正邦集团三年挺进世界500强究竟还缺什么？

2012年近500亿的正邦集团喊出了5年千亿，然后直到10年后的2021年才刚迈过千亿门槛。于是磨刀霍霍的正邦雄心勃勃地提出了3年世界500强5年实现3000亿的战略目标。2012年千亿左右的光明集团、新希望集团10年后的2021年依然还在千亿左右徘徊，此前十年翻一倍没有实现当下凭什么却能五年翻三倍呢？正邦千亿营收能否可持续和结构化？世界500强目标能否如期实现？正邦千亿战略究竟缺了什么呢？

正邦集团三年挺进世界500强究竟还缺什么？

文/锦坤农餐食专家团

民以食为天，与粮食相关的话题总是牵动着14亿中国人民的心。

2022年3月，新一轮疫情下的上海启动了切块式、网格化的核酸筛查，采取分批分级封控。上海居民克服了“灵魂对自由的渴望”，却无法克服“抢菜焦虑”，“浦东超市”、“上海买菜”等热词上了微博热搜。许多在封控区域的市民面临一菜难求的境况，有人在凌晨12点鏖战，有人在早上6点激情下单，粮食成为奢侈品！

而在此前，与粮食相关的另一个热门话题也在业内引起了轩然大波，那就是“养猪”。2021年随着猪肉价格上行期的结束，全国13家上市猪企2021年预计亏损总额高达400多亿元。其中，正邦科技亏损182亿元至197亿元，一家猪企就扛起了13家上市猪企亏损额一半大旗。

即便在农业领域存在巨大的风险，现在却依然有大批企业争相入局。其中还不乏科技企业。新希望与腾讯共同出资成立新腾数致网络科技有限公司，作为腾讯云和新希望落地农业互联网、智慧城乡和数字政府等重大项目的实体单位。这显示了腾讯布局农业互联网的野心。在此之前，阿里也曾牵手中化、北大荒等农业公司，入局数字农业……

农业，这项古老的行业为何又成为了如今的“香饽饽”？这是否预示着中国农业企业的新机会已经到来？

为何有的企业在这场豪赌中黯然折戟，而有的企业则稳步增长业绩长青？

中国农业未来的方向在哪里？

“农，天下之大业也。”

中国是一个农业大国，自古以来就有以农治国，以农兴邦的治国的传统。袁隆平说过“一粒粮食能救一个国家，也可以绊倒一个国家……要把中国人的饭碗牢牢地掌握在中国人自己的手上。”

农业一直是国民经济的命脉，农业的发展直接关系着中国的发展和强大。让我们一起看看，中国农业现代化的基本趋势有哪些？

一、品牌化运营

中国的工业从1.0到了工业4.0时代，中国的零售也从1.0到了4.0时代，甚至中国的经济奇迹都从1.0发展到了3.0，无数的中国符号正在崛起，中国高铁、中国手机、中国制造……中国的烙印正在各行各业掀起巨大波澜。但是我们中华有着5000年农耕文明的农业品牌却还停留在1.0时代。

我们看到，以成熟品牌在中国市场斩获高产品附加值的海外农产品案例数不胜数。说到牛排，我们首先会想到日本神户和澳洲牛排，说到红酒，首先会想到法国红酒，还有智利的车厘子、俄罗斯的鱼子酱……这就是品牌的力量，也是农业长期品牌化运营后对消费市场产生的巨大影响力。辅导和服务了20多家世界500强、50多家中国500强、100多个城市品牌、200多个上市公司、300多个行业第一品牌和400多个专精特新企业的锦坤专家团队认为，所谓品牌，就是让消费者在购买决策时变得更容易和更持续。

品牌化是现代农业水平的衡量标准和核心标志，是引领中国农业跨越性发展的重要动能。可以说，实施农业品牌化战略，是助推农业现代化转型升级的内在呼唤。

中国农业现代化要实现由注重数量增长向更加注重质量要求转变、由生产导向向消费导向转变、由政府直接干预价格向市场决定价格转变、由单纯粮食安全战略向多重战略目标转变，从而达到优化农业结构、提高农业市场竞争力，品牌化就成为未来相当长时期内农业现代化的基本趋向。

二、数字化转型

近年来腾讯、阿里等科技巨头频频跟农业公司联姻，抢占数字农业先机。

那么数字农业是什么？为何数字农业是未来农业的一大趋势呢？

首先，数字农业是破解传统农业发展瓶颈的一大有力武器。粮食安全包括总量安全、结构安全、品质安全。目前我国粮食安全主要矛盾已逐渐从总量不足转向结构安全和品质安全。提高粮食安全保障水平的解决之法最终还是落在提高粮食生产能力，即提高农业生产效率上。

数字农业跟传统农业之间很大的区别，本身就是你的经营决策的依赖是在于人的经验还是通过你的数据的积累而得出来这种决策。利用物联网、大数据、人工智能等现代信息技术与传统农业进行深度融合，实现农业生产全过程的信息感知、精准管理预计智能控制的一种全新的农业生产方式。物联网——海量农业数据实时获取，奠定农业数字化基础。大数据与人工智能——生产经营决策“数字化”，全面提升生产效率。

目前，全球都在加速农业数字化转型，部分国家效率提升成果已显。各国数字经济整体实力是实现其组成产业数字化转型升级的保障。根据《2018年全球数字经济国家竞争力发展报告》，全球数字经济国家竞争力排行榜中，美国、中国、新加坡排名前三。根据中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展与就业白皮书（2020年）》，我国数字经济规模从2005年的2.6万亿元扩张到39.2万亿元。在我国三产中，农业不仅数字化水平处于相对较低位置，数字化速度也相对较慢，可见其存在较大数字化提升空间。

数字农业代表着现代农业发展的新方向和新趋势，也为转变农业发展方式提供了新路径和新方法。

三、全球化扩张

随着经济全球化进程加快，“一带一路”战略的稳步推进，农业全球化也在不断向前发展。农业全球化竞争给世界各国农业带来深刻而广泛的影响。中国农业在全球化浪潮的推进下快速向前发展，但与此同时，也直面国际化的巨大机遇和挑战。

日前，中国第一大粮食集团——中粮集团公布了2021年度成绩单，2021年中粮集团营收超6600亿元，利润总额超230亿元，创历史新高。此外，根据《2021财富世界500强排行榜》数据，中粮集团的营收位列第一，远高于其他国际粮商。

中粮集团能取得如此稳定的营收和国际上的高影响力，除了它在中国市场的发展，还应归功于它是我国农业“走出去”的“领头羊”。中粮集团海外资产和业务覆盖了140多个国家和地区，海外营收每年超过2000亿元，占总体营收的50%以上，农产品全球年经营总量是中国年进口量的一倍以上。

再看《2021财富世界500强排行榜》上榜的13家农业集团，无一不是全球化战略的长期主义者，巴斯夫集团在欧洲、亚洲、南北美洲的41个国家拥有超过160家全资子公司；ADM集团在全球60多个国家建立了1100多家相关企业；在上榜的其他两家中国农业集团中，新希望集团年度外贸总额超过10亿元，产品在海外市场的品牌号召力日益强大；万洲国际更是矢志巩固其在全球猪肉行业领先地位的决心……

全球化加快了这些农业集团引进国外市场机制的步伐，推动了中国农业现代化改革，实现农业经济进一步市场化。同时也有利于为中国农业创造稳定的国际贸易环境。

中粮、新希望、光明、正邦，谁代表现代农业风向标？

在农业品牌化、数字化、全球化的大趋势之下，谁能代表现代农业的风向标？

这一股现代农业发展的浪潮之中，既有像中粮集团、光明集团这样的知名农业产业巨头早已成为千亿航母，一骑绝尘。也有像新希望集团、正邦集团这样的后来者，近几年不断改革追赶，实现了千亿营收的版图。

那么，无论是老牌巨头，还是后来新锐，他们在战略布局上有何异同点？有何优劣势？经过时间的检验，目前的发展现状如何？未来的发展走势怎样？

一、增收不增利？是什么让正邦遭遇利润“滑铁卢”？

1、为何正邦跌入了巨额亏损的泥潭？

首先我们看到营收数据，中粮和光明早已完成了千亿营收的目标，中粮更是朝着万亿的目标进发。而新希望和正邦近5年来发力追赶，也分别在2020年和2021年完成了千亿营收的目标。营收上，一切都向着欣欣向荣的态势稳步发展。

但是在利润增长上，各家集团却表现不一。其中，2021年新希望和正邦都有明显下滑，正邦更是让人大跌眼镜，全年亏损182亿元至197亿。

根据上述几家企业营收利润数据，我们发现几家农业集团的发展情况各不相同。

一是“营利双收”型，以中粮集团为代表。中粮集团的营收从2016年的4070亿元上涨至2021年的6693亿元，增加了65%；在营收增长的同时，利润也在稳步提升，6年增长近4倍。

二是“营利不前”型，以光明集团为代表。从2016年七年以来，光明集团的营收始终在1500亿元上下徘徊，而利润也停滞于50亿元上下。后续增长乏力。

三是“增收不增利”型，以正邦集团为代表。新希望在2021年虽然利润也有巨大下滑，但幅度远没有正邦那么剧烈。从2016年开始，正邦几乎保持了每年100亿的营收增长，到2021年终于跻身千亿营收巨头行列。但是其利润却亏损182亿元至197亿，几乎将近10年的利润全数亏空。

2、养猪业务的一场“豪赌”

2019年，受非洲猪瘟疫情影响，我国能繁母猪损失超过40%，猪肉价格疯长近3倍，达到近10年的价格最高点。如此大的行业机遇，甚至吸引了大批房地产公司疯狂涌入。2019年，碧桂园在官方微信发布“养猪事业部负责人”招聘信息，高调宣告进军养猪领域；2020年，“万科跨界养猪”的消息充斥各大媒体平台头条。

在挑战和机遇面前，正邦更是率先启动“万头引种”计划，通过引进法系、加系、美系等全球多个种猪品系实现快速扩张；与此同时，为了给生猪产能的持续扩张打好基础，公司一边通过新建和租赁方式扩大猪场数量，一边着力于引进和储备养殖人才。为了更好地把握这一产业机遇，2020年，正邦科技再度加码养猪业务，除了在内部定下“四抢”战略——抢母猪、抢仔猪、抢栏舍、抢人才之外，还大肆举债养猪。

在狼性十足的扩张步伐下，公司“如愿以偿”地踏上了一个新的台阶。2020年，正邦科技累计销售生猪955.97万头，首次跃居行业第二，营收利润也实现了历史性的跨越。

而种种迹象表明，正邦正在进行一场“豪赌”：试图通过规模化效应去夯实自己的头部地位。

而到了2021年，猪肉的身价大跌，养猪行业堕入低谷。据统计，全国13家上市猪企在2021年预计亏损合计为418亿-452亿元。而正邦成为其中亏损最高的一家。

二、成为农业的头部品牌，是否只有豪赌这一条路？

生意有时候是一场豪赌，赌赢了赚得盆满钵满，但一招失算，就满盘皆输。但真正的强势品牌之道并不是靠一场豪赌就可以建立起来的，需要的是专业缜密的顶层设计和强大长期的底层运营。

我们来看看这些现代农业头部集团的品牌是如何建立的？

1、一骑绝尘的“粮油巨人”——中粮集团

中粮（COFCO）集团有限公司是与新中国同龄的中央直属大型国有企业，中国农粮行业领军者，全球布局、全产业链的国际化大粮商。

2021年,中粮集团营收6600亿,同比增长约24%;利润总额超230亿,同比增长约11%。

（1）“大而全”的品牌布局

中粮品牌以农粮为核心主业，聚焦粮、油、糖、棉、肉、乳等品类，同时高速扩张到食品、金融、地产等领域，形成了“大而全”的品牌矩阵。

旗下品牌包括：福临门（米、面、油、酱）、蒙牛（中粮控股）、可口可乐（中粮运营）、我买网（电子商城）、金地（巧克力）、五湖（油、面、米）、长城（葡萄酒）、凯莱（物业、酒店）、五谷道场（方便面）、悦活（果汁）、兹彩（米、油）、屯河（番茄酱、番茄红素）、雪莲（羊绒、大衣）、山萃（蜂蜜）、中茶（茶叶）、家佳康（肉、肉制品）、万威客（肉制品）、酒鬼酒（白酒）、中粮白（白酒），孔乙己（黄酒），名庄荟（进口酒连锁专卖店）、香雪（面包）、大悦城（地产）等。

中粮既有大市场、大品牌、大资源优势，也不缺经营人才，而且中粮的一线企业无论是技术标准、管理水平或是产品质量，都处于行业领先地位。

（2）积极布局海外业务

在全球，中粮集团积极推动拓展海外布局，不断提升全球粮油物流仓储能力，保障国际供应链稳定，形成了遍及主产区和主销区的农产品贸易物流网络，从事谷物、油脂油料、糖、肉、棉花等大宗农产品采购、储存、加工、运输和贸易，在南美、黑海等全球粮食主产区和亚洲新兴市场间建立起稳定的粮食走廊。

公司一半以上营业收入来自海外，农产品全球年经营总量是中国年进口量的一倍以上。

（3）“严实廉”的“忠良”文化（中粮文化）

在集团改革发展实践和作风建设积淀的基础上，中粮集团党组把中央要求、央企使命、行业特点与自身特色有机统一，对“严实廉”作风进一步作了丰富拓展，凝练提出以“顾全大局、求真务实、从严治企、厉行节俭”为核心的中粮新文化体系。

新中粮文化之所以有生命力凝聚力整合力，之所以能够被各方面所信任所认同，最根本的是文化创造，把企业实际与社会主义核心价值观融合起来，与党的先进性和民族优秀传统融合起来，给人崇高激励，给人奋斗力量。通过统一思想和文化重塑，中粮集团各级干部员工拥护改革、支持改革、参与改革的热情蔚然成风。

2、革故鼎新的新希望集团

新希望集团有限公司是一家以现代农牧与食品产业为主营业务的民营企业集团，由著名民营企业家刘永好先生于1982年创立，随改革大潮奋斗至今，已拥有世界第二、中国第一的饲料产能，中国第一的禽肉加工处理能力，是中国最大的肉、蛋、奶综合供应商之一。

目前，集团形成了农牧食品、乳品快消、智慧城乡、金融投资等相关产业，在全球拥有分子公司超过600家，员工超13.5万人，集团资产规模超3,000亿元人民币，2020年销售收入超2,100亿元人民币。

（1）食品养殖两端战略

新希望六和是一家老牌饲料及养殖集团，但是发展思路非常创新。

从2016年开始，致力于企业的战略转型，从饲料行业向两端——食品端和养殖端扩展，坚持“产业间畜、禽多元化”与“产业内农食一体化”结合的发展战略，按照公司制定的“做强饲料、做大养猪、做精肉禽、做优食品、做深海外”的中长期战略目标推进。

（2）品牌溢价：新渠道新红利

这几年，新希望六和一直致力于减少对传统批市渠道的依赖，提高在商超、餐饮、电商等新型渠道的销量。渠道的调整，带来的是产品结构的调整和流量红利。

在消费升级的大背景下，新希望六和也在积极拓展新兴渠道。在To B端，聚焦4万亿元餐饮市场，为海底捞、真功夫、云海肴等提供长期服务；在To C端，商超和电商渠道都取得了突破。

（3）品牌文化金字塔

2020年，新希望发布了集团下一个十年的企业文化战略——“根植大地的新希望文化金字塔”，作为原有文化价值观的延续和升级。即“一个使命，两个愿景，三像基因、四维价值观、五新理念”。这也是首次系统、完整地揭密新希望如何“从1000元起家”，经过38年稳健发展成为全国最大民营企业集团之一的底层“密码”。

（三）正邦和光明缺什么？在品牌和文化建设方面存在多少差距？

前面提到，国内食品行业最大的巨头中粮集团一骑绝尘，领跑国内其他的农业产业集团。而国内食品行业的另一个巨头——光明集团近年来却增长乏力。

曾经与中粮集团旗鼓相当的光明集团，近几年的整体营收始终在1500亿元上下徘徊。其中，光明乳业屡屡进入“幽暗”时刻，六年来三度换帅，股价2021年蒸发超三成；光明地产更是每况愈下，2019年净利润直接腰斩，企业负债更是高达了706亿元。

曾旗鼓相当的光明集团和中粮集团，为何如今相差悬殊？

正邦与光明集团的品牌和文化战略层面，是否存在相似的问题？与中粮和新希望又有何不同？

通过将正邦、中粮、新希望、光明的使命、愿景、价值观、口号、文化、战略方面进行对比，我们发现：

1、品牌战略高度不一。正邦集团的品牌战略整体局限于“农业”，光明集团则局限于“上海”，而中粮集团“忠于国计，良于民生”、新希望“希望，让生活更美好”都超脱了农业的范畴，达到了普世价值的高度。

根据辅导和服务了20多家世界500强、50多家中国500强、100多个城市品牌、200多个上市公司、300多个行业第一品牌和400多个专精特新企业的锦坤的“四信”模式，如果说正邦和光明的品牌还在形象传递信息、产品建立信任的阶段，那么中粮和新希望已经洞察品牌先机，在服务塑造信心和IP形成信仰的路上了。

2、品牌文化深度不一。正邦和光明的品牌理念从表面上看虽然也较为全面，却缺失了品牌资产中最关键的一环——品牌文化。而品牌文化恰恰是最容易形成品牌认同，却又是最难建立的部分。

中粮集团的“忠良文化”，既谐音“中粮”，又将其“严实廉”作风进一步作了丰富拓展。新希望的“三像”文化，像军队、像学校、像家庭，将执行力、学习力、凝聚力三合一，形成具有标识度的文化体系和集团氛围。

3、产品布局结构不一。如果单从品牌定位的角度看，正邦集团聚焦于畜牧、种植、食品等农产品产业链，定位最为精准，而中粮、新希望、光明除了食品产业外，地产和金融业务也占到了相对重要的比例。

正邦集团千亿战略究竟缺了什么？

一、基本情况梳理

正邦集团是农业产业化国家重点龙头企业,国家高新技术企业,名列中国企业500强第240位、中国制造业500强第103位、中国民营企业500强第72位、江西省民营企业100强第1位。

集团设立了博士后科研工作站、院士工作站、正邦农业科学研究院，拥有国家企业技术中心、省工程技术研究中心等技术研发平台，承担了包括国家“863计划”——生态福利养猪关键技术研究在内的国家及省市科研项目。集团饲料生产、生猪繁育与养殖、农药生产、兽药生产、种鸭繁育均居全国前10强。

二、品牌问题分析

1、品牌理念局限，对外缺乏高度

正邦集团从1996年成立至今，从一个小小的饲料厂，成长为今天江西省内一流的农业企业，拥有“中国企业500强”、“中国制造业500强”、“中国民营企业500强”、“中国上市公司100强”等多个荣誉。在品牌理念上强调“情系三农、造福社会、以正兴邦”。

但是与对标的农业企业对比，我们就可以发现正邦集团在品牌建设上存在许多不足之处。形式上，正邦将品牌内容局限于使命、愿景、理念，而对实际落地的品牌文化、口号、视觉等不加重视，导致品牌建设流于表面，缺乏亮点。同时，品牌的对外展示也缺乏必要的文字诠释，阻碍品牌文化的传播。

同时在品牌内涵上，正邦集团的品牌理念整体局限于农业，而中粮集团“忠于国计，良于民生”、新希望“希望，让生活更美好”都超脱了农业的范畴，理念更为远大开阔。“自然”、“创新”、“科技”、“赛道”等高频关键词频繁出现在其他对标农业企业的品牌文化建设中，而正邦却暂付阙如，导致正邦的品牌特点乏善可陈，面目模糊。

2、企业文化不清晰，对内缺乏核心凝聚力

品牌是企业的灵魂，文化是企业的生命。

正邦的文化品牌是什么？是“千亿正邦”、“百年正邦”、“世界正邦”？是“情系三农、造福社会、以正兴邦”？

这些都不是经过高度提炼、特征显著的企业文化品牌！反观对标的农业企业，其企业文化十分鲜明彰显。

中粮集团的“忠良文化”。“忠良文化”要求中粮的经理人和员工做到又“忠”又“良”，即“高境界做人，专业化做事”。其主要内容分为两大方面：一是“忠良文化”之“忠”，指的是职业道德和精神修养。二是“忠良文化”之“良”，指的是专业能力，如何把股东托付的财产管好、经营好，为股东创造更大的财富。

新希望集团的“三像”文化：像军队、像学校、像家庭。这三者是统一的联合体，不能只强调其中一个。只像军队的话，执行力强，但是温柔度不够，学习力不足；只像学校，教书育人，缺乏执行力；只像家庭，互相关爱，但是执行力和学习力做不好。

3、产品结构、品牌定位单一，缺乏抵御风险能力

正邦集团的品牌产品集中于畜牧产业、种植产业、食品产业、金控产业、畜牧产业链、农产品产业链等几大板块。板块虽多，但其实主要是围绕“食品”一个核心展开。而中粮、新希望、光明集团的产业布局除了食品以外，还包含地产、金融等重要板块。

从品牌定位的角度看，正邦集团的定位最为精准。但是在这个不确定性愈加凸显的时代中，对于大企业而言，追求精准的定位不一定是完全正确的。

小米，不再聚焦于手机领域，而专注于整个小米生态链的建构；腾讯，不再只做社交软件，而专注于整个社交生态圈；阿里不再是纯粹的电商平台，平安也不再是纯粹的保险公司……

各行各业都开始进入到了混合混业混融的发展模式和生态阶段，农业产业也是一样。

当其他对手将业务的触手探向金融、房产、化工、快消等其他领域寻找新的商业机会的同时，也是在有效降低商业风险。

用“个十百千万亿”发展逻辑开启正邦品牌升级之路

一、正邦在企业“个十百千万亿”发展逻辑中的位置

全国知名品牌服务商锦坤近十年辅导和服务了20多家世界500强、50多家中国500强、100多个城市品牌、200多个上市公司、300多个行业第一品牌和400多个专精特新企业后而形成了锦坤“个十百千万亿”企业增长点和“点线面体空”增长逻辑。

找准正邦集团在在企业“个十百千万亿”发展逻辑中的位置，就能清晰地获得答案。

举例来说，对于个亿级别的企业，增长点的核心在于产品。只有把产品在同等质量上做的比别人价格低或者同等价格下质量比别人好，企业才具备增长的潜力。与之相对的，在这个阶段如果产品没有做好，那么其他再多的动作都是徒劳，甚至动作越多，倒下越快。

以此类推，再往上走，核心增长点就逐渐变成了渠道、品类、平台和生态。相对应的，每一个层级和量级都有相应的动作，把点打透、以线拉通、用面成型、多面定体、空赋能点。

中粮集团于2009年便投资创办食品类B2C电子商务网站“我买网”；新希望集团也志在打造全方位赋能平台，为旗下企业进行赋能。而正邦集团的增长逻辑重心依然还放在品类上面，没有往平台和生态的方向去走。这种单一结构的发展就会让增长效率变低，增长风险变大。

二、根据锦坤“3+1”增长模型分析正邦未来发展路径

根据锦坤多年来辅导和服务数百家百亿级品牌企业和千亿级平台企业的实践和理论来看，企业集团进行发展中，离不开“品牌深耕型”、“横向规模型”、“纵向产业链型”、“横纵向平台型”这四大路径。而“横纵向平台型”是经由其他三种不断扩张，最后达到的企业最终形态和生态。通过横向扩张、品牌深耕和产业发展不断提升企业规模，并在最后形成企业文化、价值观的载体，形成行业或品类的平台，走向“横纵向平台型”这一发展路径。

同为农业品牌的龙头企业中粮集团和新希望集团均通过横向规模型发展，走出了自己的平台蓝图，并不断向生态宏图迈进。而这正是值得正邦借鉴的地方——如何从已有经验中总结出属于自己的、高效的突破千亿营收万亿市值的发展路径。

目前正邦正是通过“横向规模型”发展路径，形成了相对全面的品类扩张，从而做到对细分市场的占领。同时正邦也已经具备了饲料、生态养殖、现代化屠宰加工全产业链，基本完成了在本土的纵向产业延伸路径，现在也更需要通过“品牌深耕型”的扩张和“横向规模型”的改进，从而找到企业的新突破点和增长点，向平台型企业和生态型企业不断迈进。

1、正邦的品牌深耕之路

相比拥有雄厚实力和庞大体量的中粮集团和新希望集团，正邦目前最需要的是对自己的品牌理念，文化内涵进行深耕，寻找和市场各大品牌不同的文化切入点，从而赋予自己产品以鲜活的生命力，占领消费者的心智。

锦坤首先建议正邦做好品牌提升战略。正邦目前最需要的就是在稳固已有市场的情况下，提升自身品牌调性，形成品牌IP，从而逐步向高端市场迈进。

第一应该建构核心的品牌文化和IP基因，将品牌内化作为品牌战略的核心。正邦应对其固有的“以人为本 以正兴邦”这一品牌文化赋予全新内涵，让它更符合现代化农业和消费者对产品质量、品牌信心的需求，并通过广告宣传片、代言产品设计等方式凸显。正邦可以借鉴中粮集团的“忠良”文化、新希望集团的“三像”文化，去打造一种根植于集团基因里的独特的具有信任感的文化体系和IP基因。

其次应该重塑强势的品牌“三号”，将品牌外化作为品牌战略的抓手。在如今这个每天都生成新热点的时代里，酒香也怕巷子深。通过优化甚至重塑口号解决品牌价值，优化甚至重塑符号解决品牌认知，优化甚至重塑冲锋号解决品牌动作。

反观中粮集团和新希望集团的品牌符号，都带有粮食、食品的含义，能够给到消费者一个专业、可靠的第一印象。如中粮集团的阳光和绿叶，新希望集团的阳光和农田。正邦可以在品牌文化重塑的基础上，从正邦集团文化、中华传统文化等不同方向，寻找最适合正邦的品牌符号元素、提升其品牌调性的表现形式。

2、正邦的横向规模之路

从“2021年中国农业企业500强”榜单中我们看到，前十位的企业集团多分布于华北东北（中粮、首农、北大荒、伊利），华东（象屿、金龙鱼、永辉），西南（新希望、茅台），东南西北的农业存量版图已经不多，而中部农业板块刚好空缺。正邦可借助地理优势直取华中，精耕江西、湖南、湖北、河南、安徽、山西等中部地区城市，借助中部崛起的国家战略机遇，采取错位的横向规模区域竞争，打穿中部地区，打透长江流域。

在区域板块以外，还要根据不同品牌的调性，确定精耕的城市界面板块。种植畜牧等相对低端的产业，则主攻农村界面，食品、金融等则进入城市界面，通过低、中、高品牌的组合，增加正邦和消费者的触点，从而形成品牌文化对消费者的直接传达和表达。

在形成了较高的影响力和品牌知名度信任度后，实现区域各层次界面的品牌全覆盖。通过区域精耕战略的实施对品牌提升战略形成良性循环，实现资源利用最大化。

3、正邦的纵向产业之路

纵向产业布局是品牌的底层支撑。正邦的产品业务过于聚焦于食品端，且在同一个领域持续高杠杆化，风险巨大。2021年的巨额亏损，主要原因就在于产业营收方式的单一。参考中粮集团的稳健运营方式，可更多布局于地产、金融、投资等领域，通过混合混业混融模式来降险增收和提质增效。

同时，产业布局、产品策略也要和品牌宣传进行深度结合，两端合力，有策略性地刺激和满足消费者痛点、痒点、兴奋点、疑点、忧点、抗拒点这六个“所欲”点和“不欲”点。从产品视角和用户视角把握好产品的“五维特性”和用户视角的“六点营销”，就可以从最基础做好企业的底层营销，从而开辟出企业的空白点、创新点和差异点，从而引爆品牌。

4、正邦横纵向平台之路

正邦作为农业产业化国家重点龙头企业，在中国市场上已具有一定的品牌声量，而走向世界正是它的必经之路，是正邦战略蓝图中的重要组成部分。

首先，正邦应该突破的是品牌的多样化。正邦品牌产品表面上成系列成矩阵，但已形成一定知名度，对集团营收能够形成支撑的仅有“正邦”，其他品牌子品牌可能由于设计和宣传上的不力未成气候，品牌的内在调性十分单一。反观中粮集团，单乳品品牌就有蒙牛、妙可蓝多、现代牧业、中国圣牧等针对不同消费层级，不同细分赛道的子品牌，从品牌上面为全面的攻城掠地做好了准备。

因此在正邦的多品牌矩阵架构过程中，要做到对主品牌做精，对同定位品牌做强，对子品牌做细。既要巩固正邦原本切入的中低、高端市场，也要不断提升正邦主品牌的品牌溢价，打造全新的中高端爆款产品系列；对于中低端市场，要做到将收购的或开发的同定位品牌做强，实现同定位下不同品牌市场的合并，降低成本；对于细分市场品牌，尽量使其自行管理、自负盈亏，并在这一过程中不断使其品牌调性和正邦集团品牌文化相统一融合，并能够形成对主品牌的反哺。从而将主品牌打出去，完成在消费者心中的占位。

建立起品牌矩阵，再将横纵向的品牌轴和产业轴连接起来，我们可以得到一张正邦的横纵向平台蓝图。画出了这张蓝图，也就确定了集团的产业范围和业务边界，也明确了每个主品牌、同定位品牌、子品牌的调性，这样就能更有策略地穷尽市场的机遇点和切入点。

不同的品牌类型，应该对应不同的产业布局，做出怎样的产品，都可以以散点的形式在蓝图上呈现出来。每一个数量不等、大小不一的散点除了对应不同品牌和类型的产品以外，也可根据产品的特点也划定品牌的区域板块战略，去反过来校正横向纵向战略，从而让单个品牌和产品的定位更加精准，也让品牌整体走向多元和混合。

通过横纵向平台的构建，可以帮助正邦更有策略性地抓住更多可预见的市场机遇，而不只是在单一领域内孤注一掷。完善了品牌顶层设计，夯实了营销底层运营，相信正邦的发展会更加稳健，业绩也会更持续，业务也会更结构，也因此也会走得更加长远。

中国农业的现代化发展已进入到了品牌化、数字化和全球化的阶段，作为江西省最大的民营企业和全国最大的农业企业之一，正邦集团与中粮集团、新希望集团、光明集团相比还是有很大的差距，也暴露了从战略到策略到战术的整体方面的种种问题，其中最显著的品牌问题包括：品牌理念局限，对外缺乏高度；企业文化不清晰，对内缺乏核心凝聚力；产品结构、品牌定位单一，抗风险能力弱，跨周期能力不足。

根据辅导和服务了20多家世界500强、50多家中国500强、100多个城市品牌、200多个上市公司、300多个行业第一品牌和400多个专精特新企业的锦坤所独有的 个十百千万亿 “3+1”增长模型和发展逻辑，我们认为正邦集团要实现产业突围，离不开“品牌深耕型”、“横向规模型”、“纵向产业链型”、“横纵向平台型”这四大路径，特别是走向“横纵向平台型”的路径。

首先提升品牌深耕战略。要建构核心的品牌文化，将品牌内化作为品牌战略的核心，对正邦固有的“以人为本 以正兴邦”这一品牌文化赋予全新内涵，优化甚至重塑强势的品牌的“三号”（口号、符号和冲锋号），将品牌IP外化作为品牌战略的抓手，把企业文化内化作为企业经营的底盘。

其次优化横向规模战略。可将受各大农业集团头部集团影响较小的中部地区设置为重点的根据地区域板块，错位竞争。同时根据不同品牌的调性，因地制宜地完成农村、城市等不同城市界面区域的定位、占位和卡位。

第三完善纵向产业之路。加强产业底层支撑，可更多布局于地产、金融、投资等领域，通过混合混合混融模式来降险增收和提质增效。把握好产品的“五维特性”和用户视角的“六点营销”，真正彻底引爆品牌和打穿产业。

第四实现横纵向平台战略。突破品牌的多样化，对主品牌做精，对同定位品牌做强，对子品牌做细，形成合力。最后将横纵向的品牌轴和产业轴结合，绘出一张正邦的横纵向平台蓝图。让单个品牌和产品的定位更加精准，也让品牌整体走向多元和混合。

相信经过系统的品牌顶层设计和落地的营销底层运营，把握好内向深耕、横向拓展、纵向拉通和横纵向平台的节奏、结构、顺序、时机和力度，正邦集团就一定能在巩固好百亿拼图品类的基础上，实现千亿蓝图平台和万亿宏图生态的跃迁和跨越，从而实现“世界正邦”、“百年正邦”、“千亿正邦”甚至“万亿正邦”的宏图伟业。

（本文来源于锦坤完成的中国农业品牌发展报告课题的部分相关内容。锦坤系全国知名品牌服务商，专注于产城园企第一品牌的打造及连锁与互联网品牌营销服务，先后辅导服务了400多家专精特新企业、300多家行业第一品牌、200多家上市公司、100多家城市品牌以及50多家中国500强和20多家世界500强。石章强系锦坤品牌创始人、上海品牌委创始秘书长、上海市政府品牌专家委员。）