咖啡行业深度研究报告：星巴克复盘与经验借鉴

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在本篇报告中，我们将关注重点落在星巴克，这一成功的现制饮品行业巨头，致力于分析以下问题：

（1） 复盘星巴克在北美地区发展历程，从股价和经营层面分阶段论述一家现制饮品连锁企业发展中可能遇到的问 题和成功要素；

（2） 复盘星巴克国际市场扩张中成功和失败的案例，重点关注大陆地区市场如何成为第二增长引擎驱动业绩上升。

星巴克 1971 年成立于美国西雅图，最初为咖啡贸易商，经营咖啡豆与咖啡机售卖业务；1987 年被灵魂人物舒尔茨 买断股权，接手之后成为提供现磨饮品的连锁咖啡店。1999 年，2000 年，2002 年分别与汉鼎亚太，台湾统一，香 港美心成立合资公司进入大陆及港澳地区，而后逐年收回股权，2017 年星巴克以 13 亿美元收购上海统一星巴克剩 余 50%股份，标志着星巴克中国 3521 家门店全部成为自营店。当前市值 1012 亿美元，是除了麦当劳（MCD）之外 市值最大的餐企。上市以来，股价复合回报率达到 22%。

2019 年第四季度，星巴克财务表现依旧亮眼，报告期内星巴克全球总营收为 67.5 亿美元，同比增长 7%；归母净利 润为 8.03 亿美元，同比增长 6.2%。北美区报告期内营收为 46.5 亿美元，占总营收比 69%，同比增长 9.2%；大陆及 港澳地区报告期内营收为 7.63 亿美元，占比 11.31%，同比增长 14%。截至 2019 年第四季度，星巴克全球共有 31256 家门店，北美区 18067 家，大陆及港澳地区 4125 家。报告期内全球同店销售增长 5%，美国区同店销售增长 6%，大 陆及港澳地区同店销售增长 5%。出色财务表现的背后是一家成功现制饮品企业铸成的坚实竞争壁垒。

一、复盘星巴克北美区发展历程

复盘星巴克在北美区发展历程，我们发现对现制饮品企业来说，核心竞争优势是品牌力；产品创新能力是带来持续 营收增量和吸引潜在顾客的关键；门店选址先发优势重要，会随着竞争者入局成为稀缺资源；供应链建设是形成规 模效应的基础；标准化流程和机器设备的更新是保证产品质量和降低成本费用率的关键；品牌认同感和忠实客户群 是长期发展的保证。星巴克作为全球现制饮品行业的龙头之一，刺激了市场对于高品质精品咖啡的需求，为精品咖 啡行业树立了产品品质，服务水平，原料道德采购等标准。

（一）1971 年- 1992 年，从诞生转型到融资上市

星巴克随着美国精品咖啡概念出现而诞生，早期定位为区域性精品咖啡豆和咖啡器材零售商，通过优质产品在当地 积累了好口碑，1982 年，星巴克灵魂人物霍华德舒尔茨加入公司，他经意式咖啡馆启发发现了现磨咖啡饮料这一潜 在市场需求，于是将优质咖啡口味与休闲属性相结合，激发了市场对于可选休闲消费品的需求。

1、1971 年- 1987 年，精品咖啡崛起，星巴克应时而生

精品咖啡概念被引入美国。20 世纪 50 年代，美国咖啡消费市场仍以速溶咖啡为主，基本通过喷雾干燥工艺生产， 通过热空气干燥浓缩咖啡液得到咖啡粉末，影响咖啡原本香气，口味平淡苦涩。荷兰裔美国人皮特本是一名咖啡烘 焙商的儿子，从小生活在饮用优质咖啡的环境中，来到美国后，难以忍受当时广泛饮用的劣质合成咖啡。1966 年他 在美国加州开店，出售新鲜烘焙的高品质阿拉比卡咖啡豆，他采用深度烘焙方式，烘焙时间更长，咖啡豆中的水分 被蒸发，味道更浓郁，口感更丰富，与当时市面上寡淡的咖啡口味形成鲜明对比。他除了售卖烘焙好的咖啡豆，还 与顾客交流咖啡烘焙和冲泡技术，逐渐培养了当地人对精品咖啡的认知。

星巴克诞生，定位为区域精品咖啡豆零售商，优质产品积淀品牌和口碑。1971 年，Zev Siegl，Jerry Baldwin，Gordon Bowker 三位年轻人受皮特咖啡馆启发，每人出资 1350 美元，又从银行贷款 5000 美元，在西雅图建立了第一家星巴 克门店，主要售卖精品咖啡豆和咖啡器材，咖啡豆进货来源于皮特的咖啡馆。星巴克的精品咖啡在当地大受欢迎， 到 1982 年已拥有 5 家门店。

同时，一位厨具公司的副总裁注意到来自星巴克的大量咖啡机订单，经过实地访问后对星巴克咖啡产生了极大兴趣， 他就是霍华德舒尔茨。1982 年，他加入星巴克零售运营和市场推广部门。1983 年，舒尔茨前往意大利，受到意式咖 啡馆社交氛围的启发，决定在美国发展相似的精品咖啡馆文化。但因星巴克创始人不愿意销售咖啡饮品，1985 年舒 尔茨离开星巴克建立了天天咖啡馆（Il Giornale） ，开始提供拿铁等意式浓缩咖啡加奶制成的饮料，口感适宜，大 杯容量更符合人们由速溶咖啡过渡而来的饮用习惯。天天咖啡馆受到了当时人们的热烈追捧，当时三家门店销售额已达到了年均 50 万美元，这为舒尔茨后期融资奠定了基础。

2、1987 年- 1992 年，转变定位，进入蓝海市场

舒尔茨收购星巴克，以连锁咖啡馆模式向其他城市扩张。1987 年，天天咖啡馆已有 5 家门店，舒尔茨融资 380 万美 元收购了星巴克已有的六家门店，将所有店合并至星巴克旗下，并开始向芝加哥等首府城市扩张，1987 年底星巴克 门店总数达到 17 家。合并后的星巴克沿用天天咖啡馆的产品，出售咖啡饮品和精品咖啡豆。

高品质创新产品刺激需求端，驱动营收增长。星巴克推出拿铁，卡布奇诺，馥芮白等咖啡单品，改变了原来苦涩的 咖啡口感，将深度烘焙的咖啡豆配合糖和奶制成口感丰富浓郁的咖啡饮品，激发市场对于精品咖啡的需求。咖啡饮 品本身成瘾性强，附加提神效果后容易转变为刚需，形成高顾客粘性。且制作流程相对简易而固定，容易标准化， 可复制性强，加之所需原料简单，使得精品咖啡大范围推广成为可能，门店便于以连锁咖啡馆形式进行扩张，且成 本在大规模制作时更加可控。

立足店内体验，营造第三空间，休闲属性提升产品价值。20 世纪 90 年代，美国生产力富足，婴儿潮一代正值盛年， 人均可支配收入逐年增加，相比 1980 年人均可支配收入的 21542 美元，2000 年人均可支配收入为 33568 美元，增 加了 56%。收入增加激发了人们对于品质生活的需求和繁忙工作之余的休闲需求。星巴克的第三空间通过汇集高档 门店装修，轻松舒缓的音乐，柔和的灯光，高品质的咖啡满足了人们社交或独处的需要。同时，独特的店内设计也 提升咖啡体验，星巴克采取半开放式吧台，顾客可以在品尝手冲咖啡的同时与咖啡师交流，无形中提升了咖啡价值。

1990 年，星巴克核心管理层形成并稳定，管理层能力互补，经验丰富。霍华德舒尔茨，奥林史密斯，霍华德比哈尔 组成了星巴克的核心管理团队。霍华德舒尔茨在加入星巴克之前是一家瑞典厨具公司的副总裁，拥有丰富的市场营销和销售经验；奥林史密斯曾任华盛顿州预算总监，拥有深厚财务背景；霍华德比哈尔提出“以人为本”的理念， 员工是伙伴而不是人工成本，顾客是服务对象而不是盈利来源，这些理念成为星巴克公司文化和员工管理的基础。

员工激励机制到位，业绩与个人收入挂钩。星巴克是全美最早给全体员工提供医疗保险的公司之一，1988 年，星巴 克开始向所有全职和兼职员工提供完备的医疗健康保险。 1991 年，星巴克推出咖啡豆激励计划，成为美国第一家 向包括兼职员工在内的全体员工提供股份计划的私有制企业，包括每周兼职工作 20 小时以上的员工，都有机会持有 星巴克的咖啡豆股票（Bean Stock），并享受一系列的薪酬福利项目。

星巴克营收增长迅速，业绩表现不俗。1989-1992 年，星巴克总营收从 0.192 亿美元增长到 1.032 亿美元，CAGR 为 75%。净利润从-0.012 亿美元增长到 0.045 亿美元，CAGR 为 256%。营收的增加来源于店铺数量的增加和高同店增 长。店铺数量和同店销售的同比高增长来源于高品质产品和独特的店内体验。1990 年，1991 年，1992 年的同店增 长分别为 21%，17%和 19%。1992 年底星巴克全部门店数量达到了 165 家

（二）1992 年- 2000 年，深耕区域，建立品牌

1、经营业绩与估值共同驱动市值及股价高增长：

1992 年，星巴克上市。1992 年至 2000 年，星巴克市值由 1.44 亿美元上升至 83.27 亿美元，CAGR 为 66%，股价由 0.37 美元上升至 4.74 美元，CAGR 为 37%。同期，EPS 和 P/E 的 CAGR 分别为 42%和 10%，双击明显，业绩主导 估值提升。在星巴克发展初期，股价受业绩增长和高估值共同驱动上升，独特的第三空间+现磨高品质咖啡饮品模式 被看好，预期未来增速高，潜力大，发展空间广阔。

2、经营层面：深耕区域，规模效应形成强大品牌力，构筑核心竞争壁垒

这一时期星巴克坚持深耕区域，从美国中西部逐渐扩张到东海岸城市，迅速增加进驻城市的门店数量，形成规模效 应，提高品牌认知，逐渐形成品牌后，公司议价能力增强，从而形成低租金模式；体验式营销和公司正面友好文化 的输出降低了广告支出，提升顾客认可度，逐渐形成忠实顾客群体；产品创新能力成为了驱动公司营收稳定增长的 原动力。

同店增长+快速开店驱动营收增长。1992-2000 年，星巴克营收从 1.03 亿美元增长到 21.69 亿美元，CAGR 为 46%， 净利润从 0.045 亿美元增长到 0.95 亿美元，CAGR 为 46%。1992 年融资上市之后，星巴克店铺总数从 165 家增加至 2000 年的 3501 家，CAGR 为 47%。星巴克在北美地区店铺数量增速远远超过同期竞争者 Seattle's Best Coffee 和 Diedrich Coffee，前者 2003 年被星巴克以 72 百万美元收购，2003 年时，星巴克在北美地区共有 5630 家门店，DiedrichCoffee 有 417 家门店，Seattle's Best Coffee 仅有 129 家门店。

强大的产品创新能力和独特服务模式使得同店增长与店铺数量同比高增长。1990 年-1994 年，星巴克同店增长分别 为 21%，17%，19%，19%。1994 年随着星巴克向东海岸扩张，同店增长出现下滑，但随着新店模型稳定和经营模 式的成熟，同店增长稳定保持在 6%左右。

店铺数量增加以区域为核心，从各州首府城市向周边城市扩散，从一线城市下沉到二三线城市。1994 年以前主要覆 盖美国中西部地区的大城市，1994 年之后通过收购波士顿 The Coffee Connection 公司开始向东海岸扩张。区域内密 集开店的策略增加顾客触及面，提高区域影响力，形成品牌，同时大城市品牌和口碑的形成对周边城市产生辐射作 用，加速下沉。多渠道发展加盟店，拓展流量入口。星巴克最初主要在机场，酒店，大学和医院等人流量巨大的地 点发展加盟店。1999 年开始，星巴克与卡夫食品公司达成加盟协议，开始在超市和其他商店内销售咖啡豆，由卡夫 负责运输，宣传和销售。加盟收入包括加盟费，特许权使用费，咖啡豆再销售所得。加盟店要遵守和直营店相同的 操作规则，所有在加盟店内工作的员工都需要接受星巴克统一培训。加盟店的多种场景增加了星巴克的品牌曝光度 和顾客触及面。

规模效应凸显，供应端议价能力提升，成本费用率降低。大规模原料采购需求形成规模优势，提升上游原材料采购 端议价能力。同时，星巴克通过采用固定价格采购合同稳定采购价格，避免短期咖啡豆交易价格波动带来的成本端 风险。开店模式的稳定，店铺管理流程的规范化和标准化降低了管理费用占比。1990 年，星巴克原材料成本占比和 管理费用占比分为 43.14% 和 11.65%，2000 年下降到 37.92%和 5.08%。星巴克原材料成本主要包括咖啡豆，牛奶等 制作咖啡饮品所需的原料支出以及原料的配送运输费用。店铺营运费用主要包括店内人力成本支出，设备投入，店 内营销广告费用，新产品推广费等。

品牌效应形成，强租金议价能力成为盈利原动力。星巴克通过深耕区域快速增加门店数量，输出高质量产品和正面 公司文化形成品牌。优质品牌定位和良好企业形象使得星巴克的入驻对社区周边商业发展有拉动作用，因而可以获 得较低租金。1990 年，星巴克租金占直营店营收比为 6.78%, 1995 年下降为 4.87%，表明公司在北美地区品牌效应逐 渐形成，低租金模式提高公司盈利水平。1996 年星巴克开始开拓国际市场，因而租金占比回升。相比同时期其他连 锁咖啡品牌，星巴克租金占比具有明显优势，例如1998年到2000年， Peet’s Coffee 的租金占比分别高于星巴克0.18%， 1.28%和 1.53%。

以区域为核心建立烘焙和配送工厂，把控供应链运输体系。星巴克保持店铺数量高增速的同时分区域建立烘焙工厂 和仓库，负责咖啡豆烘焙，制造打包，仓储以及配送，覆盖周边城市门店，有效降低运输配送成本，同时保证店内 新鲜咖啡豆供应。

3、产品服务端升级提升顾客体验，形成品牌认知和忠实顾客群

高品质原料保证产品口味。咖啡豆是咖啡饮品的灵魂，星巴克最初就很注重咖啡豆口味的研发。1975 年，星巴克邀 请西雅图有名的咖啡大师 Dave Olsen 研发了口味浓郁的 Espresso Roast (浓缩烘焙咖啡豆)，成为后来拿铁等咖啡饮品 的基底，并使用至今。后来，星巴克陆续采用全世界不同产地的高品质咖啡豆，最大程度丰富咖啡口感，使精品咖 啡以产地为特色形成品牌。

产品口味创新激发需求，形成明星单品。1995 年夏天，星巴克开始在店内提供星冰乐，这一创新性混合咖啡饮品吸 引了不习惯醇厚咖啡口感的顾客，激发了市场对咖啡奶昔类冷饮的需求，为公司创造热度。星冰乐销量占据了当年 夏季产品总销量的 11%，成为公司最受欢迎的产品之一，公司股价受营收驱动在 1995 年夏季明显提升。星巴克随后 不断创新星冰乐口味，将其打造为明星单品，成为稳定营收增长引擎。

体验式营销增强顾客粘性，树立好口碑。相比于麦当劳等快餐企业，星巴克广告支出占比一直保持在稳定的低水平， 主要得益于店内体验的升级和公司正面文化的稳定输出。且麦当劳肯德基等快餐企业终端多，加盟店多，因此需要 对加盟商提高露出和提供品牌支持，同时快餐行业竞争激烈，产品迭代速度快，因此需要不断推出新品并增加广告 宣传以获取顾客。相比之下，星巴克门店既是经营场所也是公司营销和获客渠道。好的服务是提高产品复购率的关 键。星巴克重视店员和顾客的交流，营造轻松而又平等友好的社交氛围，逐渐形成稳定忠实顾客群体。同时，企业 高曝光率的门店选址，引人注目而风格统一的店铺装修，标志性的公司 logo 设计，以及衍生的周边如星巴克杯子， 文化衫等，这些无形中为星巴克降低了营销成本，增加曝光度和关注度，增强顾客粘性。

（三）2000 年-2008 年，舒尔茨离开，盲目扩张，忽略核心产品和店内体验

当一家连锁现制饮品企业发展时，遇到的内部问题可能有追求高速扩张而忽视产品质量和店内体验，加盟店的产品 质量和服务水平无法保证与直营店一致。新门店数量的高速增加给已成熟老店带来营收和分流压力。公司核心价值 观以及管理战略发生变化，不符合公司已有品牌认知。2000 年星巴克灵魂人物舒尔茨不再担任星巴克 CEO，原首席 营运长奥林史密斯成为 CEO。星巴克在增加已进入城市门店数量的同时不断开辟新区域，直营店和加盟店快速增加 的同时忽视了店内体验和服务水平。 2008 年，公司净利润同比下降 53%，全球同店销售首次为负。

1、市值变动由估值驱动，营收增速随规模扩张放缓

2000 年至 2008 年，星巴克市值由 83.27 亿美元下降至 69.58 亿美元，降幅为 16%，股价由 4.74 美元下降至 4.06 美 元，降幅为 14%。2000 年-2008 年，EPS 值上升 176%，P/E 值下降 89%。这一阶段公司市值和股价变动主要受估值 下降影响。

营收及净利变动主要受规模扩张影响。2000 年-2004 年，受益于门店数量增加，公司继续保持营收和净利润同比高 增速。2005 年-2008 年，营收和净利润同比增速放缓，规模扩张带来的压力显现。2000 年星巴克营收为 21.69 亿美 元，2008 年营收为 103.83 亿美元，CAGR 为 22%。2000 年星巴克净利润为 0.95 亿美元，2008 年净利润为 3.16 亿美 元，CAGR 为 16%。

2、经营层面：2000 年-2004 年，规模效应红利持续，保持营利高增速；上游供应链建设保证产品质量

加盟模式实现以低费用率迅速扩张。和直营模式相比，公司对加盟店投入少，风险低，可以实现快速扩张。2000 年 -2008 年，星巴克加盟店数量在北美地区和国际市场同时快速上升。2000 年星巴克共有 882 家加盟店，其中北美区 占比 60%，2008 年加盟店总数增长到 7463 家，北美区占比 65%，2000 年至 2008 年加盟店占总门店数比例从 25% 上升到了 45%。星巴克采取多业态巨头加盟模式，利用优质加盟商提高品牌力。星巴克加盟商选择多为在当地具有 较大规模，经营模式成熟，资金充足，口碑好的企业。以美国区为例，星巴克加盟商包括美国零售连锁企业塔吉特， 杂货连锁店艾伯森，梅西百货公司，迪士尼公司等，加盟商颇具规模，客流量充足，门店位置优越。

加盟模式在快速扩大公司规模的同时也存在着潜在问题，能否和直营店达到相同标准将影响公司品牌和形象。包括 能否提供相同店内体验，能否保证产品品质一致。对于加盟商，星巴克规定店内设计，装修风格，广告宣传，饮品 菜单等，提供和直营店相同的员工培训流程，店内员工由加盟商独立管理。星巴克提供全部店内在售产品和所用咖 啡豆，加盟店需要遵循星巴克的店铺操作准则。星巴克加盟店收入来源包括加盟费，特许权使用费，广告费，星巴 克产品在店内再销售所得。

打通从咖啡豆种植园到门店供应链，从成本端保证产品品质和稳定供应。

1) 通过固定价格采购合同稳定原料采购价，避免短期咖啡豆价格波动影响。咖啡豆作为国际交易商品之一，价格 波动较大，企业对原料采购价格的控制直接影响盈利水平。1996 年，星巴克开始采用固定价格合同采购咖啡豆， 提前确定咖啡豆交易数量和价格，降低原料价格变动影响，减少风险。例如，2009 年-2011 年咖啡豆价格波动 并未影响星巴克盈利水平。2009 年咖啡豆均价为 1.26 每磅，2011 年咖啡豆均价为 2.53 每磅，CAGR 为 42%。 星巴克 2009 年营业利润为 5.62 亿美元，2011 年营业利润为 17.29 亿美元，CAGR 为 75%。

2) 星巴克在全球建立咖啡种植者支持中心，锁定上游优质咖啡豆资源。星巴克为当地咖啡农户提供咖啡种植，加 工等知识培训和技术支持，运用专业技术帮助当地咖农选择合理种植地，改善咖啡质量和产量，在保护环境的 同时种植高品质咖啡豆。2004 年，星巴克在哥斯达黎加圣何塞建立第一个咖啡种植者支持中心。目前星巴克在 全球共有 9 个咖啡种植者支持中心。

3) 星巴克 2001 年开始建立 C.A.F.E.条例（咖啡和种植者公平条例），龙头企业为行业输出标准： C.A.F.E 是一套 评价和考核咖啡豆供应商的标准，提倡咖啡豆种植的可持续发展和公平交易，在保护环境和改善农民生活的同 时生产高品质咖啡。C.A.F.E.条例从产品质量，经济责任，社会责任和环境领导力四个方面给供应商打分，将供 应商分为战略供应商，首选供应商和认证供应商，星巴克只接受通过认证的农场提供的咖啡豆。这是咖啡行业 第一套全面可持续发展标准，对行业上游咖啡豆采购的规范化和透明化影响巨大。星巴克保证了高品质可持续 的咖啡豆供应，并以先发优势与上游咖农合作。

3、经营层面：2004 年-2008 年，迅速扩张弊端开始显现，营收增速下降

快速开店的同时忽视店内体验，店铺数量增加时同店销售下滑。2004 年以前的营利高增速来源于店铺数量和同店销 售的同比高增长，但随着门店数量的增加，新店对老店形成分流压力，2004 年开始同店销售逐年下降，2004 年公司 同店销售为 10%，2008 年下降到-3%。同时，星巴克 2000 年左右开始在店内使用包装好的预磨咖啡粉制作咖啡饮品， 这使咖啡的新鲜口感大打折扣。2005 年开始在店内提供可以加热的早餐三明治，虽然销量可观但是却降低了原本的 运营效率，增加了顾客等待饮料的时间。

店铺增加导致门店经营效率下降，各项成本和费用占比上升。由于星巴克分区域建立烘焙工厂和配送仓库，区域内 门店密度上升会对物流配送体系造成压力，配送和运输等物流费用上升影响利润率。星巴克财报披露的销货成本包 括原材料成本（含配送和运输费）和店铺租金。2001 年星巴克北美区销货成本占比为 40.93%，2008 年这一比率上 升到 42.75%。2001 年，星巴克北美区店铺营运费用占比为 32.85%，2008 年上升为 39%，由于门店数量的增加，人 工培训成本和店内设备投入上升。

专注于拓展已有产品线，产品创新能力下降。星巴克 2004 年到 2008 年拓展了原有的星冰乐产品线，增加了多种星 冰乐口味，但是却少有推出新咖啡饮料，新产品以茶饮为主。原有明星单品热度逐渐下降，且由于可复制性高，容 易被其他品牌类似饮品替代。2005 年-2008 年，Dunkin’ Donuts，汉堡王和麦当劳陆续推出多种口味冰咖啡饮料，冲 击了星巴克原有的市场份额。

（四）2008 年-2019 年，舒尔茨回归，战略调整，重回巅峰

1、经营业绩好转和稳定高估值共同驱动市值上升，多次股票回购计划拉升股价

2008 年，舒尔茨回归星巴克担任 CEO，提出回归核心咖啡业务，提高店内体验。他提出星巴克新使命：激发孕育人 文精神，提倡每人，每杯，每个社区。2009 年起，股价和市值逐渐回升。2008 年市值和股价分别为 69.58 亿美元和 4.06 美元，2019 年 9 月 30 日市值和股价分别为 1,058.39 亿美元和 88.42 美元，市值增幅达到 1421%，CAGR 为 28%， 股价增幅为 2080%，CAGR 为 32%。这一阶段股价由经营业绩和估值共同驱动上涨。2008 年-2019 年，公司 EPS 和 P/E 的 CAGR 分别为 34%和 7%。2008 年至今公司多次股票回购计划也拉升了股价，2008 年至 2019 年，累计回购 股票数量为 4.32 亿，合计金额约为 259 亿美元。

2、经营层面：舒尔茨重塑星巴克价值观，回归店内核心业务

精简店铺数量，减少大量直营店铺，放缓加盟店扩张速度。2009 年公司在北美区关闭 430 家直营店，占北美区直营 店总数 5.4%。门店数量增速放缓带来同店增长明显提升。2009 年全球市场和北美区同店增长为-6%，2010 年上升为 7%。这一时期，加盟店数量增长缓慢，2008-2012 年间北美区仅增加 166 家加盟店。

积极产品创新，推出新口味咖啡豆和速溶咖啡系列，增加新种类餐食。2008 年星巴克推出派克市场烘焙咖啡豆，属 于中度烘焙咖啡，酸度和醇度中和，口味均衡丰富而不至太浓烈，更符合大众的口味需求。2009 年，星巴克推出 Starbucks VIA™ Ready Brew 速溶咖啡系列。2008 年，星巴克开始在店内提供麦片粥等健康早餐系列。

设备更新提高门店运营效率，升级店内咖啡机。2008 年星巴克收购五星级咖啡机公司 Coffee Equipment Company， 开始采用 Clover®系列单杯冲泡咖啡机，使用创新的真空压榨技术冲煮咖啡，自动控制冲泡时间和温度，提升咖啡 口感。同时星巴克将原来使用的咖啡机更换为全自动意式浓缩咖啡机 Mastrena，自动控制咖啡萃取时间和温度，节 省制作时间，保证咖啡饮品口感的一致。2008 年公司门店运营费用占比为 36%，2018 年下降为 29%。

企业价值观是公司长久发展的基础，顾客对企业价值观的认可更容易产生品牌溢价。星巴克以人文精神为起点输出 企业价值观，坚持打造最优的顾客体验和高品质咖啡。舒尔茨回归后，倡导重塑店内体验。2008 年星巴克关闭全美 7100 家门店对店员进行 3 小时咖啡知识和服务水平培训。2018 年 5 月又再次关店半天进行反种族歧视培训。舒尔茨 还坚持在星巴克店内回归使用现磨咖啡豆制作咖啡，并且每 30 分钟更换一次（原来为每 90-120 分钟），提升了咖 啡饮品口感。

更加重视顾客反馈，线上社群培养忠诚用户群，用户创意收集提高企业创新能力。星巴克 2008 年建立了 My Starbucks Idea 网站，收集顾客从产品口味，店内体验，会员卡，店内设计，到企业社会公益等多个方面的想法, 用户可以在 线和其他用户互动，给他人想法投票，高投票想法会被公司采纳，成功变现的产品包括抹茶可可碎片星冰乐，南瓜 丝绒拿铁等明星单品。

会员体系增加用户粘性，培养消费习惯，提高产品复购率。星巴克 2008 年推出 My Starbucks Rewards 项目，会员通 过消费积分晋升等级，等级提升可以获得更多奖励，从而刺激消费需求。2018 年，单个会员年平均消费额为 349 美 元，单个非会员年平均消费额为 123 美元。星巴克会员营收占比逐年上升，2013 年会员营收占比仅为 23%，2019 年 上升至 42%。2019 年美国活跃会员用户数量达到 17.6 百万人，占用户总数 19%。

对餐饮企业来说，好的产品以人为媒介输出，因此对人的管理至关重要。在星巴克内部，每一个员工都被称为“伙 伴”，无论全职还是兼职，都可以享受一系列薪酬福利项目，包括股票激励计划，住房津贴，医疗保险，甚至对父 母和家人的福利计划。福利计划提高了员工的企业认同感和工作积极性。

好的员工管理和激励机制是提升顾客体验的基础。星巴克对不同层级员工建立了完善的人才培养计划,分别为星级咖 啡师培训计划—>值班主管培训计划—>门店经理培训计划—>地区经理培训计划，内部职业晋升路线清晰。以围裙 颜色不同区分咖啡师水平，绿围裙：星级咖啡师—>黑围裙：咖啡大师—>棕围裙：咖啡公使，独特的进阶机制激励 员工持续学习咖啡知识和改善咖啡制作水平。

星巴克倡导社会可持续性发展，是行业中第一个使用可回收材料制作纸质饮料杯的公司；2011 年在美国开设第一个 社区店，作为星巴克支持青年和欠发达地区经济发展计划的一部分，每一个社区店都雇佣女性或者弱势群体作为员 工；星巴克还鼓励员工通过社区服务回馈社会。对于咖啡豆，星巴克坚持 99% 的咖啡豆都以合乎道德的方式采购， 通过投资咖啡社区，与咖农分享咖啡种植技术和开创咖啡种植新方法，使咖啡成为世界上第一个可持续发展农产品。

星巴克每年通过股票回购和股利回馈股东。2019 年，星巴克向股东回馈了 120 亿美元（股票回购和分红合计），2018 年，星巴克向股东回馈了 89 亿美元，2017 年向股东回馈了 35 亿美元，高额分红稳定了投资者信心，形成稳定的股 权结构，从 2014 年至今，贝莱德集团和先锋集团稳定持有星巴克 10%以上股票，且持股比例逐年增加。

舒尔茨改革成效显著，星巴克经营业绩开始有明显提升，并保持持续增长态势。2008 年到 2019 年，公司营收由 103.83 亿美元上升到 265.09 亿美元，CAGR 为 9%，净利润由 3.16 亿美元增长到 35.99 亿美元，CARG 为 25%。

二、全球扩张之路：大陆地区成为全球战略重中之重

（一）国际化进程：

1996 年，日本第一家星巴克开业标志着星巴克开始了国际扩张之路。随后年份，星巴克逐渐进入亚洲市场其他国家， 欧洲，非洲，拉美等地区。2000 年以前，星巴克主要在亚洲市场扩张，进入中国，新加坡，菲律宾，马来西亚，泰 国，韩国，以及英国，澳大利亚等国家。2000 年之后，星巴克逐渐进入德国，法国，西班牙等欧洲国家。2009 年之 后，星巴克国际市场营收占比开始稳定在相对高水平，是因为舒尔茨的回归，他将国际扩张聚焦在发展潜力巨大， 市场空间广阔的国家，如印度和中国，并且退出经营不善，持续亏损的市场。2008 年，星巴克关闭了澳大利亚 64 家直营店，2010 年，星巴克关闭了英国 65 家直营店。

（二）大陆市场 – 第二引擎驱动增长

1999 年，星巴克在北京国贸开设了大陆及港澳地区第一家门店。星巴克在大陆及港澳地区以先联营再逐步收回合资 公司股权的方式经营，选择了解当地市场，经营规模大且经营模式成熟的企业合资并授予代理权。在华北地区与汉 鼎亚太合资成立北京美大星巴克咖啡有限公司，并授予北京美大星巴克华北区代理权；在华东地区与台湾统一集团 合资成立上海统一星巴克并授予江浙沪代理权；与香港美心公司合资成立美心星巴克并授予其南方地区和港澳地区 代理权。2003 年星巴克开始逐步收回股权，转为直营模式经营，加强控制。2003 年，星巴克提高了在上海合资公司 中的股份占比，从原来的 5%增加到 50%；2005 年收购美心星巴克股份至 51%；2006 年星巴克将华北区股份占比提 高到 90%，华北地区门店转为直营；2011 年收购美心集团持有的剩余 30%股份，获得广东，四川，重庆，湖北等城 市 100%所有权；2017 年公司收回上海统一星巴克剩余 50%股权，获得华东区 100%控制权。

2019 年第四季度，公司大陆及港澳地区财务表现亮眼，当期营收为 7.63 亿美元，同比增长 14%，占公司当期总营收 11.31%。截至 2019 年第四季度，大陆及港澳地区店铺总数达到 4125 家，占星巴克门店总数的 13.2%。2019 财年， 大陆及港澳地区同店销售增长 4%。

复盘星巴克中国的发展历程，我们发现好的产品和好的服务仍然是现制饮品企业发展的基础；产品和服务等供应端 的创新会激发市场潜在需求；可选消费品的休闲属性加成可以提高顾客购买意愿；打通产业供应链和制作流程标准 化可以降低成本费用率和提高营运效率；规模效应的加成有利于形成好的品牌和口碑，由于现制饮品产品本身可复 制性强，行业可进入壁垒低，因此品牌力将成为公司最终护城河。

星巴克进入大陆地区市场初期，市场空间广阔，消费习惯有待培养。1999 年之前，大陆地区咖啡消费市场仍以速溶 咖啡为主，价格便宜口感平庸，现磨咖啡加第三空间的形态虽已在一些餐咖中出现，但并未形成强势品牌和连锁企 业。消费者对精品咖啡认知较低，消费习惯尚未形成。但国内一二线城市经济发展迅速，消费红利巨大，消费升级 趋势显现，人们对于休闲消费品的需求随着可支配收入增加和工作时长增加而提升，精品咖啡市场在此阶段仍为蓝 海市场。

高定价+高品质产品打造高端品牌定位。星巴克在进入大陆地区市场初期坚持高定价+高品质产品，平均单杯咖啡价 格约为 24 元，主要面向商务人士和白领，门店选址多为高档写字楼或者大型购物商场，星巴克还是大陆地区最早免 费提供无线网络的企业之一，这更契合了白领的社交或商务洽谈需求。

第三空间定位刺激消费需求，休闲消费品属性提升购买意愿。2009 年，大陆地区咖啡消费堂食比例为 76%，表明消 费需求很大部分来源于第三空间需求。星巴克门店数量多，覆盖面广，中心城区范围内分布密集，可得性高，且店 内环境舒适，咖啡的休闲属性加成提升了产品的议价能力和顾客购买意愿。

店铺分布区域集中度高，由一二线城市下沉。星巴克首先入驻北京，上海，香港等一线城市的高端商场和商务写字 楼，门店数量以区域为核心迅速增长，形成规模，打造品牌。一线城市品牌和口碑的形成可以辐射二三线城市，利 于品牌后期下沉和扩张。门店数量从 2012 年左右开始迅速增加，表明公司加大战略投入，2012 年大陆及港澳地区 有 700 家门店，2019 年达到了 4125 家，CAGR 为 29%。

打通从种植园到门店供应链，保证优质原料来源的同时提高品牌在本地市场影响力。星巴克从 2010 年开始在云南建 设上游咖啡豆种植园，从咖啡种植者支持中心到第一家使用云南原产地咖啡豆门店，星巴克改善云南咖啡种植条件的同时也锁定了优质咖农资源，且有效降低了供应链成本。2018 年开始使用云南出产的咖啡豆，标志着星巴克打通 了从上游咖啡种植园到门店供应链。

积极探索新零售转型，组合出拳扭转同店。由于瑞幸咖啡，连咖啡等新零售咖啡公司的冲击，2018 年 Q3 大陆及港 澳地区同店增长首次为负，亚太区营业利润率为 19%，同比下降 7.6%。星巴克开始探索大陆地区数字化转型，积极 适应新零售趋势，主动出击做出改变应对本地市场竞争：

1) 服务形态变化拓展消费场景，线上线下融合推动同店增长。2018 年 8 月星巴克开始与阿里巴巴达成新零售全面 战略合作，线上线下打通会员体系。与饿了么合作设立专星送，与盒马鲜生线下合作，设立“外送星厨”，外 卖服务使星巴克的触及终端由门店延伸到家；官方旗舰店通过售卖咖啡豆和相关周边（杯子等）直达消费者， 天猫平台约 6 亿移动月度活跃用户为星巴克扩展现有会员体系创造空间；与淘宝支付宝打通会员权益体系，进 一步增加了会员粘性，大大扩展星巴克会员用户群，突破了传统零售形态用户数据单一零散分布，无法形成公 司有利资产的弊端。2018 年 11 月，星巴克在大陆地区市场将部分饮品价格上调 1 元，提高了客单价。2018 年 第四季度，大陆及港澳地区同店增长为 1%，环比增长 3%。第四季度报告期内 CAP 区营收同比增长 41%，营业 利润同比增长 15%。

2) 会员体系完善带来用户消费增量。2019 年 5 月星巴克在大陆地区推出“啡快”完善会员体系下的点单和支付方 式，优化消费体验，缩短排队等待时间。2019 年第三季度大陆及港澳地区同店增长为 6%，相比第二季度上升 3%，主要由交易量增加贡献，手机点单到店取的形式吸引更多用户注册成为会员，会员消费意愿增加，用户粘 性提升。同时“啡快”节省了店内人工点单时间，电子订单直接在点单系统里显示，提升店铺营运效率。

（三）其他国际市场失败案例，以巴西和越南为例

2006 年星巴克以直营店模式进入巴西市场，2008 年公司宣布将向 SouthRock 公司出售 112 家公司直营店，将巴西市 场的经营模式由直营店转化为特许加盟模式。2013 年，星巴克进入越南市场，但经营状况并不乐观，门店扩张速度 缓慢，我们复盘他们的发展历程之后认为失败原因有以下几点：

当地市场作为咖啡原产地，咖啡豆品质高售价低，巴西和越南分别为世界第一和第二大咖啡生产国，具有大量优质 咖啡豆资源，供应链上游成本优势明显。

人们饮用咖啡历史悠久，本土咖啡馆数量多覆盖广，且咖啡性价比高。以巴西为例，咖啡属于日常消费品，饮用历 史悠久，融入当地生活方式，当地人对咖啡知识足够了解，消费习惯成熟。且本土已出现性价比高，口碑好，认可 度高且广泛分布的咖啡馆。星巴克以较高的定价和相对竞争力不高的产品进入当地市场，且巴西人习惯于在咖啡馆 看球赛，这与星巴克第三空间定位不符，需求端刺激效应薄弱。公司无法在塑造好的产品+服务的基础上实现扩张。

（报告来源：华创证券）

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