“看齐”新加坡如此“管资本”能否行得通

编者按：这篇文章选自本人新著《商业的逻辑》第六章国际风云篇，刊载于《凤凰周刊》2016年第 24期，总第 589期；原题为“淡马锡模式不是大陆国企改革样板”。以下为文章全文：

淡马锡过去一定年份的收益增长较高，国内一些人就因此将其奉为中国国企改革的样板。新加坡也乐此不疲，借机宣传其经验。

十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出：“以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。 ”2015年 9月颁布的《关于国有企业改革的指导意见》中出现五次“管资本”的提法。在这种情况下，国内学习淡马锡的呼声不断涌现。

但是，管资本是否就一定要学习淡马锡模式呢？

我一直认为不应该过度炒作淡马锡，它的成功有其特定的背景，中国不宜复制或移植这一模式。

淡马锡模式不适合中国

淡马锡成立于 1974年，新加坡财政部拥有其 100%的股权，是一家以市场化方式运营的政府投资公司。淡马锡在爪哇语中是“海市”的意思，是新加坡的古称。

截至 2015年第一季度末，淡马锡的投资涉及 45家公司，投资组合净值 2660亿新加坡元（约 13060.60亿元人民币），是新加坡国民经济命脉的主宰者。其持有的企业股票市值占新加坡股市的 47%，营业收入占国民生产总值的 13%，一年期股东总回报率达 19.2%。

超高的回报率、以华人为主的社会等因素，使一些人相信中国国企改革引入淡马锡模式是最佳选择，尤其是其法人治理结构、管理和运作方式等。但是，这些真的适合中国吗？

首先，淡马锡的法人治理结构不是淡马锡发明的，而是从欧美引进的，是现代企业普遍实行的公司治理制度。中国也早已引入，只是仍需进一步落实完善。

其次，淡马锡是依据授权对其所属公司（淡联企业）行使出资人职权的商业化主体，所谓不管人，不管资产，只管资本。中国的环境与新加坡大相径庭，中国有国资委，新加坡没有。在设有国资委的情况下，再去设立十几个资本运营公司，不是给国企增加新的“婆婆”吗？中国已经有工商局、外管局、国资委、财政部、发改委、工信部等监管部门，是否还需要再设立国有资本运营公司？之前国企已经是“戴着手铐跳舞”，如果再“戴上脚镣”，那还怎么跳？

同时，还有一些问题值得探讨。

新加坡只是个鸡犬相闻的弹丸之地，有城市、无农村，有中央、无地方。其国企的数量、体量、员工数、管理经营的复杂性等，都与中国不是一个量级。淡马锡持有 40多家公司股权，中国的央企就有 105家，更遑论一万多家地方国企。淡马锡总资产是万亿级，中国国企资产是百万亿级。

淡马锡某种意义上采用的是家族管理模式。李显龙是新加坡政府总理，李显龙夫人何晶是淡马锡 CEO。这使新加坡的国资、国企产权所有人缺失问题并不严重。但中国显然难以借助家族管理模式解决该问题。

最后，以中国的经济体量，仿效淡马锡更容易引起国际上的警觉。由于淡马锡的政府背景，其在海外投资中引发过不少民族主义问题。例如，2006年，泰国总理他信家族控股的西那瓦集团与淡马锡达成协议，以约合 18.8亿美元将西那瓦集团 49.6%的控股权出售给淡马锡。这激起泰国大规模的民族主义反弹，并引发了泰国的政治危机。

中国若套用淡马锡模式，国资、国企“走出去”必会引起更多质疑，“一带一路”倡议也可能被扣上“海外扩张”的帽子。

总之，中国国企改革并不是一个淡马锡模式就可以简单套用的。

图 6-2 2006—2016年淡马锡投资组合净值（截至 2016年 3月 31日，10亿新加坡元

图6-3 自1974年成立以来以新加坡元计算的股东总回报率（截至2016年3月31日）

图 6-4 以新加坡元计算的滚动股东总回报率（%）（截至 2016年 3月 31日）

资料来源：淡马锡年度报告 2016

淡马锡可能逐渐式微

有人说，淡马锡亏损是正常的，因为全球和亚洲经济都低迷。但是，为什么巴菲特的伯克希尔 -哈撒韦公司多年来不管萧条或繁荣、战争或和平，都是盈利的？

我认为，淡马锡亏损不是偶然的，未来还会逐渐式微，因为它存在诸多内在问题。

截至 2016年第一季度末，淡马锡在新加坡和中国的资产分别占投资组合的 29%和 25%，美国位居第三，占 10%，欧洲占 8%。可见，其大部分投资都在新加坡和中国。

但是，新加坡市场在萎缩，因为周边国家起飞后，新加坡失去了很多生意。先前，东南亚国家动荡不安，中国也起步晚，新加坡就占得先机，获得大量投资机会。

另外，中国经济下行，会冲击新加坡的投资贸易。中国经济不下行，对其也是负面影响，因为中国现在选项多了，对新加坡的经济依赖程度大大降低。

事实上，淡马锡的投资回报已连续数年低于其财富增值标准。2015年，标准普尔甚至声称淡马锡控股的风险级别与希腊、牙买加相近，并要调整其信用评级。

或许有人会认为，新加坡投资团队的素质和管理机制是有竞争力的，完全可以调整投资布局。但其实很难。收购一家企业哪那么容易？哪看得那么准？我当时操刀收购新加坡石油公司就搞了三四年。淡马锡收购泰国和印度尼西亚的电信公司，均告失败。

而且，淡马锡的投资特别讲究政商关系。比如，把中国一些有背景的人挖到淡马锡；专门组织一群人在中国挖富豪到新加坡落户投资；组织各种总裁培训班、市长培训班；在一些具体项目的选址上，也会考虑政商关系。

随着中国市场化改革的深化，国内外的经贸往来越来越讲究法制和规则，尤其是现在反腐力度加大，中国政商关系日趋清明，淡马锡模式也因此而日趋式微。中国市场占其 25%的份额，从某种意义上讲，淡马锡一直是吃华人、亚洲人这口饭的，所以，淡马锡的结构调整会很艰难。

图 6-5 淡马锡的投资地区占比（%）

资料来源：淡马锡年度报告 2016

图 6-6 淡马锡的投资行业占比（%）

资料来源：淡马锡年度报告 2016

中国国企的定位与改革方向

如果说淡马锡模式不能套用，那么，中国国企改革又该怎样进行呢？我认为最重要的是回到本源，明确国企的定位与改革方向。

关于国企的定位，应该明确两个方面。

第一，国企就是一个公司、一个企业、一个市场主体，不能把它定位成政府或政府机构。

现在，有些改革把国企的功能太过延伸和异化，弱化了其公司属性，赋予了其太多社会职能，这恰恰是几十年来费尽力气要剥离的。我曾参加一次讨论会，一位权威领导讲，国企有 18个社会职能，如救灾、外交、军事等。这哪是企业职能，完全就是政府职能！相反，企业的真正职能却被淡化、边缘化。企业应给股东分红，但国企上缴利润的比例和金额仍然偏低。国企就该把税和利润交给政府，政府拿着钱去做军事、外交、救灾等。

第二，国企只是市场经济下的一种所有制形式，与民企、外企是平等的市场主体。

国企为什么要做共和国的长子？其他企业都是次子、三子、养子吗？国企不应享受特殊待遇。比如，国企现在占有大量信贷资金，但一些信贷资金的使用并不规范。国有银行也很乐意贷款给国企，因为贷款出了问题，银行的责任也不大；相反，如果贷给民企，出了事，就会被怀疑是否有私利，这就很不公平。

中国过去三十多年发展如此之快，靠的是什么？就是因为改革开放吸收了不同所有制形式。现在民营经济创造了 60%左右的 GDP、 80%左右的就业、超过 50%的财政税收。

围绕国企定位的意识形态障碍，其实是没有全局观，是过时的“狭隘视野综合征”。

维护社会主义和党的执政地位，关键不在于国企的比重，也不在于国企多么强大，而在于综合国力和执政党的把控能力。凡是在中国国土上设立的企业都是中国的法人，都要向中国政府缴税，都要创造财富，解决就业。只要把财富、税收、就业抓起来，中国的全球地位就会不断提高，执政党的地位就会更加稳固。

邓小平说，市场和计划只是工具，只要能解决好国富民强，就是社会主义的。同样，国企、民企、外企，只要能解决好国富民强，就是社会主义的，解决不好，那就不是。马克思的经典著作说，社会主义是在经济社会高度发达的基础上发展起来的。邓小平说，社会主义的本质是解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除两极分化，实现共同富裕。我们要从“道”而不是“术”的层面看问题。

国企的定位清晰了，改革方向自然就明确了。

第一，中共十八届三中全会公报写得很清楚，“使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用”。这是集体智慧的结晶，是全党、全民达成的共识。要牢牢把握住这一条，要知行合一。企业必须是市场上的独立主体，市场环境必须公平、公正。政府要承担起应该承担的责任，军事、外交、救灾等都是政府职能，不能让企业去承担。让企业承担也可以，但必须付费，而且，各种所有制企业间的机会要平等。

第二，国企改革就要解放和发展生产力。现在国企被束缚住了手脚，管得太多、太死。必须解放生产力，该放权的放权，该收权的收权，该倒闭的倒闭，该转型的转型，该“走出去”的“走出去”。一定要使企业在市场环境下发展，给国企更多的“硬预算约束”，让国企自主做出决策并承担相应责任。华为、阿里巴巴为什么做这么大、这么好？恰恰是政府管得少的结果，恰恰是市场经济的结果。

第三，去行政化。现在依旧把国企当作国家机关，一些国企自己也这么认为。国企的文件都是红头文件，和政府文件一样。国企经常开各种形式主义的会议，上面领导坐一排，下面是听众。这些都正常吗？中国国企目前的管理，在决策、用人、分配等方面，都沿用了长期以来的行政体系。比如，一项投资决策往往经过企业内多层决策后，还要经过有关主管部门甚至国务院的多层审批。这种审批和决策机制发挥不了企业的积极性，反而削弱了企业的责任心，极大地影响了决策效率，容易错失重大商机。国企若采取政企合一的方式，还会使政府既是制定法律与政策的“裁判员”，又是直接负责企业经营的“运动员”，容易引发腐败问题。