20 年创新突破 炼就一碗好燕窝

黄健，厦门燕之屋创始人。在他的运筹帷幄下，燕之屋作为中国燕窝行业的翘楚，一直大步行走在行业创新之路上。

从首家燕窝专营到独创“专卖店+厨房”现炖模式；在企业跌入发展低谷时，创新研发了碗装高端即食燕窝——“碗燕”，引领产品销售新风潮；在企业身处高速爆发期，冷静开启壮士断腕式的更新迭代，把家族式管理变更为现代运营模式，进入厚积薄发的发展阶段……回想这一路历程，黄健始终保持着最初的感恩之心。在他看来，是改革开放给中国带来了前所未有的变化和活力，而自己感受着经济浪潮的脉搏，有幸成为时代的弄潮儿。

厦门燕之屋创始人黄健董事长

捕捉商机，结缘燕窝

上世纪八九十年代，中国改革开放风起浪涌，沿海地区掀起出国留学和下海打工的热潮。在闽东山区小城柘荣，还是数学老师的黄健感受到了改革大潮的气息，生性不甘平庸的他再也坐不住了。权衡利弊之后，他不顾一切反对，只身下海闯荡。

与“亚洲四小龙”之一的新加坡短暂相遇，无意成就了他与燕窝长达20年的不解之缘。那时燕窝店在新加坡的街头随处可见，多年的“商海”历练让黄健眼界开阔，在这种看似平常的街景中敏锐地察觉到了商机。查阅大量文献资料后黄健发现，燕窝的养生功效自古就有，其饮食文化更在东南亚及中国香港、台湾等地区盛行。黄健预感到，随着改革开放深入，中国的经济实力必定一路攀升，而燕窝的独特营养价值和丰富的历史底蕴，将会面对一个潜力巨大的蓝海。在考察了马来西亚、印尼等燕窝生产地和渠道后，黄健果断回国创业。

1997年底，黄健倾其所有，创建了燕之屋的前身——厦门市双丹马实业发展有限公司。当时在大众的眼中，燕窝只是在药店销售的多种产品之一。但黄健却突破传统观念，创新性地为燕窝设立了专营柜台。大约一年之后，这种另辟蹊径的经营模式初见成效，黄健的燕窝柜台逐步打响了名气，为下一步在全国布局夯实了基础。

特许经营，制造明星效应

2002年，中国连锁经营协会在北京召开连锁大会。获知消息，黄健敏锐地判断，这种新型的连锁商业业态将是一次大有可为的商机，于是迫不及待地飞往北京。当时，特许连锁经营模式是一种全新的商业模式。它将自己所拥有的商标、产品、专利和经营模式等无形资产，以特许经营合同的形式授予被特许者使用。一来可以迅速扩大市场份额，二来可以收取稳定的加盟费，三来可以快速打响品牌。

学成归来，黄健着手策划“燕之屋”品牌用于特许连锁经营，并走上街头四处考察调研，为燕之屋样板店选址。黄健这些看似“不安分”的举动遭到大部分股东和高管的反对，理由就是目前贸易生意做得风生水起，只要把深耕厦门的成功模式进行复制推广，肯定是确保赚钱的明智之举。而另起炉灶来开展新鲜的特许连锁经营模式，砸钱不说，风险还大，这不是瞎折腾吗？

燕之屋碗燕生产车间

“做企业，不冒险、不尝试，怎么知道输赢？”黄健态度坚决，义无反顾。在黄健的坚持下，2002年6月，第一家燕之屋专卖店在福建厦门禾祥西路开张，重点推行黄健独创的“专卖店+厨房”模式，即专卖店不仅展示商品与销售，还配有厨房功能，引入的现代化蒸煮设备让厨房实现“现点、现炖、现吃、现送”。消费者可以在燕之屋店里食用燕窝，也可以预约到家享用。这种充分考虑用户需求的个性化服务一推出，立刻得到市场和消费者的热捧，门店经营火爆。黄健这种创造性经营模式的构想，有效解决了人们吃燕窝怕炖煮麻烦的问题，成为燕窝行业史上的一次伟大变革。燕之屋专卖店开始在全国各大城市落地扎根。

快速发展的业绩和成功的喜悦并没有减弱黄健寻求突破的意愿。这次，他把着力点放在品牌建设上。燕窝作为一个小众消费产业，一直以来都没有邀请明星代言的先例。但黄健认为，燕窝行业也需要名人效应，以便打造燕窝市场的引爆点。可邀约明星代言需要巨款，这对当时资金实力并不雄厚的燕之屋来说是一个不小压力。不出所料，黄健的想法果然在公司内部引爆了一波反对声浪。即使这样，黄健不断突破的脚步仍然执意前行。2008年，黄健倾入公司几乎所有利润，聘请香港巨星刘嘉玲代言。当“不老女神”刘嘉玲的宣传海报铺满全国燕之屋所有专卖店、加盟店以后，明星的威力迅速引爆市场，专卖店里的销售业绩扶摇直上。黄健说，对于这次突破，自己最满意的是让更多普通消费者了解和认知了燕窝，中国的燕窝消费市场得以进一步扩大，燕之屋的品牌塑造也收获了预期目标。那段时间，燕之屋风光无两，前来洽谈加盟的商家络绎不绝，全国门店达到500多家，上市筹备工作也提上议事日程，公司发展达到巅峰。

直面危机，推动行业健康发展

2011年，因信息不对称导致行业爆发乌龙事件的“血燕危机”，几乎给燕窝行业带来灭顶之灾，也让燕之屋快速步履戛然而止，并陷入舆论旋涡。当年8月15日，浙江省宁波市质检部门在随机抽查检测中发现，部分燕窝门店销售的“血燕”（红色的燕窝干货）中的亚硝酸盐疑似超标。新闻媒体的报道顿时吸引社会大众的高度关注，一时间舆论哗然、燕窝行业震颤。作为燕窝行业的领头燕，燕之屋首当其冲备受舆论影响，连锁门店遭受强烈冲击，关、并、停到只剩136家，资金链逼近生死线。

然而黄健并没有退缩和逃避，而是主动承担起了行业领导者的责任与担当。凡是经销商和消费者提出要求，全部无条件退货退款。为此，他付出了公司的所有积累，同时廉价变卖个人资产，还以个人信用抵押筹借了巨款。

事实上，作为农副产品的燕窝干货必须经过炖煮等处理才能食用，而燕窝干货在浸泡和高温蒸煮过程中，亚硝酸盐会被溶解掉，并不会对人体构成危害。但因为当时专门针对燕窝的食品标准尚未成形，燕窝被套上“即食食品的标准”，蒙上了不白之冤。深知症结所在的黄健没有断尾求生，而是开始了一次外人看来的“偏执”之举。他一方面积极与国家工商、质监部门沟通，亲自带队去燕窝原产地印尼考察，弄清“血燕”的来龙去脉；另一方面组织专业人员进行跨国沟通，参与制定燕窝行业相关标准，为日后“进口燕窝一盏一码”溯源体系和标准的诞生奠定了基石。

大胆破局，实现燕窝精深加工

半年后，质检总局的报告消除了消费者的误解，血燕风波也逐渐平息。但人们对燕窝行业的信任度已经降至冰点，燕之屋更是处于岌岌可危的境地。在痛定思痛的过程中，2012年，黄健研发出碗装即食燕窝——“碗燕”，以崭新姿态大胆破局。

每个成功都不是一蹴而就的，背后都有着长期的准备和铺垫，才能量变引起质变。早在2006年，燕之屋就建立专门加工厂，开始积累燕窝的深加工能力。血燕事件爆发后，黄健与研究人员一起埋头研发，实现了燕窝由粗加工到深加工的转变。

第一个转变是安全。在燕之屋，每一盏燕窝原料都经中国海关检验检疫进口，安全可追溯；同时通过不断深入研究探索，燕窝中的天然亚硝酸盐已达到“未检出”级别，也就是所说的“零亚硝酸盐”。

第二个转变是标准化。燕之屋在工厂生产端发力，坚持用800名视力5.0以上的女工，采用全手工挑毛，一人一天最多只能挑100克，保证每一碗燕窝的纯净品质。同时，按照投料的最佳标准，燕之屋将燕窝在121℃的高温下，每碗独立炖煮1140秒，保证燕窝的最佳口感。值得一提的是，“碗燕”采用欧美婴儿奶瓶级材质制造的专利环保碗，可以确保在生产全程和食用前的加热时，均不会产生任何有害物质，采用高压无胶封口，孕产妇及各年龄段人群都可以放心食用。

第三个转变是透明化。燕之屋加工厂对外常年开放，并以体验的形式，让媒体和公众可以目睹从燕窝挑毛、炖煮到包装的全过程。

三个转变齐头并进。2012年，“碗燕”产品上市，在行业中开创了全新品类，燕之屋也因此成为碗装即食燕窝的开创者。为了全面推行“碗燕”，黄健向过去曾经带来事业辉煌的“专卖店+厨房”模式开刀，停止采用干燕窝现炖的方式，全部售卖标准化产品“碗燕”。新造型与新模式，黄健又一次改写了燕窝的历史。

黄健表示，“干的燕窝还是初级农产品，‘碗燕’就是把干燕窝转换成食品，将一盏燕窝做成一碗即食的‘碗燕’，可以保存18个月，使燕窝市场更加注重讲究生活品质。”“碗燕”内在品质得以保证，外在品质也没落下。印在每盒碗燕产品盒上的二维码，是一套产品溯源系统。消费者通过扫描，可以清晰地掌握这盒燕窝的产地、净含量、加工厂、生产日期等必要信息。由此，在传统门店渠道上，燕之屋凭借溯源系统对产品品质的掌控，可以叠加更新、更高端的服务体系。这样，燕之屋与如今消费升级下诞生的月子中心、妇幼医院、美容机构、高端酒店等合作，就更具备渠道说服力。

在线上渠道，这枚二维码连接的则是轻产品与大后端。燕之屋在天猫、微店等线上渠道，推出了电商直供的年轻时尚化产品。以淡蓝色水滴形随心款碗燕为例，不仅避免了与线下渠道产品的竞争，而且从产品区隔方面，将目标对象锁定为90后等年轻的潜力消费群体。

一个品类、多个产品线，线上线下产品区隔、渠道融合，是燕之屋的第二次渠道探索和转换。与此同时，燕之屋产品文字包装上也创意迭出，专门为碗燕定制了回文体，引导消费者将自己的创意分享到微博、微信等社交媒体。同时，结合聚划算的AR红包、微信、微博等官方媒体矩阵，完成线上传播的裂变。

重组放权，现代化管理注入新活力

2014年，燕之屋销售势头回暖，但对于燕之屋来说，企业的发展困境还没有完全过去。2011—2013年燕之屋发展的历史低谷，促使黄健的思维“破茧成蝶”。他意识到，唯有将自己一手打造的公司开放出来，进行重组，才能解围。他决定改造家族式企业，将其打造为“中国合伙人企业”。于是，战略投资和现代管理的引入被提上日程，一支由现任燕之屋总裁郑文滨、燕之屋监事会会长傅煜和执行董事兼CEO李友全组成的知名营销团队正式加盟。企业模式突破后，黄健主动退居幕后，让李友全执掌幕前。创始人大胆放权，是很多民营企业家不愿也不敢想的事，黄健凭借自身的格局和胆识做到了。

然而，企业整合是痛苦的。原来的老团队和加盟的新团队，彼此都需要一段相互适应的阶段。尤其是黄健主动让贤后，新搭建的管理层更加注重细节与执行力，各项要求也更加具体和严格，老团队一时难以适应崭新的管理方式。黄健一方面安抚老团队，一方面坚定支持新团队的管理。2016年，燕之屋扭亏增盈，很多燕之屋的加盟商都实现了盈利。“企业只有开放共享，才能集合这么多人的力量，才能将企业带到一个个人所不能达到的高度。”黄健认为。

如今，在健康至上的新消费时代，燕窝行业愈发呈现百舸争流之势，以燕之屋“碗燕”为代表的即食燕窝产品已成为消费者热捧的新贵。对于未来的发展，黄健透露，燕之屋已有不少资本合作伙伴，但目前专注于把“碗燕”——燕窝行业最尖端的这个产品做好、做精、做强。

马来西亚燕窝商联合会会长李广兴拿督认为，燕之屋创新推出的“碗燕”，开碗就能吃，既方便又省时省事，相信“碗燕”将会有很大的市场空间。针对燕之屋“碗燕”产品原料的质量保证，印尼燕窝贸易商协会主席Boedi Mranata承诺：“我们会把品质最好的燕窝带给燕之屋。”

据了解，马来西亚境内现在约有6万多家燕屋，每间燕屋每半个月可收获半斤燕窝，每个月供应至市场的燕窝可达30吨，一年将近360吨，而这个数字仅仅占到全球燕窝总产量的20%。印度尼西亚出产的燕窝总量更多，占到全世界总产量的70%，另外越南、泰国等其他国家也占到10%。“目前全球燕窝的总产量完全能满足不断增长的市场需求。”李广兴拿督表示。

作为中国健康产业的重要一环，古老的燕窝也迎来了传承与创新的发展机遇。2019年，燕之屋年度发展核心将继续围绕“健康”全面展开。元旦当天，燕之屋与《中国食品报》签订战略合作协议，启动全年的深度合作。

对于创新和突破，黄健认为食品企业改变的只是形式，即能适应发展规律的外在模式，但最核心的和永远不变的是产品品质，坚守的是企业良心。在2018年底举办的中国食品企业社会责任年会上，黄健获评“责任领袖奖”，燕之屋也入选“2017—2018年度中国食品企业社会责任百强企业”。“未来燕之屋肯定会发展成为一家社会化企业，为社会承担更多责任，争取为中国、为世界大健康产业贡献更大力量。只有这样的企业才能走得更长远。”黄健说。（中国食品报：王朝强）