太难了！日本殿堂级折扣店，来到中国“糊”了？

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引言

“零售骑士”堂吉诃德，不敢来中国内地？

来源 | 商业地产头条（ID：Dtoutiao）

作者 | 米娅

头图来源 | 堂吉诃德香港facebook官方账号

安田隆夫曾是个酒鬼。他创立的日杂百货店堂吉诃德，则像个拥挤、吵闹的酒馆。馆子里，透着一股浓浓的反日传统气息。

41年前，这个“酒馆”的雏形，是东京近郊一家叫“小偷市场”的商店；41年后，它顶着“日本最抗周期的零售商”广告牌，来到了中国香港尖沙咀。

一只挤眉瞪眼的黄蓝企鹅，写着Japan Discount King（日本折扣之王），“压缩式陈列”直顶天花板，炸眼的“POP洪流”淹没了商品，这是日本堂吉诃德经典造型。

循环播放的粤语版主题曲“堂堂堂，堂吉，堂吉诃德”，相当洗脑，让“尴尬症患者”浑身不自在。

鲜明的反差，半个月后再次出现。香港网民对堂吉诃德的热情拥趸，骤变为争相投诉。这让“临危受命”扛旗出海的安田隆夫，始料未及。

01

港版堂吉诃德，“只能算Normal”

“只能算Normal。我係唔会买噶。最主要唔係因为贵几蚊鸡，而係实在无嗰个feel啊”。作为堂吉诃德香港店的首波探店博主，Mansonove 给出了这样的评价。

Mansonovo在YouTube有14万粉丝，是堂吉诃德的“忠粉”一枚。每到日本，必去。他想象着进入大门那刻，将看到一个原汁原味的堂吉诃德。

可随着镜头推进，亢奋的情绪，慢慢弱下去了。

堂吉诃德香港首店开在美丽华商场负一楼，24小时营业，占地2.3万呎（约2555㎡）。货架按平面区域分布，进门往右走，依次是：衣袜区、Cosplay区、Party道具区、18岁禁区、玩具模型区、动物睡衣区、药妆化妆区、日化区……

乍看商品大类都有，细究却发现品牌和SKU丰富度远不及日本。Mansonovo总忍不住在镜头里吐槽，“款式唔系几齐全喔”。商品价格有平有贵，但他最经常说的还是“真係好贵啊”、“劲贵喔”。

比如，面膜区以韩国品牌为主，日本品牌很少，小众品牌更少，“只说能满足日常需求”。他找到一款自己常用的面膜，在日本卖约30港元，香港价则是54.8港元。

这点，在MoneySmart.hk制作的视频中也有印证。堂吉诃德20款热销商品港版价PK香港其他卖场价，结果是：13款略平价，5款等价，2款略贵。

和其他东南亚门店一样，香港首店也增设果蔬区、海产区、熟食区。但大部分商品都是日本直采，价差明显。一个大号的冲绳芒果，日本约卖100港元，香港则卖199港元。

如此看来，跨洋来到香港的堂吉诃德，价格吸引力弱了很多。而其刻意“本地化”的香港珠宝首饰区、香港版吉祥物、粤语版主题曲，消费者似乎不买账。

更多不满意的声音，则出现在开业的半个月后。网友纷纷投诉港版主题曲“太洗脑”，要求换回日文版。看似有点“无厘头”的投诉事件，背后是对日本堂吉诃德期待落空的抗议。

02

“酒鬼”安田隆夫，70岁碰壁

看着一条条激起热议的投诉，70岁的安田隆夫有些失措。现在的局面，在他的意料之外。

安田隆夫生于1949年，正值日本战后首次婴儿潮爆发（1946年-1949年），长于日本经济高速发展的第二消费时代（1945年-1975年）。

他在日本知名高等学府庆应义塾大学（Keio University）求学，毕业于文学/科学学院，以“不说废话”（no-nonsense）著称。

甫一毕业，就失业了。最大喜好，喝酒和赌博。彼时日本，正逐步跨入第三消费社会（1975-2004）。出生于第一次婴儿潮的人成年了，他们厌恶千篇一律的消费方式，更喜欢用“轻薄短小”的商品，张扬个性。

这让安田隆夫看到了机会。1978年，29岁的他用800万日元，从破产工厂买来小商品尾货，在东京郊区开了个18平米的“泥棒市场”（小偷商店）。

十年摸爬滚打，1988年东京都府中市的一处十字路口，竖起了第一块堂吉诃德的店招。

西班牙洛可可风格的粗犷磊石，凿开一个大洞，里面是一只骑着驴的企鹅。企鹅戴着帽子，手持盾牌，眼睛上斜瞪着头顶的风格。它以日本动漫形式，复刻西班牙骑士堂吉诃德的离经叛道。

这只“招摇”的企鹅，在街头的车水马龙里，诉说着安田隆夫最初的梦想——娱乐，一切与日本“中规中矩”的传统反着干。

1988年首家堂吉诃德门店

来源：维基百科

• 商品丛林：1000平的空间，塞进4.5万个SKU（相当于沃尔玛），以压缩式陈列，冲上屋顶，占满过道，制造挖宝乐趣。

  
  

• POP洪流：夸张的手绘海报，配合循环播放的欢乐音乐，营造冲动购物氛围。

  
  

• 夜间行动派：当时日本零售店普遍8~9点就关门，安田隆夫把营业时间延长至凌晨，部分门店通宵营业。

  
  

• 店员battle：一线员工要自定销售、毛利、库存周转率目标，并相互竞争。店长之间也有竞争，30%商品由公司统一配送，70%由店长采购。

图片来源：instagram

单店模型打通后，堂吉诃德在日本国内开始了“复制粘贴式”高速扩张。

安田隆夫主张，“激进”收购效益低下但资产良好的零售企业，以快速获得规模及供应链优势。之后，再有针对性地把堂吉诃德模式“复制”到相应企业，即进行资产盘活重组。

2007年，堂吉诃德以133亿日元全资收购商超零售长崎屋。这笔收购，让堂吉诃德多了55家门店，营业面积增加了约36.9万㎡，成本只花了约4.4万日元/㎡，而自己拓店的成本约20万日元/㎡。

收购后，其开发了“MEGA 堂吉诃德”商超大店，嵌入堂吉诃德模式，由长崎屋公司负责经营。这一举措，让亏损多年的长崎屋，扭亏为盈，并在2018年财年盈利49.41亿元。

收购+自建模式扩张，堂吉诃德渐成一个多品牌、多业务的零售集团。目前，旗下已有695家店超15个品牌，除主营的另类百货堂吉诃德外，还有“后商超”（Post-GMS format）、杂货店、便利店、小超市等。

靠着优势供应链、另类门店风格，堂吉诃德与几乎同期创立的全家、7-11、MUJI等，成功穿越了1973年石油危机、1990年房地产泡沫、1997年金融及2008年金融危机。

但只有堂吉诃德创造了一个神话：营业收入、利润连续29年“双升”，仅次于日本家居零售巨头宜得利（NITORY，连续31年增长）。

可神话背后，危机早已潜伏。一方面，日本经济低迷现“长尾效应”，增长率从1989年顶峰的12.4%，到2008年触底-3.7%。期间虽有波动式回升，但整体走低。

制图：商业地产头条

而其高速增长所依靠的消费需求市场和劳动力红利，亦渐渐削弱。劳动力、总人口走低，少子老龄化加剧，消费市场萎缩。期间，因为日本政府一再提升消费税，消费欲望和能力进一步被抑制。

数据显示，1995年，日本适合高龄劳动力人达到顶峰（8716万），到了2015年时仅为7500万。对应的老龄化则从15%升至25%。而出生率从1973年的1.7%，降至2016年的0.78%。

全速奔跑的堂吉诃德，终是慢了下来。2015年，熬过又一谷底后，堂吉诃德发布消息称，创始人安田隆夫将卸任国内公司CEO。此时，他已经66岁了，早已过知天命年纪。

制图： 商业地产头条

未料到，2015年后，堂吉诃德再次陷入增速放缓的“怪圈”，并宣布了长期海外战略——门店数增至200家，销售额达1万亿日元，占总销售额的30%。

无奈，安田隆夫再出山，意在海外复制堂吉诃德“日本式”成功。如今，四年过去了，站在香港美丽华，回看这场征途，不得不说，70岁的他，碰了个壁。

03

一场“被迫”出海的征途，命运几何？

香港，并不是堂吉诃德在东南亚及周边开辟的第一据点。

此前，其已通过合资公司已在东南亚开了6家门店，包括新加坡5家、泰国1家。今年12月，香港大型商场“海之恋”商场店开业后，东南亚总门店数增至8家。

综观这些门店，不难发现它们与最初的“穷人超市”模样，相去甚远，大多印着精品超市的模样。

• 选址从街边独栋变为城市核心商场。

• 增设果蔬区、海产区、熟食区，强调日本直采。泰国版设有大面积的就餐区，新加坡店明显原木风格。

• 商品陈列，不如宣传中那般凌乱，比普通超市紧凑。SKU丰富度也打了折扣。

堂吉诃德曼谷店

来源：Facebook网友洪莲慈

堂吉诃德新加坡店

来源：Money Smark HK

可预想的是，变了样的堂吉诃德，要想在国外轻松把钱赚了，几乎是不可能的事。个中愁滋味，在其2006年首次出海时，就已经尝过了。

2006年，堂吉诃德通过收购日本大荣零售的美国业务，进入美国夏威夷，但因业务整合不顺，及对美国市场不熟悉，连续五年门店数停留在4家，之后连续三年为3家。

直到2013年，收购加利福尼亚州的超市运营商Marukai Corporation，其海外门店数才增至14家，而之后四年再次陷入停滞。

门店增速缓慢外，海外门店的利润贡献更是微乎其微。

2018年财报显示，堂吉诃德14家海外店总营业利润为11.83亿日元，仅占全部营收的2.29%。而今年通过收购美国SQI和加速扩张东南亚，使其海外门店数增至47家，业绩表现待定。

数据来源：企业年报，制图：商业地产头条

即便如此，堂吉诃德的“自救运动”还是继续，安田隆夫使命未完。今年2月，堂吉诃德公司更名为泛太平洋国际控股公司（PPIH），多品牌和国际化的野心不减。

但现在，多品牌策略战略的软肋，也逐渐显露。商超是日本的“夕阳产业”；便利店，则必须与大咖们硬碰硬。光是三大便利店巨头，日本门店数就多达5.6万家。更不用说，大创（DAISO）、Seria这些百元店大军。

日本的零售企业可分为SPA企业、百元店、超市、百货、便利店。根据以上分类的上市企业的财务数据（2010-2017年），剔除波动特别大的因素，以2017年数据做对比。对比结果是，堂吉诃德的存货周转天数为71天，高于百元店Seria的56天，而净利率4%略高于超市SEVEN&I控股3.3%。据此制成企业组群图如下：

数据来源：企业公告

企业营运能力的核心指标：总资产利润率（ROA）=净利率×周转率。根据财务理论，净利润率和周转率一般负向变动。行业分析师苏珊认为，从上图可看出，堂吉诃德的净利率与周转率都不高，处于象限中的劣势位置。

由此可见，放到整个日本零售大环境中，堂吉诃德的运营效率不高，在低利润的情况下，没有把周转做到极致。因此，堂吉诃德并无比较优势，盈利压力巨大。

同时，多品牌战略推进多年，但还是处于持续试探过程，还没有明显的利润贡献。2009-2018年财务数据显示，70%的利润，依然只能由堂吉诃德独自扛着。

加速缩水的日本市场，还能维持堂吉诃德的“增长”神话多久，这是个未知数。继续打开东南亚为主海外市场，是延续神话的必选题。前提是，出海有道。

堂吉诃德曼谷店

来源：Facebook网友洪莲慈

一个不容忽视的重要市场是——中国内地，暂时还未出现在堂吉诃德的海外扩张名单中。

MUJI在此挣扎求变，高岛屋黯然离场，而杂货店品牌LOFT却刚把海外首家直营店开进了成都。起落往来间，呈现了中国内地市场的“魔幻色彩”。

安田隆夫说，堂吉诃德的个性之源，就是他自己。当魔幻的他，与魔幻的中国市场，处在同一频道时，又会有什么样的故事。

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