库传给自己的家族后代，柳井正说，这只会阻碍优衣库的发展，优衣库是属于所有员工的，而自己只是个创业者，并不是所有者。

并公开表示：“我现在担任的CEO岗位，希望能找到一个可以聚集所有员工力量的人来担任。必须是最优秀的、大家最支持的人物才行。我的儿子们还远远不够格。”

面对更长远的未来，柳井正郑重忠告全体优衣库人：

即使我们现在成为大企业了，也不会丢弃做零售小企业的精神。这份精神，就是变革。

文|二喜

PS:本文参考自书籍《柳井正全传》、《一胜九败：优衣库全球热卖的秘密》以及网络，图片来源网络。