新加坡“民族品牌”海底捞

涨价的不止有海底捞，但海底捞却成了第一个道歉的，但从业绩层面来看，海底捞属于宝宝心里苦，宝宝却不敢说的样子。

【1】

“人均220+，血旺半份从16涨到23元，八小片；半份土豆片13元，合一片土豆1.5元，自助调料10块钱一位；米饭7块钱一碗；小酥肉50块钱一盘。”至此，海底捞人均消费从130元涨到了220元。

一切在上周五成为过去时，面对滔天的舆论，海底捞选择将价格恢复到2020年1月26号之前水平。

但道歉背后，也是打掉牙往肚子里咽的成本之困。作为大众连锁品牌的海底捞，人力成本实际上比很多米其林餐厅还要高。

海底捞的平均薪资高于全国人均水平。以2018年的数据为例，海底捞员工平均月薪是6053元，而同期全国在岗职工的平均工资为5750元。

财报数据显示，2016-2019年，海底捞给员工发的工资已从20亿，增加到去年的80亿。其工资占收入比例也从26%上升至30％，这个比例甚至超过了被评为米其林一星的唐宫、老字号广州酒家等老牌餐厅。

都是干餐饮，为啥海底捞的人力成本那么高。

一方面，是海底捞确实对员工确实太好，另一方面也和海底捞像卖保险一样开分店方式有关。

海底捞充分借鉴了保险直销行业的优点，创建了独居特色的师徒制度。每一位新员工，都会分配到一名老师傅带，而未来如果这位徒弟自立开了新店，那么老师傅也能从中获得不菲的收益。

这样的利益链条甚至可以传递到第3代，也就是赚到徒孙开店利润的钱。

【2】

像火锅这类无厨师(或者厨师作用微弱)的标品餐厅，单店利润的天花板很容易见顶，主要靠规模产生更大的盈利。

所以，极速狂飙的开店才是连锁发展的正途。

不过从1到100哪里是容易的事情。

刚开始，海底捞开店是家族式的做法，张勇亲自上阵，结果累的够呛，10年也没开出超过10家店。

如果这么个开店办法，四川人张勇是这辈都没机会当新加坡首富了。

图注：今年，张勇让出新加坡首富，被凭呼吸机大热迈瑞医疗创始人李西廷取代

此后，海底捞像很多快消品一样，采取大区制开店法，通过一层层组织把开店指标铺到地方。不过，这种从中央到地方的层级制，与时刻拥抱变的化餐饮业并不匹配。

决策链条太长，往往会耽误黄金铺面占领速度。对于线下门店而言，位置可是最宝贵且不可再生的资源。

于是后来，海底捞将自己组织结构调整为类似现在互联网中台的角色，总公司到店面，公司为店面服务支撑，前端的战斗小队充分自主决策，资深店长负责指导。

经过这一番操作，海底捞的开店量才开始呈现爆发式增长。

数量与品质平衡，是困扰每一个连锁餐饮店的难题。正是得益于中台灵活度与师徒制度绑定的利益关系约束性，海底捞在发展的同时，品控上确实没出现大面积口碑崩塌。

即便是上了市财大气粗，但在疫情这样黑天鹅面前，海底捞这类需要持续现金流的餐饮巨头依然是吃不消的。

如果海底捞关店15天，预计营收损失约50.4亿元，净利润减少5.8亿元；关店30天，预计营收损失约61.02亿元，净利润减少7.96亿元。由此，一二季度的营收状况可想而知，提高客单价大概就是当前海底捞应对资本市场的方法之一。

此外，即便没有疫情，海底捞也早已显现了增长的隐忧。

2019年海底捞的销售额增长率呈负值。比对前后两年数据，在一线城市的同店销售额增长率为-0.2%，相比与去年同期的11.7%大幅降低。二线城市的同店销售额增长率为-1.9%，去年同期为4.3%。

但好在，海底捞还没有丧失群众基础。

疫情导致的短期社会停摆是一个连锁反应，并不是某个特定行业遇到的冷冬。上市公司如此，非上市公司亦如此。