运营战略：如何实现业务增长

有这样一组数据显示，在我国，有28%的企业在初创期死掉，有近67%的企业死在成长期，最后能够存活下来的企业不到5%。很多企业熬过了初创期的颠簸，但是在营收发展逐渐稳定后，就觉得没必要再继续作出改动、承担风险

如果一家生产VR设备企业的高层管理人员，在企业营收稳定的情况下，安于现状，想躺在现有的“现金牛”业务上数钱，而竞争对手还在持续进行扩张，那不知不觉到最后，“现金牛”变成了“瘦狗”，最终死于安乐。又或者说，当发现自己所在的企业存活以后业务增长的步伐逐渐放缓，甚至出现了负增长，此时又应该怎么做呢？

只会一种经营模式不懂得变通的企业会被时代的车轮碾压，而选择了错误的战略却不自知的企业在自掘坟墓。那还有哪些战略可以在哪些情况下帮助企业业务不断增长呢？

接下来，将通过对于安索夫矩阵以及多角化战略的学习，了解企业如何在基本战略之外制定其它的战略，从而保持自己的持续增长，同时提升企业在市场上的竞争力

现在，假设自己在一家VR技术公司负责战略

首先，我们可以使用一下新兴技术成熟曲线，从该曲线上来看，企业创始于VR技术的期望膨胀期，专注于游戏行业的VR设备开发与销售。由于媒体的过度炒作，许多企业纷纷挤进该行业，你也拿到了风投

相对于其他企业来说，技术还算是过硬，因此终于也熬过了幻灭期。等到VR业务慢慢发展成现金牛，带来相对稳定的收入之后，自己接下来会做什么样的选择呢？会只依赖现金牛带来的稳定收入吗？

在前面了解到，这样的产品组合其实是不健康的。而需要问号业务和明星业务来使企业健康发展。对于问号和明星业务，又该如何扩大市场、提高营业额呢？

其实对于这个问题，战略管理泰斗——安索夫教授早在1957年就给出了答案。他提出的安索夫矩阵(Ansoff Matrix)，给我们提供了企业增长业务的四种战略方式。安索夫矩阵经过不同企业这么多年来的实践，早已证明其对于产品和市场发展战略制定的重要性，也是许多市场营销人常用的工具之一

所以我们可以运用安索夫矩阵分析自己现有的业务，并结合现阶段企业内部资源的情况来判断四种可能性中哪个可行性最大。不过俗话说：人无完人，战略管理的分析工具也是如此，目前学术界对于安索夫矩阵中的多元化经营的界定还存有异议。但瑕不掩瑜，等只要学会这个工具，就会发现它对于你的工作或者个人规划有很大的帮助

安索夫矩阵：企业增长业务的四种战略方式

安索夫矩阵又称为产品市场多元化矩阵。它以产品和市场作为两大基本变量，横向坐标将产品分为企业现有产品以及新开发产品，纵向坐标将市场分为现有市场以及新市场，从而分出四种产品和市场的组合情况以及相对应的战略，它们分别是：

• 把老产品卖给老市场，对应为市场渗透和市场巩固战略
• 把老产品卖给新市场的市场开发战略
• 把新产品卖给老市场的产品延伸战略
• 把新产品卖给新市场的多元化经营战略

这四个战略是四种不同组合的可能性，其中从第一种到第四种的难度由易到难，因为人们普遍第一想法是思考如何把老产品在老市场卖得更好，老产品的迭代相对于研发新产品而言要简单一点

# 市场渗透与市场巩固战略

首先来看一下矩阵的左下角：市场渗透/市场巩固

• 市场渗透

市场渗透指的是目前的产品市场组合保持不变，也就是产品还是老产品，但要把它继续卖给现有市场中的消费者，但重点是力求增大现有产品的市场占有率，这就是市场渗透战略。说白了就是在你的老本行上搀起袖子加油干，提高市场份额是这个战略的核心目标。所以在策略上需要借助促销手段或者提升服务品质等方式，挖取其他竞争者的客户

那么对于VR产品，可以怎样进行市场渗透呢?

从促销手段考量，可以和更多VR游戏生产商进行合作，将游戏和VR设备一起捆绑销售。本身选择购买VR产品的客户就有相当部分是游戏迷，当产品与他们喜爱的游戏捆绑搭售的时候，就会更激发他们的购买欲望

而通过他们的口口传播，属于老市场范畴的其他游戏迷也会对该产品产生兴趣而购买，借此，自己的市场占有率就会得到提升

实际上，2016年，VR眼镜制造商Oculus就使用过这个策略。它宣布，它旗下的每一套VR眼镜都会附赠《Eve：瓦尔基里》太空射击游戏

如果要提升服务品质的话，还可以在门店增添更多VR体验环节，对销售团队进行更系统的辅导，增强其“一切为顾客服务”的意识等，这些措施不仅对VR产品的销售有效，同时也应用于快消品市场等

• 市场巩固

市场巩固战略也是以现有的市场和产品为基础，但和市场渗透要抓住同市场中的新客户不同，其更强调要巩固老客户或降低客户流失率

这种战略适用于产品生命周期较长，不易受到其他产品影响的行业，这里的产品周期是指产品从投入市场到更新换代和退出市场所经历的全过程。诸如VR眼镜、手机此类的科技类产品由于技术发展速度较快、产品生命周期较短的缘故，往往不适合采用这种战略。但餐饮业就是个很好的例子

肯德基进入中国后，在现有产品和市场的基础上，推出了很多符合中国人饮食特点的产品，防止有中餐倾向的客户流失到提供中餐的快餐店，进一步巩固了自己在快餐市场的地位。其中最具代表性的是肯德基推出的老北京鸡肉卷。这就是以实现本土化经营为导向的市场巩固的战略

# 市场开发战略

当现有产品只卖给现有市场的消费者已经无法满足自己的增长需要了，又该怎么做呢?

有一种方式是用你的现有产品打开新市场，尤其当你发现，你的产品特性也可以适用于其他市场，这就是市场开发战略。企业需要在不同的市场上找到具有相同产品需求的消费者。一般来说，产品定位和营销方法会有所调整，但产品本身是基本不需要进行改变的

• 一个比较简单的市场开发战略就是寻找新的地域市场，进入还没有进入过的地区

比如把自己的产品卖到海外去，如果VR设备之前只在中国销售，那最简单的方式就是看看新加坡或其他东南亚国家是否有竞争者。要是没有的话，那可以考虑先进入同样有国语用户的国家，然后再考虑出翻译版本进入其他国家

• 除了地域市场以外，市场开发里所指的市场也可以是新的细分市场

就比如现在生产的VR设备是适用于游戏行业里的。其实你发现，VR在医疗、教育领域都可以有很好的应用场景，所以还可以在这些行业中寻找机会。毕竟对企业来说，硬件的核心技术是没有多大变化的，需要的是找到合适的VR设备应用程序开发商一起进行合作。如果将新的产品定位为针对游戏及教育行业的话，那除了原有的游戏应用程序开发商以外，还可以联合教育类应用程序的开发商或与教育机构合作。同样的VR设备硬件，但现在又有了新的潜在消费者，也就是学生/学校或其他教育行业机构

还有一个很经典的案例就是强生公司的婴儿香波。强生公司通过在成人市场宣传自家的婴儿香波有多柔和，竟然使它成为成人香波中的领先品牌之一。其实，婴儿香波的配方、包装、标签都没有改变，强生只是将宣传重点着重于“纯正温和”，就将自己的市场从婴儿市场扩大至了成人市场中的细分人群。毕竟，婴儿都能用的东西肯定更安全

# 产品延伸战略

如果原有产品不管是老市场还是新市场都已经没什么发展余地了，又该怎么办呢?

这时可以通过扩大现有产品的深度和广度，来推出新一代产品或者相关产品给现有的顾客，这其实就是产品延伸战略；说白了就是利用现有的顾客关系来借力使力。产品延伸一般可以通过产品创新或者现有产品差异化来实现，具体表现为：

• 提高原有产品的深度，提供更多型号与版本
• 扩大产品组合的广度，就是添加新类别的产品

我们再回到VR设备公司，如果要采取产品延伸战略，有哪些可以使用的手段呢?

从提高原有产品的深度角度：可以研发更轻、更方便佩戴的VR设备，或者针对儿童的mini size；或者使用计算速度更强的芯片来提高流畅度，增添手势识别、虹膜识别等功能

或者发展空间定位技术，缓解由于虚拟环境中身体与行为不一致而导致的眩晕现象，从而提升用户的使用体验。另外，还可以开发VR专用座椅、配套的手柄、体感枪等外设设备来扩大产品组合

在扩大产品组合方面，苹果公司可是公认的标杆之一了。Apple Watch是苹果公司于2014年9月发布的一款智能手表。它的主要目标客户与苹果之前的产品如iPhone—样，依旧是追求时尚的年轻人。并且，由于Apple Watch和iPhone可以很好地连接互动，原来就买了iPhone的客户很大程度上会愿意继续购买AppleWatch。与此同时，这种产品之间互相绑定的关系也可以为苹果增加客户黏度，可以说是一箭双雕了

那么，市场巩固战略与产品延伸战略间有什么区别呢？

回到刚才提到的肯德基中餐和老北京鸡肉卷的例子，这个例子可以比较好的解释这个问题。对于肯德基的传统经典产品汉堡来说，中餐以及老北京鸡肉卷确实是属于新产品开发的范畴，但是对于它最先推出的墨西哥鸡肉卷来说，老北京鸡肉卷又可以说是一个已有产品的例子

安索夫矩阵中的四种战略不是完全独立的，在使用一种战略时，也可能会涉及到另一种战略

在肯德基老北京鸡肉卷这个案例中，大部分人都不会专门为了吃中餐而去肯德基，但是吃肯德基的客户中会有偶尔想换换中餐口味的。因此肯德基推出老北京鸡肉卷这个产品的目的是：不要流失想吃中餐口味的客户。因此它的主要战略是市场巩固

总得来说，其实在进行市场开发时，很多情况下也需要进行一定的产品调整以适应新市场的需求。而在使用产品延伸战略时，也可以考虑一下能否利用新产品进入新的市场

但是，在使用产品延伸和市场开发战略的时候，一定要注意对细分市场以及消费者偏好有正确的分析，因地制宜而不能只是按部就班，否则很难打开新的市场

我们都知道哈根达斯和湾仔码头，那你知道他们背后站着的都是同一家食品公司吗？它就是美国食品巨头——通用磨坊。但就是这家背景雄厚的企业，当初却在进军日本市场时栽了两个跟头

上世纪60年代，通用磨坊想用自己的预混蛋糕粉打入快速增长的日本消费市场，然而销量表现一直不佳。原来，他们忽略了当时的日本家庭中并没有烤箱，预混蛋糕粉毫无用武之地。单独的市场开发战略显然并不能帮助通用磨坊进入日本市场。后来，通用磨坊通过调查，发现电饭煲是家家都有的，于是又通过产品的持续开发，推出了可供电饭煲使用的蛋糕粉，觉得这次总算能让自己的品牌一炮打响了

然而，他们的想法还是落了空。日本很多的家庭主妇都是不上班的，很多日本家庭的电饭煲一天三餐都在使用，基本没有空闲时间。还有就像大部分人不会用煮咖啡的壶去泡茶一样，用电饭煲做蛋糕会串味，顶多用来蒸个馒头。因此绝大多数日本家庭不会用电饭煲来做面包和蛋糕。可见，战略的制定一定要有过硬的市场调研，因地制宜

# 多元化经营战略

最后，要说到的是多元化经营战略

多元化是一种在公司现有产品和市场之外，通过自身开发全新的产品，或者收购一些其他公司的业务来促进公司成长的战略

事实上，我们所熟悉的大型企业，例如BAT等，都采取了多元化战略。多元化战略其实也是企业提前为康波周期进行准备的一种战略

采取多元化战略，就是需要提供新的产品给新市场。此时由于企业的现有专业知识和经验可能派不上用场，因此风险是最大的。但多元化战略的优势也是显而易见的

• 可以规避风险。比如在多个领域站稳脚跟后，即使其中某个领域出现萎缩，也不会造成致命影响
• 可以充分利用闲置资源以及盈余的资金，将它们投入问号和明星产品中
• 进入新的行业也会帮助企业提升品牌声誉与品牌价值

我们都知道，谷歌是以搜索引擎起家的，但是它并没有就此停止前进的步伐。谷歌利用搜索引擎业务累积的知识与财力，在云计算、AI等领域都提前布局，稳步发展。甚至早在2012年4月，谷歌就推出了增强现实AR眼镜Google Glass，它可以在眼镜镜片上把虚拟世界投影在现实世界并进行互动

虽然由于科学技术的限制，存在重量、发热、耗电等种种问题，但是根据市场调研机构Forrester Research的一份报告，预计到2025年，美国将会有近一千四百多万块智能眼镜。以谷歌眼镜1500美元的售价来估算，未来7年内，美国智能眼镜的市场容量将达到10-20亿美元。提前在这一领域布局，依靠谷歌本身的品牌声誉，相信随着技术问题的逐一攻克，它就能迅速占据市场份额

矩阵分析与战略选择要点在使用安索夫矩阵分析时，不是说随便选一个战略就开始用。而是可以从易到难地采取相应的战略

• 首先要考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额。如果可以的话，就采取市场渗透战略
• 其次，考虑是否能为现有的产品开发一些新市场，也就是市场开发战略。毕竟开发新市场比开发新的产品成本更低，风险也较小;当已有产品已不能满足企业发展需要的时候，再考虑通过产品延伸战略，为现有市场开发一些有潜在利益的新产品
• 最后才是考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场、资源等方面的优势，采用风险最大的多元化战略

多角化战略

之前提到过安索夫矩阵的不足之处，是因为多元化经营战略中“用新产品去开发新市场”中的“新产品”和“新市场”的界定引起了异议

这主要是由于安索夫矩阵是在50年代被提出的，当时的市场远没有现在那么复杂，市场与行业的边界也远没有如今那么模糊。安索夫当时认为企业的多角化程度可以用产品的种类数量来定义，如果一个企业新产品的种类数量越多，那这家企业多角化程度也就越高

但到如今，这样简单的判断是不正确的。假设说企业A和企业B都有4个产品种类，然而企业A的产品种类都是高度相关的，而企业B的产品种类是千差万别还跨产业的，你认为企业A和企业B的多角化程度一样么?答案是否定的，企业B的多角化程度明显更高

那么针对这个问题，经过学者们的研究和发展，多角化战略具体指的是：企业充分发挥自身特长、合理利用企业的各种资源，尽量扩大产品类别和品种，跨行业生产经营多样的产品或业务，继而扩大企业的生产经营范围和市场范围，提高经营效益，保证企业的长期生存与发展

但这不是指多角化战略是安索夫矩阵中四分之一知识点的深入，而是多角化战略是与波特基本战略、安索夫矩阵一样，是帮助开拓业务和市场的工具，而这个工具相较于之前说过的工具而言更新鲜、更符合我们现在的企业环境

多角化战略常分为四种，分别是同心多角化、纵向多角化、横向多角化和混合多角化。结合价值链来解释，能帮助更好地理解

• 同心多角化：以原有产品后技术为核心增添新的相关产品
• 纵向多角化：朝原来价值链的上下游进行业务拓展
• 横向多角化：进入一个在不同价值链上，但是在同一个价值链环节的业务
• 混合多角化：进入一个在不同价值链上，并且在不同价值链环节上的业务

回顾一下价值链。在一个行业中，从原材料投入开始，一直到售卖给顾客为止。所有增加价值的环节都是价值链的组成部分

首先要先定位，确定自己的企业在自己所处的价值链上的位置。以VR设备生产制造商为例，它的上游就是将生产原材料提供给它的企业，包括VR内容生产工具.芯片制造商和输入设备制造商等。而它的下游就是售卖最终产品的分销商

如果这家VR制造商有直营店的话，它的下游就是它的终端客户了。那不同的多角化战略就是你在价值链上以不同的维度来拓展你的业务

# 同心多角化经营战略

根据自己的企业在价值链上原本的定位，就可以采取现在介绍的同心多角化经营战略

同心多角化经营战略指的是企业以原有产品或技术为核心增添新的相关产品。充分利用原有产品在技术、市场上的优势和特长，不断向外扩展

• 同心多角化战略的特点是，原产品与新产品有所不同，但它们之间有较强的技术关联性
• 比如Apple Watch十分依赖iPhone原有的技术。这个是同心多角化战略的优点，因为借助老产品的技术来研发新产品的难度，比完全开发新技术来研发新产的品要低的多，而且先前的客户也很容易转化为新产品的客户
• 另一方面，同心多角化战略并没有对市场进行限定。也就是说，以原有产品为核心开发出的新产品用来开拓新市场的战略也是同心多角化战略
• 比如阿里巴巴已经在2015年开发了阿里小蜜，它是一个无线端购物私人助理，通过智能加人工的方式为客户提供更好的购物体验服务
• 基于阿里小蜜中的Al技术，阿里巴巴又加强了智能语音识别技术，之后推出了实体产品——天猫精灵智能语音设备。你可以通过语音控制智能家居，进行上网购物、播放音乐等等操作。就算是不太会用各种手机App的老人，也能与天猫精灵进行对话，完成各种操作。这在一定程度上开拓了新市场

# 纵向多角化战略

我们在波特五力模型中学习过，自己的企业会受到来自于供应商和购买者的威胁。当自身的议价能力不够时，该如何减轻这两种威胁呢？

这时我们可以采取纵向一体化战略，也就是朝原来价值链的上下游进行业务拓展。在价值链模型中提到过的向前一体化战略(Forward diversification)和向后—体化战略(Backward diversification）就是如此，他们是纵向多角化战略的两个分类：

• “向前”是指靠近终端客户的阶段。向前一体化可以说是产销一体化，把生产销售都抓在手中，这样企业可以控制价格，提高利润
• “向后”指的靠近供应商的阶段。向后一体化是产供—体化，原来属于供应商的部分现在自己来做，这样降低采购成本，保障原材料供应，相对而言风险也较小

假如自己作为VR设备生产制造商，从纵向一体化战略的角度可以怎么做呢？

一种是采取向前一体化，自己来做最终产品的分销；还有一种是采取向后一体化战略，不从芯片制造商和输入设备制造商那儿买零部件和设备了，从今以后自己生产制造

对于制造业和加工行业来说，纵向多角化战略是它们拓展业务的常用方式

# 横向多角化战略除了在自身所处的价值链上扩展经营范围以外，我们还可以把处在其它价值链上的企业联合起来形成一个经济体。如果这个企业处在同一个价值链环节的，那么这种战略叫做横向多角化

例如，自己的VR设备公司吞并了另一家无人机生产商。两者所处的产业价值链不同，但是双方都是做电子终端产品的生产商。这就是横向多角化战略

此外，横向多角化战略还会带来哪些优势呢？最大的一个优势就是有较大的销售关联性，就是说，老产品的用户很有可能买新产品

原来买VR设备的用户中有相当数量应该是科技产品爱好者，有一定经济实力且喜欢新鲜事物，那吞并无人机生产商后也卖无人机了，这部分用户有极大可能性也会买自己家的无人机

# 混合多角化战略

那当企业吞并了一个处在不同价值链上的、并且在不同价值链环节上的企业呢？这就叫做混合多角化

混合多角化战略是指市场、产业部门、生产技术都不同，甚至乍一看没什么联系的企业之间的联合。这种战略往往是和资金雄厚的大公司挂钩，因为此类大公司绝大部分已经把一条或几条价值链上各个环节都囊括了，出于要找新的业务增长点的原因，此时资金资源都充足的它们就会选择混合多角化

但是这也意味着可能会要进入一个新的行业，这往往会产生新的风险。比如进入的壁垒、大量的资金投入、相关技术或许可权等。就像我们在VUCA分析中所说的，即将面对的是一个具体信息未知而自身预测能力也不足的领域。因此，行业和价值链环节的跨度都要适度

那么，VR公司应该要如何进行混合多角化战略呢？

在这里我们开一下脑洞，可不可以试着进入儿童动画制作行业？虽然短期内这个行业可能看不出与VR的联系，但是长期来看，说不定未来可以让小朋友们通过VR眼镜看动画呢?

总之，安索夫矩阵便于战略制定者在了解了产品和市场的情况下，快速确定战略制定方向。但是由于当时时代的限制，对多元化的认知远没有我们现在这样深入。因此，多角化战略能通过从价值链的角度来进一步思考企业的发展

当想要扩展自己企业的业务，或是保持企业的持续增长时，就可以回想一下这些概念。它们能够帮助我们找到突破口，保持企业“野蛮生长”

不过竞争对手很可能也会使用同样的战略去争抢市场份额，而自己的市场可能会停止增长甚至开始萎缩。那么接下来要考虑的是，应该如何使自己在这种环境中保持竞争力呢？

作者：oniahi