• 11月01日 星期五

中资房企出海,谁还在坚守

乍一看,这个话题有点突然。

有两个因素重新引起了攸克君对中资房企出海的关注:一是,前几天,L房企将其纽约项目中的两栋公租公寓楼,以合同总金额3.15亿美元出售。

根据媒体报道,L房企此次出售的公租楼共601套公寓,370个地下停车位,2015年开工建设,2017年竣工并入住,进入稳定期后,常入住率保持在98%以上,即使疫情高峰期间入住率也在90%左右。

如此之高的入住率,表明这是一只相当难得的现金流“奶牛”,为什么要对外卖掉呢?答案只能是,其位于国内的集团现金流吃紧。

为缓解公司现金流压力,出售海外资产固然也是解决之道,但卖掉已进入收获期的项目,还是有点可惜。

二是,最近研究地产新模式时发现,如果此时中资房企出海还在坚守的,收益是不是可能接近甚至超过国内日趋下行的回报率?

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仓促或激进的代价

中资房企第一波成规模的出海投资,差不多有10年了。如今已很难说清楚各房企出海的初衷是什么,不过,中国楼市经过七八年的高速增长,先行的市场化房企在此过程中积累了不菲的资金,这给它们提供了去外面闯荡一番的基础。2012年上半年,万达、绿地、保利、碧桂园等多家房企公布了海外投资计划。房企海外投资高潮应该是2014-2015年。其中最具代表性的企业当属万达无疑。其以雷霆万钧之势,两三年内在多个国家投资上千亿人民币,业务形态包括酒店、公寓、院线、商业等。这种势头是如此高昂,以至于王健林在2016年初宣布:到2020年,万达收入要达到1000亿美元,净利润达到100亿美元,30%以上的收入要来自海外。后来我们知道,2016年是万达的顶峰。2017年二季度开始,万达逆转,从买买买到卖卖卖,不仅出售国内资产包,更是抛售海外资产。两年多时间,清仓甩卖千亿海外资产,换来了万达的平安。海外激进扩张的代价,以断腕割肉而收尾。泛海集团的海外投资额远远少于万达,但与其总资产相比亦属激进。2013-2016年,泛海在美国洛杉矶、旧金山等5个城市拿下了7个房地产项目,单个项目投资即超10亿美元,但2017年底开始它就陷入债务危机,至今未能走出。洛杉矶、旧金山等项目,要么找不到接盘方,要么还在跟承建商打官司。并不是事后诸葛,多数房企投资海外,决策是仓促的,尽调是粗糙的,过程是盲目的。这导致,海外投资冒出的一些意外因素,就可能让项目运作付出沉重代价。比如,上文提到的L房企,2013年初斥巨资投入的一个项目,成为悉尼市区最高住宅楼。还在规划设计阶段,期房几近售罄。但在2015年,因与承建商在具体商业条款等方面出现重大分歧,无法沟通,次年解约。2021年底,该项目终于竣工交付,但其付出的成本远超预期,公司品牌也遭到伤害。另一家房企S,2014年与澳洲本地开发商合作,计划开发7个项目。没想到,该本地开发商2021年初宣告破产,导致S房企直接损失达数十亿元人民币。再比如,L房企2014年以6亿英镑在伦敦金丝雀码头购入一宗地块,大厦规划拟建高度刷新了当时伦敦的天际线。但由于不符合英国高楼的设计规范,被勒令整改,项目于2018年停工,至今没有听到新进展。

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新模式的借鉴样本

有没有做得较好的房企案例呢?有的。有些房企,不急不躁,循序而为,几年下来,也有非常不错的收益。比如保利发展。最近有媒体报道,保利发展在伦敦的商业写字楼项目——舰队街5号, 2022年3月底以1.9亿英镑成功出售,接手方为香港老牌公司万泰集团。这是今年伦敦金融城资产交易的标杆项目。保利发展通过6年持有期内高效的资产管理,以及写字楼出售,业内估计其取得了超预期的项目收益。保利发展是较早出海的中资房企之一,于2014年即成立了海外总公司,定位为背靠保利品牌与资源、高度本地化的房地产开发平台。保利发展的海外业务,与母公司的主业方向保持了一致,即以住宅开发为主,同时兼顾一级土地开发、商业开发、持有型写字楼、长租公寓及债券投资等多种业务形态。2014年,保利发展以澳洲悉尼拓展的首个大型住宅开发类项目起步,随即陆续进入英、美多个城市。经过近几年的发展,现已成为所有中资出海的房企标杆——总体经营状况最好,规模最大,盈利能力最佳,业务多元化程度最高,经营持续性最强。累计利润超过13亿人民币,是唯一一个持续盈利且穿越整个周期的出海房企。与母公司的基因一样,保利发展的海外业务从来不曾高举高打,激进扩张过。它在项目发展上没有重大失误,合作伙伴选择上也没有出现重大纠纷,耐得下心,沉得住气,稳扎稳打,品牌响亮,称之为中资房企出海投资的样本并不为过。如果说,国内市场进入青铜时代,是指以住宅业务为主的房地产开发,已然到达天花板,利润率将不可遏制地下行;那么,坚持在海外投资,历练10年后,已进入逐渐成熟阶段的海外业务,是否可以作为房企稳定甚至重要的多元化收入来源?这是完全可能甚至是可行的。我们认为,海外业务,应该成为探讨房地产发展新模式的外延之一。当然,实践证明,不是所有房企都做得了,做得到。

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几点思考

此前,房企对于海外业务存在不同看法。有些房企认为国内房地产市场规模庞大,且处于上升期,足够公司发展,没有必要到海外去拓展;有些房企从平衡国际国内市场、穿越房地产周期、培养人才学习运营的角度,以适当力度投资海外。近日,攸克君咨询了多位专家,大家比较一致的看法是,在探索房地产发展新模式的今天,有实力有能力有打法的房企,海外投资是值得坚持的。此外,有些海外投资也是践行“一带一路”倡议的组成部分。房企海外投资的物业形态正在悄然变化。相关数据显示,2022年,中资房企收购的开发用地有51%属于低密度住宅开发用地,而2017年低密度开发用地占比仅25%。10来年的海外投资实践,有教训也有经验。

第一,本地化不能绝对化本地员工不能架空总部派驻干部员工,总部派驻的干部不能做甩手掌柜。本地化是管理、文化、品牌、税务、法律等业务的本地化,项目以当地公司管理为主,但也不能完全自行其是,核心高管和财务干部应当由总部掌控或聘任。


第二,投资尽调要全面,绝不可大跃进。当地居民的态度,环境要求,规划设计规范,合作伙伴尤其是承建商的财务和信用情况等要详细调查。某房企有个美国项目因为原住民反对而夭折,某房企有个澳洲项目因为不符合环境要求而受阻,前文说的L房企伦敦项目因为设计不符合规范而停滞其实是不应该出现的。


第三,当地部族问题,土地产权多元问题,中央政府与州(邦、省)一级的关系问题,当地政治稳定问题,要特别注意。留足风险底线。某房企在东南亚的项目,就是陷入了中央政府与州一级政府话语权不一致的矛盾之中。


第四,切不可把坏毛病带到海外。几年前,多个中资房企被曝出在洛杉矶开发项目因行贿而遭到美国FBI调查的消息,值得所有海外投资公司警惕。


第五,从中长期看,粗放型扩张,投机性和冲动型的收购,鲜有成功范例,集约型发展,“战略性+理智型”的投资,才是制胜之道。


第六,海外项目的资产运营经验,非常有价值。跨越以开发建造为主的高速增长阶段之后,我国一二线城市也必然逐渐转到以城市更新和资产运营为主的阶段。比如,国外大城市公寓、写字楼的运营做法,就值得我们学习。保利发展海外团队这方面积累了颇有价值的经验。(本文转载自攸克地产公众号)

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