“安踏-斐乐”的“输入型国际化”

本文前篇请点击阅读：《拉夏贝尔：失意H股、败阵A股》、《森马服饰：海外资产并表何太急？》

缺乏对海外品牌生存的环境认识、缺乏对海外品牌管理经验和能力、急于财务并表以提振公司股价，特别是将被并购的亏损性海外品牌资产“孤悬”于外，不对其积弊进行改革，导致了*ST拉夏与森马服饰国际化战略最终折戟。

来源 | 《经理人》杂志 本刊记者 | 左秦

中国服装企业是否还要继续国际化？国际化模式有很多选择路线和参考模式，从当下的国际经济环境、自身的能力来看，“输入型国际化”还是相对适合中国的服装企业，也就是，不寻求对海外品牌的全盘买断，而选择购买代理权，或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营和使用权。这种模式有成功的先例。比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐乐（FILA），特别是后者更值得学习和模仿。

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“安踏-斐乐”的 “输入型国际化”

为什么在国内服装行业的品牌建设中，已经做大、做强的*ST拉夏和森马服饰，通过并购海外时装品牌，试图形成自己的国际化品牌矩阵，会如此失败？到底应该如何反思中国服装企业的国际化呢?

过去20多年来，与中国的家电、重工、互联网等行业的相关企业实现国际化相比，作为传统中国服装业，特别是成衣时装公司，几乎没有一家实现真正的国际化。实现国际化的标准是什么？就是品牌全球化。很遗憾，至今没有一例。

这种情况和我国纺织品服装贸易额完全不成对等。以2019年的公开数据为例，去年我国纺织品服装贸易额为2965.5亿美元，其中，出口额为2718.9亿美元、进口额为246.6亿美元，尽管受全球贸易印象，出现了双降，但仍为全球第一。不过，客观看，我们在成衣出口的价格溢价方面，不见增长，原因就是国产时装品牌没有国际竞争力。

从*ST拉夏和森马服饰两家上市公司的市场经营数据可见一斑。按去年表现来看，*ST拉夏海外市场收入为9.97亿，仅为公司所有市场收入的13%，而森马服饰海外市场收入为30.29亿，也仅占公司所有市场收入的15.67%。

为了提升公司海外市场占比，两家上市公司均采取了直接对海外时装品牌的收购行动，但结果均没有达到预期，结果是，*ST拉夏卖掉海外品牌，重新回到原点，而森马服饰尽管将海外品牌继续留在了公司体系内，但却从上市公司中剥离。

*ST拉夏和森马服饰所谓的国际化战略，值得反思：

首先，缺乏对海外品牌在当下生存环境的认识。必须清楚认识到，由于自己的成长是从满足消费者基本需求开始的，因此，公司长期经营中，没有积累过，以及根本不具备管理一个国际品牌的经验，更缺乏对国际品牌和市场的文化洞察。更重要的是，对于海外，特别是当下的欧美经济环境，中国企业需要清醒的认识和进行风险判断。

其次，缺乏对海外品牌管理经验和能力。海外品牌均是出现亏损、经营难以持续的情况下，才卖给*ST拉夏和森马服饰，而从*ST拉夏和森马服饰表现来看，一方面没有对海外品牌公司进行管治，基本仍留任对方的高管，同时继续保持对方在海外的经营独立性，这就导致海外品牌公司只是换了老板，根本没有对内部积弊进行改革。

最后，急于财务并表。*ST拉夏和森马服饰均以上市公司身份实现对外并购，并购后没有选择先在“体外”进行观察和经营，而是急于并入上市公司财报。尽管，短时期内有助于提升公司股价，但长期来看，由于未能解决海外资产的亏损问题，因此严重影响、拖累上市公司业绩。

那么，中国服装企业到底如何进行国际化？国际化模式有很多路线和参考模式，从当下的国际经济环境、自身的能力来看，“输入型国际化”相对适合中国的服装企业，也就是，避免一次性投入巨资，去对海外品牌进行全盘买断，而应该选择购买代理权，或者仅买断海外品牌在亚洲、中国市场的经营权。这种模式有成功的先例，比如杉杉之于日本伊藤忠社、安踏之于意大利的斐乐（FILA），特别是后者更为典型。

斐乐是安踏在2009年从百丽手里耗资6.5亿港元收购的一份意大利服装品牌的资产，根据当时的并购内容，安踏获得斐乐后，仅限斐乐大中华区（包括新加坡）的商标权和运营业务。当时的斐乐年亏损3000多万。如今，斐乐在安踏品牌体系中，不仅成为了第二大贡献来源，而且有待在业绩上反超安踏主品牌。

2019年，安踏总计实现收益约339.28亿元，其中安踏品牌贡献约174.5亿元，同比增长21.8%；斐乐品牌贡献约147.7亿元，同比增长73.9%。而在10年前，安踏收购斐乐时的2009年度，斐乐仅为安踏贡献1841.7万元的收入。

另外，从毛利率（利润结构核心指标之一）方面看安踏体育2019年整体毛利率为55%，其中，安踏主品牌的毛利润为41.3%，而斐乐的毛利率高达70.4%。可见，斐乐已经成为安踏集团的新增长引擎，目前的营收占比为43.5%。按照现在的增速，斐乐有望在2020年超越安踏主品牌，成为安踏集团的“现金牛”。

从市场布局看，截至2019年底，安踏品牌门店数量从刚收购时的约60家（含香港10家），上涨到了2019年中的1788家（含中国大陆、港澳及新加坡的FILA及FILA KIDS门店；2017年，FILA还在新加坡开设了首家门店，开始向海外拓展市场）。

因此，“安踏-斐乐模式”这种“输入型国际化”案例，给包括*ST拉夏和森马服饰在内的中国大部分服装企业，提供了一个国际战略、策略方面的经验和基本游戏规则。

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