优衣库的海外拓展史，通过不怕犯错，从错误中学习，不断站稳脚跟

郊外型商店，必须把握几千米半径商圈内的“潜在顾客”的人口数量，然后有效地发放宣传单。在此过程中，根据实际情况不断调整发放的宣传单的数量和范围，不断积累经验。

但是，都市型商店就不能沿用此办法。都市型商店，由于其商圈是不固定的，所以宣传单基本无效。所以，你的商品必须有一定的集中度，让人们的目光有一个聚焦点，然后进行大范围的广告宣传。

优衣库在国内取得了成功，就轻易地认为可以到海外去发展了，以为把日本的成功拿到海外复制就可以了，其实是大错特错。有“形”无“神”，等于没有灵魂。更何况拿过去的“形”，也并非是百分之百的“形”。

一、进军欧洲

2001年的9月，优衣库在伦敦正式开店，在伦敦市内开了4家店，其后，在英国共扩展到21家店。由于一直亏本，2003年的3月，关闭16家店，只留下伦敦市内和近郊的5家店。而对这留下的5家店，柳井正决定集中优秀经营资源进行重建。其实，在英国的开店失败，在当初开出伦敦市内4家店时，已经初露端倪。

柳井正一直以为，海外的法人，如果不起用当地人来主持，就很难开展工作。由于没有现成的合适人选，只能靠熟人介绍，来寻找经营的领头人物。后来找到的这个人，来自英国的老字号百货商店马莎（Marks & Spencer），据说非常优秀。

面试后也觉得还可以，就让他以自己为中心组建了经营团队。而这，正是失败的开始。他组建的团队非常保守，现在想来，这其实是英国文化使然。即经营团队的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层，各个阶层界线相当分明，等级森严，相互之间设立了一道道无形的城墙。结果，本部的部长在其管辖的范围内，各自建立了自己的小天地，并守护着这个小天地。

这与原本优衣库企业所具有的社长和员工打成一片，大家地位平等，拧成一股绳，一起打天下的文化实在是相去甚远，甚至可以说是两种截然不同的风气，倒有点像英国阶层社会的形态。

店内非常脏，乱七八糟。商店员工的培训全然没有施行。当柳井正向他表示，希望能够在运营上多下一些功夫，他却强调了很多原因，列举了许多“办不到的理由”。由于改革难以推进，最后请他辞去了社长的职务。

柳井正对英国分公司的指示是“3年里开出50家店铺”，以及“3年扭亏为盈”。要实现2004年年末开出50家店的目标，大家就为开店而开店，全然不顾及其他，直冲着商店的数量而去，盲目扩张。

从不动产投资的角度而言，高租金，再加上开店所需投入的人事费、内装工程、信息系统、研修培训等方面，没有“效率”和“效果”判断，反正先投资开出50家店铺再说的做法，导致了全军覆没。

从做生意的根本来说，必须先考虑投资的事业何时可以取得回报。即使是开50家店，也应该让其中一家店首先取得盈利，然后让这种盈利的机制逐渐扩大到其他的店。而当时的错觉是以为只要开出50家店，自然就会开始盈利。这其实是把事情想得过于简单了，哪有这种好事。

意识到失败就要快速修正。为此，优衣库采取了压缩规模的对策。压缩政策很简单：关闭伦敦以外的所有门店；伦敦以内的，或离市中心很远的郊外店，凡是效益不好的，全都关闭。结果，只留下了市中心及郊外效益还可以的5家店，其他的都关掉了。

商品规划方面也是有问题的，由于对伦敦市场的研究完全不到位而彻底败北，特别是在伦敦的店里卖透气吸汗的快干翻领T恤，那真是一项“杰作”。但把在日本夏季卖得很火的这种翻领T恤拿到伦敦去，在那里理所当然是卖不动的。因为伦敦的夏天不像日本那样湿度很高，所以根本不需要这种翻领T恤。

伦敦的商品结构基本上与日本的相同，但尺寸和体型不一样，所以，在版型上完全根据当地的情况进行改版。

问题的关键还在于没有把自己的优势，即商品的质量和价格进行很好的宣传。英国人很注重商品的价值，没有认同之前不会轻易出手，一般不会冲动性地消费。

还有一个问题，就是在生产—销售—库存方面没有取得合理平衡的运转和协调。生产订单的下单时间与实际的销售时机发生了很大偏差。由于错过了销售旺季，结果只能是过季大甩卖。此时，优衣库的“低价政策”就成为一个很大的不利因素。

卖场的员工在商品规划、市场营销以及店铺运营方面还是非常缺乏经验的。在认清楚失败的原因之后，只能是该断即断，重新来过，甚至必须回到做生意的原点。

两年后，优衣库在伦敦市场站稳了脚跟，那些买了优衣库商品的顾客对商品的评价使产品获得了很好的市场声誉。

2007年，优衣库在英国再度实施店铺拓展计划。这一年的11月，在伦敦的牛津大街上，同一天开出了两家店。一家是全球旗舰店（商场面积达到700坪），一家是新型的大型店（商场面积达到400坪）。

2005年11月，优衣库又将经销“罗斯纳”（Rosner）品牌的欧洲罗斯纳公司全资收购。这次的收购，是为今后在欧洲市场的发展奠定基础。

但是在收购后，不久，经营业绩恶化，尽管在降低成本和削减人员方面作出了很多努力，但最终还是没能挽回失败的命运。

2008年12月，优衣库不得不把股权全部卖掉，宣告收购失败。公司因为股权贱卖而损失了17亿日元。

2005年9月，收购意大利高级品牌“ASPESI”（阿斯帕西）在日本的销售公司SHIELD（“盾牌”，后更名为“阿斯帕西日本”）。

2005年5月，收购以法国为中心经营欧洲休闲装品牌“Comptoir des Cotonniers”的内尔森金融公司，取得其经营权；12月，收购了以法国为中心经营PRINCESSE tam.tam品牌的Petit Vehicule公司，并在2006年2月将其收为子公司。顺便在法国成立了迅销法国公司，巩固了PRINCESSE tam.tam（PTT）和Comptoir des Cotonniers的经营基础，Comptoir des Cotonniers的销售和赢利非常漂亮，PRINCESSE tam.tam的发展势头也很好。

2007年12月，在法国巴黎凯旋门附近，拉德芳斯商务区的购物中心的Les Quatre Temps内，开出了优衣库法国一号店，商场面积为60坪。

二、进军亚洲

优衣库开始准备在上海开店，是2001年8月在当地成立了分公司之后。该分公司是和当地的企业以“合作关系”成立的。店铺的开张是在一年后的2002年9月30日，在上海市内同时开出两家店。

中国子公司总经理的H君，早年在日本的大学留学，1994年作为第一个外国人进入优衣库公司，半年后就担任了店长。他在从事一段时间的生产管理工作之后，1999年前往中国，分别在上海和广州设立了生产管理事务所，负责中国卖场的工作。H君是一个非常努力、想做事又能做成事的人才。但是，他属于那种什么事都是“我来，我来”，不亲自动手不放心、独自埋头苦干的类型。

他过于在意中国各消费阶层的收入状况，把商品的价格压得比日本低很多，这样就迫使他不得不采用一些比日本的商品差的面料来进行生产。

实际上他应该把日本优衣库品牌的整个架构，包括价格和高品质面料以及其中的文化都带到中国去。但是H君没有认识到这一点，所以业绩一直上不去。

为了不重蹈伦敦店的覆辙，优衣库接受了伦敦店的教训，定下了“开一家，巩固一家，盈利一家”的经营方针。2002年12月又开了一家，而在2003年这一年开了5家。也就是说，到2003年11月上旬，在中国境内已经开出了8家店。

2005年，优衣库又在北京开了两家店，但因为持续亏损，不到一年就关门谢客了。另外还有一位负责人比H君晚一年，于1995年4月进公司，先到店铺工作，半年后提升为店长。后来他被派到大阪的生产管理事务所，1999年参与中国广州生产管理事务所的筹建工作。他的名字叫潘宁。

2005年3月，潘宁负责筹建优衣库香港有限公司，并出任独立董事、总经理，主要负责在香港拓展优衣库店铺业务。同年9月开出香港第一家店。潘宁在货品组织上独具慧眼，强调要建成“牛仔裤和T恤衫的优衣库”，因而获得了很大的成功。

潘君在同年12月接替H君的职务，成为迅销中国公司的董事、总经理。接着在他的指挥下，2006年在上海的购物中心港汇广场开店。紧接着，又在上海的正大广场开出了700坪的“优衣库正大广场店”，这两家店都取得了很大的成功。

潘君对于商品的价格定位是这样考虑的：如果把在日本销售得很好的高品质商品拿过去，按照日本的价格出售的话，由于关税的原因，会比当地的本土品牌贵一些。即使如此，还是应该把保持商品的高品质作为优先考虑的因素，所以最终决定把日本销售的商品直接拿到上海去卖。

在这短短的几年内，上海诞生了一定数量的中产阶级，这些人的收入增长迅猛，正好契合了优衣库的商品定位。由于目标市场定位在对优衣库商品的“品质和良好性价比”比较了解的那群人，所以销售势头非常好。

在中国市场，优衣库“兼顾时尚的基本款休闲服”的商品定位基本上已经落定，并发展成为与ZARA、H&M齐名的国际休闲服品牌，在中国市场找到了自己的发展空间。

2008年3月，优衣库回到曾经撤离的北京，开出了西单店，销售和利润的势头都非常好。

商品价格带，基本上控制在略低于上海的其他海外品牌，与香港的休闲品牌的价格差不多。低价政策在此并没有很大的吸引力。

胸怀远大志向，面向现实问题，夯实基础再扩大规模，这些都是从伦敦的失败中吸取的宝贵教训。

优衣库韩国公司的店铺也在顺利的扩张之中。

2005年9月优衣库出征韩国，和当地的乐天联手，在乐天百货商店里开出了优衣库店。其实在之前的2004年12月，就与韩国的乐天商业集团合资成立了迅销高丽株式会社；经过一番开业准备，同时在乐天百货和乐天超市开出了3家店。

2008年8月，优衣库与永泰控股零售部合资成立了优衣库新加坡有限公司。第二年4月，新加坡的优衣库一号店淡宾尼店开张。

2009年8月，优衣库新加坡公司在新加坡乌节路地标性的商场“Ion Orchard”内开出了两家店。一号店面积210坪，二号店面积230坪，接下来的三号店为500坪以上的大型店铺，在2009年10月开出。

三、进军美国

2003年9月的上市公司公告中，发表了收购美国Theory集团（希奥睿国际贸易有限公司）经营权的事项，可以说是进入美国市场的一个起步。

安德鲁·罗森（Andrew Rosen）于1997年在美国纽约创立了“希尔瑞”这个品牌。用高级的伸缩面料制成具有大都市时尚设计感的西服，在美国30岁以下的消费群以及日本25～30岁的女性消费群中非常有人气，尤其是在职业女性中非常有号召力。

在日本，由佐佐木先生成立的公司（即现在的Link Theory Holdings，以下简称为日本希尔瑞公司），从1999年5月起开始经销这个品牌。

为了扩大优衣库的市场份额，必须了解休闲服以外的西服市场。柳井正觉得希尔瑞是个非常有实力的品牌，而且它源自于全球经济中心纽约，如果公司能够出资将其并购，纳入优衣库的旗下，那么事业的扩张潜力一定会非常大。但最大的问题是，美国希尔瑞公司拥有希尔瑞品牌的所有权，日本希尔瑞公司处于必须支付技术提成费的弱势地位。

于是，柳井正开始考虑与日本希尔瑞公司联手收购美国希尔瑞公司的方案，并向佐佐木社长提出了这个想法。佐佐木社长领导的日本希尔瑞公司好像本来就有这样的想法，马上表示赞同。接下来，就是准备说服美国希尔瑞公司的老板罗森先生。

在与罗森先生的谈判过程中，因美国希尔瑞公司还有另外一位合伙人，在收购条件等方面一直谈不拢（后来在签约之后，还引发了诉讼）。历经好几个回合，谈得很辛苦。

到了2003年9月，双方终于谈成了，日本希尔瑞公司和优衣库联手收购了美国希尔瑞公司。第二年的2004年，优衣库向日本希尔瑞公司追加投资，那时日本希尔瑞公司已经成为美国希尔瑞公司的母公司。

2008年8月的年度决算中，日本希尔瑞公司的销售额为599亿日元，税前利润仅为4亿日元。9月以后，源自美国的全球性金融危机爆发，世界经济形势陷入低迷，消费能力急剧下降。日本希尔瑞公司的销售和利润指标都作了调整，但是情况依然很糟糕，不仅体现在经营层面上，还危及公司财务，情况变得很严峻。

在这种情况下，为了维持希尔瑞品牌，进一步拓展以希尔瑞为核心的国际品牌事业，优衣库决定收购日本希尔瑞公司。2009年1月29日至3月12日，优衣库在公开证券市场陆续收购日本希尔瑞公司散户股权，最终使其成为优衣库100%控股的子公司。同年7月，日本希尔瑞公司在东京证券交易所主板市场退市。

当初的希尔瑞品牌只有女士服装，后来日本希尔瑞公司又发展了男士系列“PLS+T”、“Theory Luxe”（希尔瑞奢华）、“HELMUT LANG”（海尔姆特·朗）等品牌，除在日本市场外，还在美国、欧洲和亚洲等地销售。

2004年11月，在美国设立了以堂前君为代表的优衣库美国公司。第二年的2005年9～10月，优衣库先后在美国开出了3家店。3家店分别开在门罗公园商场、洛克威商场和弗里霍尔德商场，是新泽西州购物中心茂中的店中店，商场面积分别为217坪、151坪和223坪，与在日本的优衣库标准店差不多。

2005年12月，为强化商品开发能力，在美国纽约设立了优衣库纽约设计工作室，现在更名为优衣库纽约研发中心。

能否在什么地方借一个临时店铺处理库存呢？

结果在纽约的SOHO区找到了一个80坪的商铺，在那里进行库存商品的销售。结果在那里卖出的商品比在3家正规店里卖出的商品还要多，走货非常好。而且这个地方连店内装修都没做，只是在借来的房间里放上一些必要的道具，铺开商品就开始卖了。

这件事给柳井正的启发是，还是应该在人口聚集的大城市，针对喜欢西服、对服装敏感度高的人群密集的地方开店，做生意还是在SOHO区比较好。于是，在纽约SOHO区寻找可以开大型店的地方，终于在2006年11月找到了一个面积达1 000坪的商铺，优衣库纽约旗舰店由此诞生。

由于最初开出的那3家店完全没能赢利，根据合同的租期，慢慢地一家家关掉了。

优衣库不断在进化，一直在扩展，让自己不断发展壮大。

到海外开店，柳井正的志向很高，就是要在当地建成世界最高水准的优衣库店。所以，要在这个国家、这个城市中最好的地段开设大型的旗舰店，提高店铺和商品的知名度。