重新定义管理之现代管理之痛

“毫无疑问，这个世界上最富足也是最昂贵的、最少被采用却又常常被滥用的资源就是人的创造力。导致这种资源滥用的源头是机械主义、工业化时代、关于组织的统治性理念、以及由这些理念所滋生出来的管理实践。” –– Dee Hock. VISA创始人

从最初接触合乐制（Holacracy），到后来成为一名合乐制认证讲师，再到后来真正进入到企业真刀真枪地参与实施合乐制转型，我一直都在克制为合乐制（Holacracy）写一点东西的冲动。 这种感觉就好比你去到过一个美好的地方，或者是获得了一种近乎超脱的体验，你迫切想告诉你身边的很多朋友。但因为这种体验又非常的陌生，甚至有些违背常识，一旦形成文字怕就不是那个味道了。

在这期间，一有机会我就和遇到的每一位企业家朋友介绍合乐制。我尽可能用大家所熟悉的语言解释合乐制的一些基本概念，用一些真实的故事和案例介绍合乐制给企业员工、CEO以及整个组织带来的那种令人兴奋的变化。结果还真有一些勇敢的朋友在自己的企业内部开始实践合乐制，并且告诉我真的变化很大。一位企业家告诉我，过去10几年，他一直都在通过各种方式改进公司的管理，但直到遇见合乐制，他才真正意识到组织管理的重要性，他感觉现在的组织仿佛获得了新的生命。这进一步增强了我向更多人推广合乐制的信心。 我把合乐制当成一件美好的礼物，我衷心希望有更多的企业家朋友和组织能够真正理解合乐制，能够用正确的方式接受和打开这份礼物。

首先，我们需要大致了解一下这份礼物的价值。合乐制本质上解决的是现代组织的管理问题。这个问题有多严重呢？德勤2017人力资本报告中提到，在调查了来自140个国家1万多名企业业务与人力资源领导之后，全球88%的CEO都认为当前他们面临的最重要问题就是如何构建一个更加生态、更加灵活、更加网络化的未来组织。盖洛普调查公司从上世纪90年代就开始对全球雇员的敬业程度进行调查。近期调查报告表明，在中国只有不到6%的人是积极投入工作的，中国的员工敬业度水平排在亚洲所有国家之后，世界范围内只有六个国家低于中国这个比例。基于盖洛普2016年的调查报告，在美国也仅有32%的员工是在敬业工作状态，全球范围这个数字是13%。

从经济的角度，美国因为员工敬业度问题导致每年国家成本损耗为4500亿至5500亿美金，这差不多相当于新加坡整个国家GDP的两倍。知名管理专家Gary Hamel称这种调查结果简直就是“管理的耻辱”。实际上，企业组织还不是最糟糕的，学校、医院、政府等非赢利机构情况更不乐观。 虽然缺乏直观数据，但基于我的一些个人经历，我观察到哪怕是代表世界最高水准的一些高等教育结构如牛津、哈佛，其运作模式依然是沿袭启蒙运动、牛顿式机械主义、工业革命时代形成的组织范式，表现在教室的物理布局相较300年前的启蒙学校也没有根本上的变化。学校的教育目标依然是为了培养未来的知识工人而准备的，学生依然是按照年龄阶段批量被生产，教育机构内的权力依然由处在金字塔间的少数人集中控制。用VISA创始人也是混序理论的提出者Dee Hock的话说，“目前，我们正在经历一场全球性的、病毒式的组织失败”。

一份好的礼物应该是在正确的时间送给合适的人。 所谓正确的时间，实际上就是现在，就是当下。总体上，这是一个大变革时代，无论是在科技、经济、社会与人文层面，我们都在经历一场深刻的、乃至是范式级别的革命。

当下，一系列重大科技突破正在将人类文明带入一个全新的阶段。人类社会过去每一次重大的变革都是由某一项关键技术的突破引起的。蒸汽机、能源与电力、信息技术的突破分别引发了人类社会的前三次工业革命。在短短不到两百年时间，人类社会创造的财富超过了近代社会以前几万年所积累的财富。进入到21世纪之后，引领未来社会变革的可能不止是一种科技，而是几乎同时发生在不同领域的若干重大科技突破，基因技术、纳米科技、脑神经科学、区块链等等。

如果必须要选择一种科技的话，大数据思维和算法革命可以被看作是推动这次科技范式革命的原动力。人工智能会是一个汇聚大数据、算法、硬件、平台四位一体的全新的技术基础架构，人工智能与行业应用的结合会彻底颠覆现在的很多行业。一方面，人工智能与产业的融合将极大地提升人类社会的生产力，这将创造极大的物质财富，帮我们人类社会更全面进入到富足经济社会。 另外一方面，人工智能也必将引发深刻的行业格局和社会结构的变化。因此，正如吴军博士在《智能社会》中所说，对某些人来讲，这是一个最好的时代，对另外一些人这也可能是一个最坏的时代。

当下，企业组织正在经历一场前所未有的机遇与挑战。通过比较1955年与2014年财富500强公司，只有66家公司还在列表之上，88%的公司被淘汰出局了。一些拥有破坏式创新技术的企业得到了指数级增长，比如谷歌、Facebook、Amazon、阿里、腾讯，他们的市值现在都超过了2000亿美金，过去要获得这样的规模大致需要至少半个世纪。

一些企业凭借全新的商业模式如共享经济，对传统企业形成实质上的降维攻击，AirBnB不拥有一家酒店，Uber不拥有一辆出租车，但他们的市值都分别达到了300亿及600亿美金。人工智能将成为新的产业革命加速器。Tesla的汽车生产基本上实现机器人作业， Tesla的市值目前已经达到500亿美金，随时有可能超过有100年历史的通用和福特，成为美国最具价值的汽车品牌。在这样的一个大变革时代，颠覆式创新无时无刻不在发生，没有一家企业是安全的。企业和市场都是一个复杂系统，预测并控制未来是徒劳的，基于稳定客户和市场的有限博弈商业时代早已经完结，基于动态的、混序的无限博弈是商业世界的新现实。从一开始合乐制就假设未来是不可预测和控制的，并且合乐制是非常适合于应对复杂组织环境的，从这个意义上来讲合乐制真正是因时因势而生的。

当下，个体的职业发展前景也面临着极大的不确定性。创新工厂CEO李开复预测，未来10年内地球上50%的工作将会被AI取代，这包括那些高智商行业如律师、医生和记者，因此未来稳定的工作也只能是一种奢望。 世界范围内零工经济（Gig Economy）的崛起或许已经让部分人意识到，未来我们不应该成为某个特地组织的附属品，我们可以同时在多个平台担任不同角色，我们需要增强我们的个人社会标签，未来社会应该是平台与个人的共同繁荣。合乐制恰恰强调组织与个体的共同繁荣，其途径是帮助组织和个体共同发现和定义各自的使命（Purpose），基于使命推动组织和个体的不断进化，最终实现共同的繁荣。实践合乐制的Zappos公司专门还开发了一个角色市场的应用系统，鼓励员工在组织内找到真正适合于自己的角色，从而可以激发每个人的多样性和潜能。一旦适应了合乐制组织为个体提供的这种角色选择自由度，很多人一旦离开合乐制组织之后基本上再难以融入传统的组织模式。Springest公司的创始人Ruben Timmermon告诉我，从Springest离开的员工，50%以上的人都选择了自我创业。

当下，我们还正在经历人类意识发展的新阶段。Ken Wilber和Jenny Wade等杰出思想家认为，人类的意识是一个不断发展的过程, 不同发展阶段会呈现出不同的主流范式。如果以颜色来代表的话，近现代组织经历了从强调等级和秩序的琥珀色，到强调竞争与创新的橙色， 到强调文化与多元主义的绿色，到强调使命驱动与自我进化的青色的意识形态的过渡。需要强调的是，这种意识形态不是一种线性的、排他式存在，同一个组织里很有可能会同时存在不同的意识形态。

当前人类意识正在逐步过渡到青色阶段，青色代表的是人类意识进化的全新的阶段，不同研究者赋予她不同的描述，“完整的”，“整合的”，“自主的”，“第二层级的”， “系统的”等等。在进入青色意识形态之前，人类行为的出发点都是基于缺失感、稀少感、或不足感。进入青色意识阶段之后，人类行为的出发点将源于一种根本上的富足感，就如同是人性中真善美的自然溢出。Clare Graves认为这是一次重大的“意义跃迁”（Leap of meaning）， Maslow认为这是“存在价值”（Being value）的涌现。

简单理解，当人类意识进入到青色形态之后，人类集体的心理账户好像突然被存入了一笔巨款，我们想做的就是分享，因为我们永远用不完。这种富足感是一种社会集体意识进化的自然结果，互联网、大数据、共享经济、纳米材料、基因科技、机器人、人工智能等重大科技突破导致人类社会生成力的根本性提升或许是其背后的经济基础。

进入到青色意识阶段之后，对应的组织范式将呈现出三大基本特征：自管理（Self-Management）、个体的完整性（Wholeness）、进化的使命（Evolutionary Purpose）。合乐制是这种组织范式的典型代表之一。 首先合乐制提供了一套非常完整的、实证的自管理实践方法。其次合乐制通过分离角色与个体，用一套严格的流程规范了组织中角色之间的合作关系，同时完整地保留了组织中的个人空间。合乐制组织的使命与组织中每个角色的使命都是通过集体共同发现和定义出来的，并且通过感知和回应的方式可以持续进化。

合适的人就是那些已经觉醒，意识到当下组织内很多问题的根本实际上就是组织系统自身的人。系列畅销书作者Malcolm Gladwell曾经说过，“如果所有人都必须跳出框框来思考的话，或许是那个框框出了问题。” 在我职业生涯的前15年，我一度非常自负地认为，我非常擅长于跳出框框思考，我也很擅长解决组织内各种问题。但实际上，我从来也没有能够跳出来，直到我意识到原来这个框框是有问题的。

先前我们所做的一切，包括领导力发展、绩效改进、人才发展、组织设计、组织文化实际上都是在给一个已经过时的、破旧的框框打补丁，甚至是打补丁的补丁。好比是在一片流动的沙丘上堆积一座想象中的城堡，这已经成为一种集体的幻视，过程中我们浪费了青春与激情，我们隐藏在这个集体规则所赋予我们的各种面具之下。在《每个人的文化》这本书中，哈佛大学知名教授Robert Kegan给我们揭示了一个巨大的秘密，全球范围内无论是在赢利还是非盈利，企业、学校、政府机构、医院等组织内，大部分人都在兼职干着第二份工作，即“隐藏”（Hiding）。

这是一份没有薪水的工作，但大多数人依然每天都在花费时间和精力努力的掩饰自己的脆弱，管理他人对自己的印象，以对自己最有利的方式展现自我，玩弄政治，隐藏自己的不足，隐藏自己的不确定，隐藏自己的局限。对于组织来讲，这无疑是一笔巨大的浪费。想象一下，如果每个人都是以完整的、真实的自我进入工作，每个人都充分发挥自己全部的创造力和潜能，这样的组织能得不到极大的发展吗？ 实际上，在世界范围内早已经有很多基于自组织管理模式的企业和机构，他们都毫无例外获得了巨大的商业成功，虽然这原本就不是他们的目的。

《重塑组织》这本书中有大量这样的案例。这里小小预告一下，央视即将播出一档节目叫《决胜未来》，这部记录片采访了世界范围内40多家基于自组织管理模式的企业，包括巴西的塞氏企业，印度的Dabawalla, 美国的晨星公司，韩国的Hansol等等。我相信这部片子会让更多的人从传统的管理思维范式中觉醒过来。 原来，已经有这么多成功的企业在基于自组织管理，印度的Dabawalla组织都已经运转了半个多世纪了，纳斯达克上市公司AES在全球有4万名员工，世界上最大的番茄酱公司Morning Star连工资都由员工自己定，这样一些在我们看来最不可能成功的公司反而都获取了最大的成功，是不是该反省一下我们所谓的科学管理实际上可能也是一种集体的幻觉？