【干货】瑞幸咖啡亏损上市背后：先现金流后利润的平台运营策略

5月17日，瑞幸咖啡（Nasdaq : LK）这一中国连锁咖啡品牌正式登陆美国纳斯达克，发行价为17美元/股。本次计划募集资金6.95亿美元，总市值42.53亿美元，约合人民币293.76亿元。体量与折扣电商平台唯品会（Nasdaq : VIPS）、视频网站哔哩哔哩（Nasdaq : BILI）相当。

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距离luckin coffee第一家门店开业，仅过去了1年半时间。

招股书显示，截止至2019年3月31日，瑞幸咖啡共开出2370家门店。2019年计划再新开2500家。除了遍布写字楼的咖啡店，luckin的“小蓝杯”硬广也常年是电梯、楼宇广告的标配，比品牌露出更为频繁的则是线上优惠券和促销活动，让顾客平均仅花费个位数就能买到一杯号称大师拼配的现煮咖啡。

大规模、高投入的宣传和促销策略，让瑞幸咖啡的品牌养成周期明显缩短，实现快速上市。但与此同时，luckin备受质疑的经营亏损情况也在招股书中得到印证。2018年，瑞幸咖啡收入8.41亿元，净亏损16.19亿元。也就是说，luckin的每一笔收入都会带来大约两倍的亏损。这一比例在2019年有所改善，公司Q1收入4.79亿元，净亏损5.51亿元。

即便如此，瑞幸咖啡仍然是近年来少有的连锁品牌成功案例。逸马集团董事长、连锁教父马瑞光在《万利连锁引爆持续盈利》的课程中曾提出过这样“跳着走”的平台式运营策略。他认为，瑞幸咖啡这种经营现金流的思维是值得很多企业学习的，也是另一种思路——平台运营，不一定马上赚钱，但当现金流经营到一定程度时，就会把利润扭正。他同时强调，“最终还是一定要产生利润，如果产生不了利润，它就是个资本游戏，一个左手倒右手、击鼓传花的游戏，会出大问题。”

从经营利润转向经营现金流

与瑞幸咖啡大肆品牌曝光、疯狂补贴的举措相匹配的，是其融资节奏和规模。瑞幸的起始资金来自创始人团队自有资金和神州优车董事长陆正耀的个人借款，共计约5亿元。

2018年7月，瑞幸咖啡完成A轮融资，规模为2亿美元；紧接着，2018年12月，瑞幸咖啡完成B轮融资，规模同样为2亿美元，愉悦资本、大钲资本、新加坡政府投资公司（GIC）、中金公司等参与；2019年4月，瑞幸咖啡宣布在B轮融资基础上，额外获得1.5亿美元的新投资，其中还包括星巴克股东贝莱德（BlackRock）所管理的私募基金。

折合人民币，瑞幸咖啡的融资额共计38亿元，加上起始资金5亿元，公司当前的现金流状况仍然保持正向。这就是《万利连锁引爆持续盈利》课程中所提到的“融资发展”，玩法从经营利润转向经营现金流，这类企业的统一特征是融资额大于亏损额，经营亏损但现金流为正。近两年新兴的医美行业中，这样的经营方式尤其明显。

马瑞光认为，与以往连锁品牌开店扩张、经营利润的思路不同，现代品牌的打造未必要一步一步走，也可以“跳着走”。互联网发展带来的传播力度加大，自媒体渠道发展迅速，让很多门店在一开始就能做到大品牌的高度和影响力，打造一个品牌不再需要5年、10年。

但通过融资、开店、补贴、扩张的做法在最短时间内占领市场后，瑞幸咖啡的最终目标还是利润。要达到扭正利润的效果，这类企业的典型做法是“平台运营”。

万利连锁课程中将海底捞作为这一经营策略的例子。这家众所周知以服务著称的火锅店，实际已成为一家“火锅产业链”平台，旗下有一家港交所上市公司和一家新三板企业，分别经营火锅底料和冒菜类快餐。从多品牌、多品类入手，进行平台化运营。

马瑞光指出，资本打通后进行平台化运营，是很多企业的宿命，有了资源难免会这样思考。这类企业在一些地方赚钱，一些地方亏钱，生存空间就大了。用赚钱的部分弥补亏钱的部分，让亏钱的部分把其所在领域的细分品类其他品牌挤掉，是打造领袖品牌的一种新玩法。

瑞幸咖啡打的也是这样一套拳法。据招股书披露，瑞幸与世界第三大粮食输出商路易达孚公司达成合作，将于2019年在中国合资建设运营一家咖啡烘焙工厂。路易达孚将在瑞幸咖啡完成IPO后，以等同于公开招股的价格，以定向发行的方式购买总额为5000万美元的A类普通股。这明确揭示了luckin coffee的产业链延伸计划。

平台运营的下一站：品牌运营

有分析指出，这是商业界著名的“飞轮理论”。简单来说，就是公司业务的正循环体系，各个业务模块之间会相互推动，就像是咬合的齿轮一样。整个齿轮组从静止到转动起来需要花费比较大的力气，特别是最开始非常困难。但每一圈的努力都不会白费，一旦有一个齿轮转动起来，整个的齿轮组就会跟着飞速转动。

理解了平台运营和“飞轮”原理，类似瑞幸咖啡、海底捞等品牌的让利做法也就顺理成章。不过，在万利连锁课程中，平台运营的方式还不能触及“连锁塔尖”，比这一做法更高阶的是从品牌生态获得收入，也就是“超级连锁”阶段。

二者的本质不同在于，处于平台运营阶段的品牌仍然需要投入技术和资金，但当品牌发展到一定阶段，形成规模后，这类“超级连锁”企业的做法更多是通过品牌授权来获取收益。也就是“无本万利”的阶段。

一方面，在下游收取加盟商的权利金，授权其使用品牌；另一方面，在上游寻找工厂OEM，来为品牌定制产品，收取权利金。这一模式中，企业的利润几乎完全来自品牌和无形资产，而将有形资产的利润分配给工厂和门店。在收入来源的设计上，获取附加值最高、资产最轻的部分，也就是金字塔顶。在这一生态中，其他参与者和利益相关者也能从中获取收入。

以麦当劳为例

2016至2018年，麦当劳品牌授权一项带来的运营利润占比逐年增长，分别为40.00%、42.50%、46.80%，与此同时，自营餐厅的利润比例在低水平基础上持续下降，三年比重分别为10.00%、9.50%、9.20%。可以看到，品牌授权的运营利润率高达82%-83%，显著高于租金（47%-51%）和自营餐厅（4%-5%）的运营利润率水平。

也就是说，麦当劳这一“超级连锁”品牌的运营模式所带来的效果是，公司收益结构趋向健康，抗风险能力增强。品牌运营模式的基础是好的产品、机制、平台，有了完善的体系，才能形成品牌高度和影响力。

连锁教父马瑞光提醒创业者

“经营理念如何从产品经营过度到模式经营，再到平台经营、到品牌经营，这是创业者需要思考的问题。在投入上，如何从产品调整到更多地投向模式、投向客户端；在收入上，如何从产品收入升级为品牌溢价收入，这是激烈竞争环境中企业面临的问题。这一问题的解决能让企业的盈利能力、收入来源发生根本性变化，前提是资金投入结构、经营思路要发生变化，运营流程也要相应变化。更加以客户为中心，贴近客户。”