逆势中不裁员 晶华酒店董座为何认为台湾迎来30年一次大运？

逆势中不裁员 晶华酒店董座为何认为台湾迎来30年一次大运？

“现在的情势，是30年来第一次对台湾有利。”晶华酒店董事长潘思亮接受《今周刊》独家专访，一开头便吐露对台湾未来的关心与期待。

今年是晶华酒店成立30周年，却因为疫情关系，不仅前1年就策划好的庆祝剧本戛然而废，全球观光业备受重创下，更让以国际商旅为营运主体的晶华遭逢大变局。

原本1年可以赚1个资本额的晶华，今年上半年获利只剩每股1.85元，但是相对于倒的倒、关的关、卖的卖业界惨况，晶华不亏损、不裁员的危局应变能力，显然有目共睹。

对潘思亮而言，变局，他并不陌生。20年前，晶华大股东东帝士集团发生财务危机，波及到晶华，潘思亮在危乱中正式接掌晶华，此后几经风雨，不论是SARS、金融风暴突袭，晶华都在他掌舵下安然而立。

回首当年，思索未来，身为企业经营者，潘思亮为晶华的下一步定新调，也从中看到台湾的机会。

直言未来不论是国际的经济景气，或是观光旅游都“不容乐观”；既然如此，潘思亮看到的机会是什么？

他接受本刊专访，分享他为晶华拍板的“城市度假酒店”新定位，以及海内外的拓点计划。另一方面，他也大力呼吁，“长居海外的精英们大举返台避疫，政府一定要把握时机把人留下来！”因为人来了，钱就跟着来了，应想办法抓住不要松手！

以下是专访的内容摘要：

给政府建言〉台湾危机在人 有人才有钱流

“明年全世界状况会比今年惨，变成一种慢性折磨。我认为，如今全球情势犹如2001年911事件、2003年SARS、2008年金融风暴的综合体，加上全世界央行采取低利政策、各国印钞导致通货膨胀等，使现实经济与市场运作脱钩。

国际实体经济在短期内不可能会好，反而是台湾的机会。台湾防疫相较其他地区成功、相对安全，我身边有许多商界、学界等高层朋友纷纷回台“避疫”，继而置产、回台创业的也不少，如果能善用这个机会，带来的人口红利，反而会成为台湾黄金30年的大补丸。

政府此时若能即时祭出对的政策，就有机会把台湾打造成一个“Wellbeing Superpower”（生活福祉超级强权），让所有人觉得台湾是能够安全地生活、求学、工作、拜访的地方，跟台湾有渊源的人就会考虑回来长期定居。一旦人回来，人流带来钱流，促进投资，台湾的机会就来了。

如果想创造Wellbeing Superpower，首要任务就是从各方面建立完善制度，要比照台商回台投资的规格来思考；并仿效新加坡、香港，将留住人才的法规完整化与简化，如居留签证与移民等手续办理采单一窗口，提升效率与便捷性，以加速精英回流，把人才与他的家人留在台湾。

据我所知，针对外劳、劳工、管家、 看护的居留条件有别。对许多外国高管而言，来台湾，最头痛的问题之一，是外籍管家入境居留的申请繁琐，这种实际需求，只要程序简化应可毕其功于一役。

看产业景气〉旅游已成日常 长远仍有利多

台湾因为疫情控制得当，境内观光旅游不断增温，海内旅游大爆发也是一个机会，要趁这1、2年把台湾旅游体验打造成具国际竞争力。从历史来看，艰困的2次世界大战之后，全球观光旅游业仍然有所成长，旅游已是生活习惯之一，长远看来仍有利多空间。

不过，台湾饭店业在2015年达到高峰，需求虽然成长，但新饭店、民宿等供应量远超过需求，导致平均收益率偏低。如今，趁机重新定义台湾旅游产业，势在必行。

一切还是要回归到“人”本身，成立观光智库、培训人才很重要，光是提升硬体还不够，要从产、官、学界等政策制定，延揽旅游业人才进来，缺一不可。

就像台湾高科技产业，也曾靠着海归派人才建立如今的成绩，旅游业也可以把人才送出去，培养种子部队，这些人才回台后投入产官学，潜移默化出来的东西，才会具备国际竞争力。

至于商务旅游恐怕是回不去了。过去可分为会展、跨国企业视察、一般业务拓展与客户拜访3大类，前2者将会被科技取代，对商务旅游的影响其实满大的。

过去6个月来，晶华历经过3个阶段。第1个是震惊，因为商务旅游的刚性需求不见了！但我坚守不裁员、不亏损、不减薪原则，为了让员工有事情做，除了靠降价打折外，员工也开始脑力激荡，设计出许多专案，包含一泊三食、一泊六食、邮轮专案等，从2月至今已推出约30个专案，超越过去10年的总和。

晶华努力在各方面开源抢市，例如：常温牛肉面首度与东森购物合作，创下40分钟内就销售20万包的纪录；中秋节推出30周年限定月饼礼盒，销售目标预计3千万元，要比去年成长10％；丽晶精品的业绩，相较去年预估也有15％的成长。

谈经营策略〉圆多年梦想 打造学习型组织

然而，商务饭店已经回不去了，取而代之的是，注重顾客体验的城市度假型酒店的机会来了，晶英虽然本来就有接地气的经营经验，但对晶华来说，却必须打掉重练，两者需要做的事情完全不同。我从来没有开过这么多会议，要讨论的细节之庞杂，完全像开一家新饭店。

为了让员工能跟着调整，跟上转型的脚步，我们导入饭店学校概念，4个月内超过千名正职员工完成约12.3万小时，内容涵盖管家、厨艺等跨部门培训课程。例如，因推动邮轮专案，有的员工白天是服务员，晚上可能变身成表演者，透过课程来培训。我自己每周一也线上开课，采你问我答方式，与所有主管进行对谈。因为这些培训、轮调与协同作业，晶华长出许多“新肌肉”，我也像圆了多年梦想：将晶华打造成学习型组织。

但改一个30年的公司，谈何容易！今年反而像是晶华元年，也是最有意义的一年。这种感觉很纠结，但是同时又很兴奋。

1991年，我回来进入晶华。当时我26岁，做的第一件事就是实施利润中心制，过去从来没有人在饭店业这么做，这等于是把饭店组织从集权转成分权；我应该是当时饭店业最不受欢迎的人物。

之后，晶华大股东东帝士集团遇上财务问题，我在晶华股价25元时向银行贷款，把陈由豪的股权买下来，结果之后遇到911事件，股价一路跌到9元，天天断头！现在回想起来，是自己太年轻才敢这样做。

饭店是人力密集的行业，员工特别多，每每遇上危机，推动我的力量就是同仁。那次经验后，我的经营模式开始转向轻资产，把重点摆在营运管理，就像海外很多纯品牌的饭店集团一样，赚管理财；也因此，2002年起，晶华陆续进行2次减资，捍卫股东权益。

但挑战还没结束，2003年发生始料未及的SARS，意外开启晶华的外烩、深度清洁等市场。

如今，外烩业绩每年高达好几亿元；2006年，也促成晶华买下达美乐。但2008年的金融风暴，我觉得就好玩了，让我有机会在2010年买下丽晶全球品牌商标与经营权，晶华股价也在当年一跃达516元，坐稳观光股王。

2010年，晶华的品牌授权将到期，为了这项不确定因素，我创立2个品牌，一个是晶英；另一个是因两岸开放直航，抢攻平价市场而创立的捷丝旅，也正式将晶华转型成品牌公司与管理公司。

许未来远景〉透过共生共学共创 达到共好

回头看，1990年与晶华同月开幕的饭店还有西华、君悦等，现在看来，我们经营得还算不错。这次疫情影响，晶华得以重新审视自己，积极从陆军升格为海军陆战队，不论边境开放与否，都有能力回应顾客需求。

晶华还是第一个在疫情下开出5星级饭店的集团，未来的展店计划还是要继续走。今年5月16日，上海浦东丽晶酒店正式取代四季酒店，接着也规划在峇里岛开出度假型酒店；此外，明年将开幕的越南富国岛丽晶酒店，结合度假别墅与客房2种型态，其中度假别墅目前已销售400套，创造8亿美元营收（编按：开发案与越南BIM集团合作，晶华从中抽成）。

未来，晶华旗下品牌透过换牌、转向轻资产是趋势，希望在深圳、成都与日本东京都有换牌案子持续进行。台湾的部分，除了明年台南十鼓的捷丝旅将开幕外，预计3年内，让丽晶在台湾开发出5个点：北、中、南各一个，另外两个是一山一海的度假型酒店。

晶华有个全世界独有的优势：国际品牌的行销与订房系统、接地气的经营团队，而体现在经营绩效上的是，疫情发生6个月以来，晶华的住房率与台北竞业相比都是第1名。

尽管疫情让晶华营运面临史无前例的冲击，感受格外纠结又兴奋。今年虽是晶华30周年，对我却仿佛是元年。

疫情催变了新情势，晶华找到了“城市度假”酒店的新定位，这个过程宛如重生，我们透过不断思考如何与疫情共处（共生），与同仁们共同学习面对未知（共学），从中激发出创意（共创），从目前发展来看，若台湾能把握住这次机会，便可达到共好的境地。这是晶华迈向下一个30年，最希望看到它发生的事。