天猫的后劲：“云计算式”的新品战略扩张

今年的年中大促竞争会异常激烈。电商发展至今，6.18的一个看点将是新品表现。

去年双十一，由新品GMV拉动的天猫大盘成交量占比接近三成，今年6.18大促有可能继续提升。新品逻辑已成为观察该平台后续走势的重要着眼点。

文章探讨的是，新品研发究竟是一门艺术还是可以被一种成熟的工业化流程所辅助、甚至部分替代？如果后者存在，它是什么样子的创新形态？

新品研发是艺术还是流水线？

这两年在内地火起来的加拿大瑜伽裤品牌Lululemon（目前在内地有50多家直营门店）已创立20多年。当年瑜伽潮流在北美刚兴起，市场上没有十分贴合的练功服。品牌创始人“薯片哥”(Chip Wilson)从日本买了几台缝纫机器，这种机器缝制的裤线很适合瑜伽运动，看起来更修身。他没钱为新品打广告，就把裤子免费给瑜伽教练穿，并为他们提供教学场地，通过瑜伽课堂这个营销+调研场景非常精准地触达到目标消费群体，同时收集穿着反馈。

直到今天，该品牌的面料产品线已多得让人眼花缭乱，课堂与社区活动仍是它捕捉消费者心理的重要场景工具。

lululemon上海五角场店

这类精准的反馈机制是国内外品牌商一直在追求、迭代的，针对消费者洞察与市场分析报告的大笔预算也增加了第三方咨询公司的收入。传统的调查方式主要以抽样问卷为主，随着在线销售占比不断提升，品牌商越来越重视来自电商的数据反馈。

一来，新品从研发到上市都要经历一个比较漫长的过程。以进口化妆品为例，一款新品从生产出来算，到进入内地销售一般要经历6个月以上的审核验证期，主要是生物层面的论证。之前的研发阶段少说也有一年以上，因此问卷数据在流行趋势面前有一定滞后性。

二来，电商平台可以给予品牌商高维度的、实时更新的、更体现年轻消费群体购买偏好的在线数据样本，这与现在各类App的机器算法推荐（广告或内容）越来越精准是一个道理。这为激发新品研发灵感提供了一手原材料。

以全球数字化建设领先的美妆集团欧莱雅为例，年初发布的首款针对男士的彩妆产品“修复小黑管”是与天猫新品创新中心合作、从天猫消费洞察中获取的研发支撑。当时天猫给到分析的是10万样本量，并联合欧莱雅邀请了1638位18-34岁的消费者，围绕产品功能、配方、命名等环节参与调研，消除了男士产品关于“粉底”、“BB霜”的消费顾虑。欧莱雅借此新品的成功，规划了未来全系列男士专用美妆产品线。

欧莱雅集团2020年报

据欧莱雅2020年报及1Q21季报，疫情冲击了欧莱雅集团全球线下门店的业绩，导致2020年同店可比(like-for-like)销售额同比下滑4.1%，财报数据同比减少6.3%，但电商同比增速达到62%，电商渠道主要包括欧莱雅官网及经销商网站，这部分营业额目前占集团总营业额的27%左右。整个2020年，欧莱雅在中国大陆、尤其是天猫电商的表现十分抢眼，在全球主要区域负增长时，中国大陆增长了27%（同店可比），财报数据增长24.1%。去年双十一，欧莱雅集团第四年问鼎美妆类目销售额桂冠，新品贡献率呈上升趋势。

欧莱雅口红色号繁多。2020年初，它开始和天猫共建色彩知识库，将旗下87个品牌的所有口红色号开放给天猫；后者通过消费者站内搜索、视觉识别等技术，将库内色号扩充到2000多个，可以更快地从当年流行色中给到研发指引。基于该色彩知识库的首款口红已在今年2月上市。类似的底层知识库共建也即将发生在雀巢与天猫之间。

过往的口红新品研发路径一般是从实验室到消费者，研发中心开发新的色号，再给到核心消费者、KOL试用、反馈，研发流程有一到两年，主要是自上而下式的。色彩知识库具有C2B因素，先自下而上地把市场动向反馈到实验室，缩短研发流程。新品研发当然是一种偏主观的、艺术性的灵感碰撞，但也需要更精准的市场数据支撑，流程各环节可被抽象、集成为模块化的开发工具，供品牌商调用，这是天猫新品创新中心、以及更上层的天猫数字化上新管理平台做的事。

C2B的“云计算模式”

新品模式是要向上影响品牌的供应链。品牌商可以选择与天猫进行全链路的合作，比如借助新品创新中心的需求洞察、手淘的数据调研、天猫U先的线下派样及反馈、天猫小黑盒的首发上新、淘宝直播的引爆、阿里妈妈的智能投放等；品牌商也可以单就研发的某些环节、某个单品做单一模块化的合作，平台以此做功能集成、开放。

这个C2B思路是不是很像云计算的模式？云厂商通过集成、开放，提供了一站式的云解决方案，扮演类似于咨询公司的角色，与政企大客户的数字化转型深度绑定；中小客户也可以订阅某个功能，比如弹性计算或AI智能SaaS，灵活进退，由此构成一张生态网络。客户的数字化进展越深，这张网络就会越高效。

而天猫的做法是把“创新中台”放在平台上，对外做开放，通过流程化、模块化的方式帮助品牌商降低开发成本（资金与时间成本两方面），最终诉求与企业上云一样，提升从研发开始算起的整个供应链效率。

云的未来在产业端，电商的未来在品牌端。天猫只是在下一个电商发展阶段迈出了第一步。

现在大快消圈子里讲究一个词Glo-colization，即全球品牌本土化。2017年以前，很多FMCG快消品跨国集团的研发中心集中在欧美、新加坡、香港等地。随着内地电商与消费力的增长，这些品牌需要离中国消费者的理念更近，像拜尔斯道夫、亿滋、VF威富集团、雀巢、百威等越来越多的跨国集团将研发中心搬迁、增设到中国内地。妮维雅母公司拜尔斯道夫在上海的研发中心及配套产线规模仅次于德国汉堡总部。

这些说明什么？平台的创新主要是受商业环境变化所驱动。天猫新品创新中心也是在2017年左右成立，它的前身是2016年左右的天猫试用调研团队，目前仍保持着几十人的柔性团队规模。它与1500个头部品牌达成了C2B研发合作，与近5000个品牌达成测款合作。据天猫统计，2020年平均每天有一个爆款商品从天猫新品创新中心孵化，累计成交额超10亿元，新品孵化周期平均从18个月缩短至6个月。这影响了品牌商在新品投入上的成本压缩空间。

美国电商格局的一个特点是，在亚马逊身后活跃着众多品牌商的独立官网销售渠道（以苹果最为典型）。Instagram、YouTube等内容平台“种草带货”模式的兴盛又强化了品牌自主渠道（大多是由内容外链到品牌官网完成交易）；而国内的品牌官网渠道普遍很弱，天猫这种官方旗舰店模式给予品牌经营自主权，这也是很多国际大牌乐意与天猫新品创新中心签约的因素之一。

简单对比，亚马逊在26年前定义了在线商店(“The Everything Store”)的形态，是零售业的一次巨大创新，并在后来陆续推出云服务AWS(2006年)与Prime会员视频服务(2011年)，不断将这种标准化服务横向扩张到全球。而在中国，故事有了另一种叙事逻辑，从帮助商家清理尾货一路演变成品牌商的数字化升级主阵地，以及一站式新品上新管理平台，从淘宝商城改名，天猫在过去十年从B2C一路纵深创新走到C2B。这两家平台植根于中美两大消费市场，虽然创新路径风格迥异，但不管过去、现在还是未来，都在开创商业连续性创新。

作者公号：一千二百字