日本“经营之神”松下幸之助：经营的本质，就是经营人性

作为企业经营者的烦恼是什么？相信很多经营者的回答最终都会落到人事问题上。

企业的发展是以人为中心的，事业的成败确实跟是否能吸引到合适的人才息息相关。无论是多么伟大的事业，如果不能找到合适的人才去传承，也会逐渐走向衰落。

正因如此，不遗余力地培养人才，最大限度发挥员工的潜能，让员工“人尽其才”，才是经营的第一要诀。

那具体该如何做呢？本文将为你分享日本“经营之神”松下幸之助先生的育人理念，让我们来一起看看这位启蒙了稻盛和夫，影响了张瑞敏、任正非的世界经营大师，是如何看待这一问题的。

以下，Enjoy：

常识君|有话说

作者：郑义林

来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）摘编自《攀登者：松下幸之助的经营哲学》，机械工业出版社出版

01

经营人心 洞察人性

理解了人的本质，相信人拥有无限的潜力，同时也要探究人性本身，理解人性的复杂和微妙之处。

松下幸之助深刻洞察人性的复杂而微妙之处，面对这种复杂性，他以最简单有效的方式来应对，那就是最大限度地满足员工的需求。

首先，是满足员工安全和稳定的需要。

松下电器强调不管在公司创业期还是发展的高峰期，都应给予员工稳定的工作环境，这样员工才能安心地工作。

哪怕是在全球经济危机、企业最困难时期，松下幸之助反而作出“不减薪、不裁员”的承诺，这种承诺极大地满足了员工“安全”的心理需求。

其次，是满足员工关于幸福生活的需求，在力所能及范围内给予员工最好的福利和回报。

松下幸之助最早提出松下电器员工的工资国际化和福利国际化，在日本最早实行每周五天工作制，保证员工有足够的时间休息、学习以及陪伴家人。

在薪资水平上，松下幸之助提出“高薪资、高效率”，在给予松下电器员工高水平薪资的同时，要求员工也要达到高效率的工作水准。

松下幸之助自幼体弱多病，在工作期间也目睹同事因为生病而无法工作的情形，所以他特别关注员工的身体健康，松下电器设有球场、体育馆等设施，还经常开展各种运动比赛，组织员工代表队参加所在市县甚至日本全国的比赛，运动会上的奖杯更是大大增强了员工的集体荣誉感、团队精神和合作理念，这些最终形成了松下电器的团队文化。

最后，也是最重要的一点是授权文化，以及建立一套让员工“人人皆是经营者”的事业部制。

松下幸之助与很多白手起家的创业者不同，他不认为企业是他个人的，而是认为企业是属于全体国民的。同样，员工就是企业的主人，企业所生产的产品和得到的利润，都包含着全体员工的辛苦付出，企业应该为员工提供更好的生活品质，提升他们的幸福感。

20世纪50年代，松下幸之助就提出了“员工持有股份”制度，这在当时的时代背景下确实具有先见性。

松下幸之助在60余年的经营生涯中，从未离开过人事工作。松下幸之助因身体一直不好，所以一直坚持“授权”，把工作委托给合适的人去做。

在把基本的想法、方针、目标阐明后，他将剩下的工作就交给下属，让他们充分发挥自己的主观能动性并大胆地去做，逐渐形成了“众智经营法”，同时开创了“事业部制度”，这一制度后来成为日本企业广泛效仿的经营模式。

许多学者的研究认为松下电器的成功，很大程度上源于其创始人松下幸之助对于“人”的本质的理解，在于他对“人性”的思考，以及对“人心”的经营。

归根到底，松下幸之助之所以成为“经营之神”，最根本的一点是对人的尊重。

02

让企业经营成为无限游戏

在60余年的人事工作中，松下幸之助见识了人间万象，品味了人性的奥秘和妙趣，不停地领悟识人用人的诀窍，最终形成他独有的人才观。

在中国，海尔集团首席执行官张瑞敏的人才观与松下幸之助一脉相承。他在总结带领海尔近40年创业历程的体会与感悟时说：“最大的一个感悟是，做企业就是做人：企业即人，人即企业。”

一方面，很多企业领导者聚焦企业的资金与设备状况，关注企业拥有多少优秀人才。

张瑞敏认为，这些都是经营企业的必要条件，最重要的是怎样把人激励起来。没有什么能让企业终止，唯一能终止企业的是人。因此，企业即人。

另一方面，张瑞敏强调“人即企业”，即每个人都能成为很好的创业者，企业应成为适合内外部创业的平台。

因此，企业家精神十分宝贵，这里，张瑞敏崇尚的“企业家精神”，就是孵化出更多企业家与经营者，而不是一切都靠自己。

美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利说：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”

这句话引发了张瑞敏的思考：

“为什么所有企业都难逃一死？因为企业是封闭的系统，企业的目标就是要成为商业帝国，而帝国终归要灭亡的。

城市为什么能够近乎不朽？因为城市就是一个平台，谁都可以在上面发展，城市是进化的，因此可以保持活力。即便只是一条商业街，商户不知换了多少遍，但这条街却可能一直繁荣。”

纽约大学教授詹姆斯·卡斯曾在《有限与无限的游戏》一书中提及“世上至少有两种游戏，一种可称为有限游戏，另一种为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。”

很显然，我们要参与的不是有限游戏。从人力资源管理模式的角度理解，如果以实现人的价值推动企业价值提升，那才是无限游戏。

如果企业是有边界的，一定是有限游戏，而把全球资源都整合起来，一定是无限的，因为有无限的资源在等着你。

如果以人为本、以人为中心，一定是无限的成长，因为人的价值是无穷的。

张瑞敏总结说，我迟早要离开海尔，我不希望自己在任的时候海尔很好，而一旦离开，海尔就不好了。这就是我们现在为什么要打造创客平台、内部孵化那么多创业企业的原因。培养更多创业公司和经营者，可以让企业生生不息。

张瑞敏传承了松下幸之助的人才观，同时在海尔集团实践的基础上又进一步创新与升华。

中国改革开放后的第一代企业家，已经开始对经营方法、思想、智慧进行总结。这些企业家最终会形成自己的一套经营哲学，这对于未来的中国企业界，将是最宝贵的精神财富。

03

相信“相信”的力量

在企业经营中，要想真正做到高效用人，充分发挥员工的长处，顺利开展工作，毫无保留地信任员工至为关键。

人如果能被周围的人所信赖，就能够得心应手地开展工作。

就人的本性而言，每个人在工作中，只有在取得信赖并担负起责任的时候，才能游刃有余地展现自己的才能，也能以饱满的精神状态轻松取得卓越成就。

遗憾的是，人类的一个劣根性，就是他总会觉得“非我族类，其心必异”，很难轻易将信任交付他人。

如果身处在一个不被信任的环境，周围的人一直用怀疑的眼光在审视一个人，这个人就算再有能力，也往往会黯然退场。

很多企业都面临一个难题：是否应该将企业“秘诀”传授给员工？所谓的“秘诀”，指企业的核心技术、重要生产流程等机密。

松下幸之助用自己创业初期的一段故事回答了这个疑问。

在松下电器最早生产的电器制品里，有一种灯泡插座备受好评，一直是畅销产品。因此，这个产品一经投产，工厂便连轴转，忙得不可开交。

此时，松下幸之助开始从外面雇人，在此之前，工厂生产都是由松下幸之助和亲朋好友在负责。

这就引发了一个重要问题：被用作原材料的壳体制作秘诀该如何处理？当时，每个工厂对壳体的制法都是秘而不宣的，就跟现在的企业对核心技术严格保密一样。这些都算是企业机密。

在过去，除了老板之外，一般只有家族里的人或是信得过的“自己人”才有权知道制法。但这种做法，效率太过低下，而且会造成对外来员工的排挤。

经过深思熟虑后，松下幸之助做出一个决定，毅然决定在签订保密承诺书的前提下，酌情考虑把制作秘诀传授给从外面雇用的员工，就算是刚入职的新员工也被一视同仁地对待。

这样做了之后，工厂的气氛发生了难以言状的奇妙变化，工作环境变得明快舒心。负责生产的员工比以前更有活力了，他们每天都干劲十足，这种结果自然是大家喜闻乐见的。

然而，松下幸之助的做法，很快引来了同行的严厉批评和警告。在同行看来，这样做会让同行的整体利益受损，也会培养出越来越多潜在的竞争对手。

尽管如此，松下幸之助仍然认为，企业经营一定要“充分信任员工”，因为他相信绝大多数人都抱有“君以国士待我，我以国士报之”的态度，一旦被人交付信任，员工就不会辜负这份盛情。

04

大胆任用年轻人

企业领导者要学会授权，相信年轻员工，把工作委派给他们，能激发他们的责任感，并发挥他们的才能和特长。

让年轻员工“自觉承担责任”，是企业领导者一项十分重要的工作。

企业要发展，需要不断开疆扩土，派谁去？ 这是困扰很多企业领导者的难题。

20世纪20年代，松下电器首次决定要在金泽设立办事处，派谁去担任新设办事处的负责人，这是松下幸之助急切需要作出的一项决定。

新办事处负责人很重要，他可以决定事情的成败，所以派公司的核心管理人员是最好不过的。

然而，当时的处境是，这些核心高管必须留在总公司，才能保住总公司的业务。这如何是好？

突然间，松下幸之助灵机一动，一个年轻社员的身影浮现在他的脑海里，那是一个刚满20岁的男社员。

在日本企业，传统观念十分注重辈分和资历，如果按此标准，这位年轻的社员肯定不是最好的人选。但松下幸之助相信，正是因为年轻，他才能无往不利，才能毫无包袱地开创一项新事业。

“现在公司决定在金泽成立办事处，这件事我想让你全权负责，你准备一下就去金泽，找个合适地方，租个门面开店吧。我这里给你预备好了300日元启动资金。希望你善用这笔钱，尽快开展工作吧。”

当听到松下幸之助的这番话时，年轻社员目瞪口呆，他用惊诧的目光盯着松下幸之助说：“您真的要把这么重要的任务委派给我吗？我进公司才刚两年时间，还是新手。而且我才20岁出头，没有太多经验……”

“我相信你，没有你做不到的事，这件事你一定能干成的……”

年轻人简单收拾了行李，第二天即踏上了去金泽的火车，这位初出茅庐的新人，被信任的力量点燃，对知遇之恩充满了无尽的感激之情，义无反顾、勇往直前地接受挑战。

这件事最后证明了松下幸之助的决定是对的，这名年轻人开创了一番新事业，为松下电器在各地方开设新的办事处树立了样板工程。

后来，松下幸之助总结，要相信“相信”的力量。

年轻人，也许经验不足，但只要被委以重任，强烈的责任感就会油然而生。这就是“人”的潜质所在。

有了责任感，他就会付出百分之百的努力，事情自然会进展顺利，事业自然会取得不错的成就，这才是“人”应有的模样。

05

有效的沟通对话

作为企业领导者，你打算把一项工作交给别人来做。这时，你千万别想着自己只要把指令下达给别人就万事大吉了。

下指令、发命令，这当然是非常必要的，但同时，也得费心思量下属如何理解消化这一指示或命令，又会怎样接受这一工作指示呢？

在现实的企业经营中，领导者往往充当着“独裁者”的角色，他们做事的方式是命令式的、单向高压式的。这种方式的优点是直接、高效，但也会带来诸多问题。

当下属迫于权威的压制而服从，他不能从内心深处产生共鸣，这就变成了被动服从。研究表明，一旦员工进入被动服从的状态，就不能真正地发掘智慧，也无法激发出巨大潜力和创造力。

那么，企业领导者该如何下达指令？又如何让指令得到有效执行呢？

松下幸之助9岁开始当学徒，后来在电灯公司当过职员，那时的他，是处在员工的立场的，因此在某种程度上，他能够体察作为员工的心思。

松下幸之助建议，我们要时常换位思考。领导在向员工下达指示、发布命令时，需要认真聆听别人的想法，做到有效地沟通对话。

例如，“我是这么想的，你怎么看？”这样的询问方式，是十分有效的沟通。

这不仅可以适当采纳对方的意见，也能搞清楚对方是否真的理解了指示或命令的意图。

此外，询问方式也要讲究互动，必须做到方便对方回答，而不是采用反问句式。

当领导者可以虚心听取并采纳员工提出的意见或方案时，这将产生完全不一样的效果。

因为自己的提案被采纳并用在了工作上，员工便会以主人翁的姿态投身工作，干劲和热情随之倍增，也就顺理成章能取得更理想的成果。

所以，那些成功的经营者，就算采用的是下达命令的模式，但从形式上，他们也一定是凡事跟下属商讨、和下属紧密联系在一起来开展事业的。

有趣的是，这样做的最终结果，又变成了下属按照领导者的意志工作。

不同的是：上司与下属构建起了一种十分坚固的信赖关系，建立起精神与精神、心与心的交流融合。

这种关系可以称为“人与人之间的感情纽带”，或称为“人与人之间的感情融和”，这是非常有意义的企业文化构建。

关于作者：郑义林，北京邮电大学经济管理学院经济学学士，香港科技大学商学院经济学硕士，中国社会科学院哲学博士（在读），新加坡南洋理工大学访问学者。现任华董汇秘书长、蓝狮子（中国）企业研究院顾问、企业家社群组织研究者与践行者、商业观察者。

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