瑞典商业银行组织模式对我国银行业组织管理变革的启示

瑞典商业银行是瑞典的私营商业银行，前身为1871年创建的 “斯德哥尔摩商业银行”，后经两次更名，于1956年改用现名。总行设在斯德哥尔摩。该行主要股份由垄断企业所持有，经营传统的商业银行业务。在瑞典国内，瑞典银行与工商业有广泛联系，国外业务主要为进出口商提供信贷。该行设有国内分支机构488家，在海外的香港、伦敦、纽约等城市设有分行，在米兰、巴黎、东京、新加坡、莫斯科等地设有代表处，并拥有SHB Fonder AB，Stockholm; Sigab AB，Stockholm等12家附属公司。瑞典商业银行上海分行于2005年9月6号在外滩12号正式开张，该行在中国的目标客户为北欧和英国公司在中国设立的子公司，并且还将为那些从事北欧和英国地区与中国开展贸易活动的公司提供银行服务。

在过去的50多年里，瑞典商业银行始终轻松领先自己的欧洲同行。瑞典银行毫发无损地度过了2008年的金融危机，此后多年，它在成本收入比、年收入增长率、年存款增长率、不良贷款在总贷款中的占比、净资产收益率等指标都全面超越了竞争对手。2009年到2018年瑞典商业银行的回报率超出了同业水平一倍以上。瑞典商业银行的客户满意度比竞争对手高出10分以上（满分为100分）。瑞典商业银行的业绩无与伦比，产生这样的业绩的秘诀是什么？秘诀在于它的新颖的组织管理模式。与花旗及多数银行“中央集权”，分支只负责执行不同，瑞典商业银行采取一种名为“教堂塔”（Church Tower）的经营原则。其核心理念为：与一个特定公司距离最近的分行将承担对该公司所有的责任。依此原则，即使对于一家巨型跨国公司，仍由与该公司总部距离最近的分行经理对其所有业务持最终决策权。这一切，都让瑞典商业银行仿佛恐龙世界的一只哺乳动物：虽然个头远小于庞大的对手，但因其灵敏，也获得了自己的生存空间。

瑞典商业银行在1970年前，处于亏损状态，并卷入了与多家监管机构的纠纷。瑞典经济学家瓦兰德1970年被任命为银行的CEO。接手这家银行时机构臃肿不堪，流程僵硬死板，无法及时应对经济环境和客户需求的变化，这家银行的资深管理者做出了很多糟糕透顶的信贷政策，这让它的资产负债表危机重重。瓦兰德认为，传统的官僚体系，使得银行的高管离客户和市场太远了，但银行总部的官僚管理人员并不认同。瓦兰德义无反顾，他的第一项举措就是停止了100多个委员会的工作，并叫停了每天发布10条政策指示的“蓝色备忘录”制度，总部的职能部门陷入无事可做的境地，它们变开始缩减规模，市场部从原来的40人缩减到1人，直线集权式的组织也缩减到3个层级：总部、地区分部、地区分支机构。

在收缩核心机构的同时，瓦兰德提高了地方分支机构的自主权，实现了本地机构自治化。曾有记者采访瑞典商业银行驻北京代表处首席代表，他告诉记者北京代表处的所有具体业务他都有权做决定，不需要向千里之外的总部请示，总部赋予他权力，他在中国所做出的决定完全可以代表瑞典商业银行。

瑞典商业银行分行有权做出大部分信贷决策，为贷款和存款定价，设定市场营销的优先级，分行可以按照各自所在区域灵活为客户提供服务，客户关系始终由分行管理。每家分行建立了成本收入比、员工人均利润、贷款业绩等业绩仪表盘，使每家分行变成接近独立企业的样子。各分行员工离当地客户最近，消息也最灵通，他们的工作岗位更有利于做出细微、实时的权衡，帮助组织协调内部和外部不可调和的矛盾。分行在银行发展和风险直接的权衡也显示出了强大的力量。瑞典商业银行的不良贷款率是全行业最低的，其秘诀也在于本地机构自治化。无论是3万美元还是3亿美元的循环信贷额度，全部源自分支机构员工，半数以上的分行员工拥有贷款权。每位员工能深度挖掘客户的详细信息，能捕捉客户非标准信息，并把这些信息整合到贷款流程中。例如某个贷款申请人就业记录断断续续，但通过挖掘发现申请人有一位非常富有的叔叔愿意和他一起在贷款合同上签字。本地机构自治化也能帮助银行更有效预测信贷违约，降低坏账率。本地机构自治化还是建立健全客户关系的关键，通常我们都有过银行没有人情味的体验，即严格执行流程，国内出现了很多人生重病到银行取钱家属不得不抬病人取钱的很多类似这样的怪事。但瑞典商业银行完全不同，分行每个人都有权解决客户的问题，瑞典银行就像一间开在家门口的铺子，店主知道你的名字，每次见到你都很高兴。

在现代很多组织试图扩大一线员工的决策权的请求都可以招来一连串的反对，组织高层领导对权力的留恋和官僚制习惯，认为下放权力会有人滥用自由，或者认为员工根本没有大局观，有人会浑水摸鱼。这种焦虑可以理解，任何组织都需要一定程度的管控，这是必不可少的，官僚体系通过规则、监控、支出限制、用人限制、自由时间来进行管控，但这些也是以牺牲员工创新和工作积极性为代价。有什么好的办法既能实现管控，又能充分发挥员工的创新和自主性？通过瑞典银行的实践我们能找出一些答案。

谈到管理的常识，我们知道一线员工最能了解客户需求、产品生产过程，管理就是要授予一线员工必要的决策权。中国华为的“让听得见炮声的人决策”就是对这个管理常识的很好践行。瑞典商业银行的一线员工拥有前所未见的高度自主权。我们要问为什么这种自由没有带来不负责任的行为？诀窍在于“什么”和“怎么”来区分，即把目的和手段分开。

瑞典商业银行分支机构是自负盈亏，分行要对所有的运营成本负责，包括员工工资、房租、营销费用等，总部的统一管理服务例如IT和人事等，总部会根据服务量进行收费，费率由专门的委员会议定。这个委员会由各分行的经理组成，经常会出现各分行经理和总部行政人员激烈的讨价还价。国内绝大部分银行，分行只需要完成一套七拼八凑的KPI就够了，设定一套自上而下的工作目标，这些目标是基于这样的一种假定，这套目标能实现分行工作业绩的最大化，集中确定的目标，无论是多少个，都取代不了身在一线决策者的智慧。高度规范的政策和自上而下的目标往往会损害而不是鼓励人们的责任心。一线员工被过分严格的政策捆住手脚，被迫应对一套KPI，会把失败推诿给上级，反正我所的是按照你们的指示办的。相反如果人们真正能实现自负盈亏，有权掌控驱动盈利能力的变量，业绩一旦没达成，他们就会没有任何借口。在中国的一些先锋企业，例如海尔的“人单合一”、韩都衣舍的“小组制”、华为的“铁三角”都与瑞典银行的实践相类似，都给予一线员工高度的自主权。拥有自主权也并不意味着毫无业绩压力。瑞典商业银行的每家分行都要不断赢得客户，并要达到不高于40%的成本收入比。如果长时间无法达标，分行经理就要撤换。瑞典商业银行没有享有懒散的自由，每个人都享有获得成功的自由。

瑞典商业银行的组织模式和员工的激励措施相配套，瑞典商业银行的每位员工都参与了一项慷慨的利润分享计划，一位普通员工可以在退休时拿到7位数的养老金。华为的TUP虚拟股利润分享计划也如瑞典商业银行一样对发挥员工自主性起着重要的作用。

我国银行业一直沿用传统的科层制的官僚化组织模式，尤其是国有商业银行官僚化体系更加严谨。从瑞典商业银行的实践，我们对中国银行业的组织管理做如下思考：

1.精简总部行政管理人员，提升一线的专业水平；

2. 给予各分行充分的自主性，挖掘员工的自主性，让分行和一线员工都可以自负盈亏，大幅降低KPI数量，让人们对工作的结果负责

3. 研究各分行的决策范围，重塑总部对分行的管控模式，可建立负面清单制度；

4. 总部要抵制权力诱惑，不要在组织中推行所有的一致性的工作标准化，要勇于牺牲一小部分的一致性，换取更多因地制宜的决策。

5. 推行数字化组织建设，用必要的信息和技能武装员工，支持一线员工做出聪明的决策。

6. 对一线分行推行符合政策要求的员工利润分享计划，最大程度激发员工的自主性。

作者：刘润生，北大纵横合伙人