机器臂能够抓起生蛋黄液，标准超美国公司10倍，这家创新公司的确“有一手”

攻克了市场空白的核心技术之后，还有更多未知等待它们开掘。

文｜《中国企业家》记者 于静 实习生 黄正宇

编辑｜周春林

图片来源｜被访者

这是一家专门为机器人制作“手”的公司。

不同于传统机器人庞大坚硬的金属机械臂，这只手用硅胶制成，柔软灵活，可以轻松夹取果蔬、鸡蛋、电路板等异形、易碎物品，甚至能从生鸡蛋清里抓出蛋黄来。

北京软体机器人科技有限公司（以下简称SRT），就是专为机器人提供柔性抓取能力的“手部”供应商。其联合创始人、CEO高少龙用“运气”形容自己的创业历程。

公司创办时的2016年，正值全国“双创”高潮，本来没有打算融资的他们，接到很多一级市场投资人的邀请，创业第二年就拿到了种子轮和天使轮融资，并在2020年底拿到创新工场和愉悦资本共同领投的B轮融资。

幸运之处还有，相比于AR、VR没有成熟产业链支撑、技术难以落地的情况，他们所在的机器人板块有非常完整的产业链，支架、控制器、机械臂都是现成的，只等他们补足“手”的短板。

公司创办两年后，他们就吸引到传统机器人客户富士康、宁德时代、比亚迪等大企业的关注，并先后获得北京市创客大赛特等奖、创客中国大赛全国一等奖、北京HICOOL全球创业大赛一等奖等奖项。

2021年7月，SRT入选工信部发布的第三批专精特新“小巨人”企业名单。

从“手”开始创业

国际机器人联合会（IFR）将机器人分为工业机器人和服务机器人，工业机器人由主体、驱动系统和控制系统三部分组成，而主体包括臂部、腕部、手部和行走机构。很长一段时间，“手”部由于技术难度较高，在食品、3C领域中存在市场缺口，一度成为市场空白。

因为软体机器人的手，与传统机器人的金属手指有着本质不同。

首先是，仿生软体动物的手指没有轴和关节，不能靠电力驱动，只能靠气体驱动，这也就决定了它的控制方式、运动方式与设计方式与传统机器人不同，其次，制作材料上，需要使用对拉伸性能、耐磨性能，甚至是食品级都有特殊要求的硅胶。

创新工场合伙人杨小龙告诉《中国企业家》，将软体机器人技术从学术论文、实验室里进行产业化，是创新工场投资SRT的主要原因。

SRT软体机器人背后采用的是异型内腔高分子材料成型技术，高少龙说，在这个领域，SRT是走在全球最前端的应用企业。“学术界对我们的关注比工业界还要大一些，大家都会根据我们的营收状况、拓展领域判断软体机器人技术研究的价值。”

学术领域第一篇关于软体机器人的文章发布于2009年，现在，全球200多家科研机构在这个方向上做研究，每年发表的论文达两三千篇。

产业领域，因为有各种痛点的存在，一直期待突破。国际机器人联合会提供的数据显示，全球工业界只解决了3％~4％规则刚性物品的自动化生产搬运问题，剩余96％的柔性异形易损物品仍使用人工上下料。软体机器人的独特构造，不仅适用于抓取异形易损物体，而且摆脱了传统生产线上的尺寸束缚，可以在传统机器人覆盖的汽车和3C领域之外打开市场。

与学术和产业领域的热情期待不同，在中间态的产品端，目前只有SRT和美国哈佛大学孵化的Soft Robotics可以做出。

SRT董事长赵鑫本科毕业于北京工业大学，硕士毕业于美国东北大学，高少龙则本硕都毕业于北京航空航天大学机械工程及自动化专业。两人都是工科出身，对技术非常敏感。

2014年，北航成立了仿生软体机器人实验室，这是我国第一个引入该项研究的学校。当时，赵鑫与高少龙都在北航人事处当老师，他们一边负责日常行政工作，一边帮助研发团队做项目研究。

“当时，美国那边做了一个模仿海星运动的机器人，这种机械结构特别新奇，在我们的技术生涯里也是第一次见。之前，机器人领域一直在挑战仿生蛇，却都没有达到理想状态。软体机器人用中空的硅胶，通过气体驱动仿生蛇、乌贼等动物运动的姿态，虽然当时看着很粗糙，但是我们觉得这个路子是对的。”高少龙说。

同时，他们也觉得这个领域到了与高分子材料领域做交叉创新的时间点，如果用于易损生鲜产品的自动上下料领域，应该能打开一个很大的市场。

2016年，赵鑫和高少龙辞去北航工作创立SRT。

赵鑫(左)和高少龙(右)至今保留着高校教师创业的工作习惯

从对标到超越

作为从高校里走出的创业者，赵鑫和高少龙从创业开始，就给自己设定了一个隐形准绳：要么在应用端探索场景，要么在基础领域有所突破，而不去做那些对行业没有价值的重复性工作。

公司成立初期，在团队、产品、运营模式上，一直对标美国的Soft Robotics。由于没有统一的行业标准，SRT将美国企业30万次的使用寿命提升到300万次，并将精度从1毫米提升到0.2毫米。3年后，SRT产品的性能超过Soft Robotics。

“技术是我们的核心竞争力。”高少龙多次强调。创业至今，SRT交出了一张漂亮的答卷：

自建了材料力学和结构力学实验室，研发的双通道软体机器人结构获得国际专利；自建材料学实验室，开发出了长寿命、耐磨损、防静电的多种硅胶；获得“国家高新技术企业”称号，还通过了ISO9001质量体系认证、欧盟AP认证、美国和日本FDA认证及欧洲CE认证，并拥有国内外知识产权百余项。

市场反馈是最直接的回报。因为美国竞品的存在，软体机器人技术在美国已经形成很好的客户基础。SRT成立第一年，产品便以优质的性价比，得到不少美国和加拿大用户的青睐。

一年后，富士康从一次科技论坛上了解到他们，循迹而来。在此之前，富士康工厂生产手机边框、电路板、手机屏幕、面板等产品的方式只有两种，一种是用人，一种是用刚性夹爪，要么成本高、质量不稳定，要么出现抓不住、掉料的情况。

重视科研转化的富士康很早便接触到这项技术。由于软体机器人填补了异形、易损物品分拣和包装领域的市场空白，SRT很快与富士康达成合作，不久又迎来宁德时代、比亚迪、施耐德等多家客户。

杨小龙说：“我们当时投资最大的关切是，软体机器人技术是个很好的技术，但产业化应用可能会慢很多。但在投资工作开展的几个月时间内，SRT迅速在多个领域做出了超出客户预期的落地应用方案，也很大程度上增强了我们的信心。”

现在SRT在北京、苏州、张家港、深圳都设有办事处，在日本、韩国、泰国、马来西亚、新加坡、法国、西班牙、波兰、丹麦、加拿大、保加利亚、哥伦比亚等国也都设有海外的代理机构。

SRT的产品也已涵盖食品、3C配件、汽车配件、医疗等20多个行业，其中食品行业对软体机器人的需求量最大。SRT最大的客户安井集团生产的蛋饺皮薄，包装时使用软体机器人可以避免破损。此外，由于可以解决供应链上下游配合的问题，SRT在预制菜领域也颇受欢迎。

尽管如此，SRT的市场占有率还很小，仅有千分之几。

高少龙说，工业追求高可靠性，大家都不愿意第一个吃螃蟹。自动化或数字化设备可能让他们提升效率、增加利润，但不是生死攸关的选择，促使他们完成决策需要时机，比如遇到客户验厂或者上市时，更容易拓展业务。

目前，SRT团队共有200人，销售仅有5人。高少龙认为，在市场占有率很低时，靠销售点对点服务难以大规模突破，此时他们的策略是，先把产品和研发做好，做到产品稳定、交付流程稳定后，再做好宣传推广工作。

技术上完成积累后，SRT的营收每年呈三四倍的趋势增长，原始团队的成长速度和运营管理能力成为他们面临的新挑战。

2020年上半年，SRT招聘了一批技术管理人才，扩充技术队伍；今年到明年，他们还会招聘一批供应链管理、财务运营方面的人才，升级运营队伍。按照他们的发展规划，明年公司营收就可以达到创业板的底线。

SRT团队也是创新工场投资的重要原因，杨小龙说，创始人不仅有远见、有格局，且技术功底扎实、落地执行力极强，从科学家转身创业者的角色切换把握得很好。

拓宽落地场景

进入无人区有一定时间窗口，垄断市场、利润可观，也会逐渐形成自己的工艺和技术积累，但同时也经受着作为先行者的挑战：没有可参照样本、会走弯路、需要一定的沉没成本。

以300万次的使用寿命为例，在仿真软件中没有问题的设计，在现实生活中却由于内腔结构复杂，没有对应的工艺而做不出来。

SRT当时面临两个选择：要么迁就工艺，寿命下降；要么保证品质，承担工艺的未知数。最终团队选择了挑战技术高度，用一年半时间把异型内腔一次成型工艺研发出来。

高少龙说，无人区的难点就在这里，“你不知道选择是不是对的，也许失败了，可能我们要退回去就浪费两年时间。”

不过，由于SRT掌握了核心技术，没有被开拓的行业、企业对他们来讲都是蓝海。相比在单个行业的重点突破，SRT选择了一条更具风险与挑战的道路，快速跑马圈地，先把客户绑定住。

GE、ABB、西门子、施耐德等全球大型工业集团都有三条业务线：一是可以奠定出货量和品牌优势的标品部门，二是可以把行业填满、拓展利润空间的解决方案部门，三是医疗事业部，可以沿用工业领域的理论体系，也可以支撑工业品研发。

“很难得能掌握到一项先进的技术，我们要把这项技术的价值尽早铺开。”高少龙说。他和赵鑫更倾向于不断扩大规模，增加产品线，实现规模盈利，同时借助工业互联网拓宽机器人应用场景，从传统机器人擅长的汽车和3C领域，拓展到食品行业、生鲜行业、玻璃制品和医疗行业等。

2020年，SRT推出了可以帮助中风偏瘫患者进行手部康复训练新产品——手部主被动运动康复训练器。据高少龙介绍，由于手部有15个关节，所以国外康复器具的制作成本高达几十万元。而团队依托软体机器人技术推出的手套售价不过千元级别，大幅度降低了患者进行康复训练的成本。

赵鑫和高少龙至今保留着高校教师创业的工作习惯，希望从科学实验一直做到产品销售。这种与我国大多数上市公司不一样的路径，也意味着传统管理方式不适用、管理者需要承担文化冲突。但他俩依然鼓励同事们做风险最高的方案。

高少龙认为，技术团队的成长需要很多具有挑战性的任务支撑，不只是金钱上的激励。“就算没有任务，我们也会主动从学术界找一些猜想，尝试把它产品化、工业化。”

事实上，持续创新也会进一步巩固他们的护城河。“相比你用三个月时间卖出一个低端产品，不如用三个月时间把第二代产品开发出来，建立技术壁垒，可能将来收益会更大。”高少龙说。

中国机器人网创始人、CEO赵勇告诉《中国企业家》，SRT的核心竞争力是公司的技术实力，他们入局早，技术领先，国内竞争对手很难在短时间内超越，而且机器人的柔性化趋势，为他们提供了一定的市场前景。

不过赵勇也提到，软体机器人的产品特性限制了一些应用，比如轻的物品可以用，重的就很难用了。即使将来食品、汽车、3C领域的企业意识到软体手的价值，释放出市场需求，市场份额在整个机器人行业中的占比也不会太高。除非他们往整体解决方案发展，才会带来整体跃升。

这也是SRT为自己选择的道路。在产品规划上，SRT不光希望自己能做“手”，还要基于这项技术做延伸应用，比如做外骨骼，甚至为客户提供包裹式服务和产业链整体解决方案。

以他们在保温杯行业的探索为例。起初，SRT只是想为客户提供抓取设备，后来觉得客户的机床不行、数字化能力也不行，仅靠改善“手”很难提升效率，于是就为客户提供了整体解决方案，升级了工厂的设备。

所以，关于SRT的介绍中，他们不再是一家柔性末端夹具提供商，而是工业互联网解决方案提供者。他们试图利用技术大爆发时代的云计算优势，将硬件设备接入传感器、物联网，提升客户的整体竞争力。

这只柔软的机器手，正努力抓住更大的时代机遇。