中集集团的股价从去年的最高价22元，一直跌到现在的12多元，差不多腰斩了。
中集与其他深圳老字号一样，属于深圳改革开放的荣光；但是对于老蛇口人来说，这个蛇口工业区曾经的“宝贝”，似乎不那么有“蛇口精神”。
40年前，从袁庚牵头创办中集开始，“蛇口基因”就写进它的骨子里。但是谁也没有想到，这家曾经的“蛇口之宝”今天也不得不面临四十之惑。
成也全球化，“困”也全球化，中集的沉浮跌宕恰似一个时代的缩影。
蛇口集装箱码头
01
撬动中国
在蛇口工业区成立之初设立的企业中，到现在还存在的企业已经很少见了，中集便是其中一家。
虽然中集是蛇口成立的第二家中欧合资企业、第三家中外合资企业，但中集成立的意义要大得多，因为中集是在国家注册登记的002号中外合资企业（001号是北京一家企业）。这在深圳也是第一家国字号的中外合资企业。
中集总部大楼
当时袁庚为蛇口工业区引进外资拟定了“三个为主、五不引进”的原则：产业结构以工业为主，资金来源以外资为主，产品市场以外国为主；来料加工不引进，补偿贸易不引进，残旧机器设备不引进，不能处理的污染工业项目不引进，占用国内配额的项目不引进，纯劳动密集型的企业不引进。
这么高标准的引进标准，足见当时袁庚等人的远见卓识与魄力。而在拟定开工的5个工厂中，袁庚又把集装箱厂位列第一，并作为“国字号”项目向上面汇报。
五个项目中，集装箱制造厂位列第一
袁庚为何如此看重集装箱厂项目？
那是在1976年底，丹麦船厂受交通部之邀赴上海参观造船厂。当时上海造船厂12000人，每年仅造2条万吨级船，而丹麦宝隆洋行，其下属的造船厂仅1700人，每年造12条万吨级船。时任交通部长叶飞听后大为震惊，当即找来袁庚商量，拟学习西方的造船经验，将上海造船厂的管理权交给丹麦人。交通部还派出一个代表团赴丹麦考察。
1977年袁庚陪同交通部长叶飞访问北欧
1977年5月叶飞率团访问北欧七国，袁庚作为交通部外事局负责人陪同。他们重点考察了丹麦的港口运输。波罗的海繁忙的运输、高效的集装箱作业，让中国代表团大为震撼。交通部不但决定要搞自己的集装箱码头，还要自己生产集装箱，这就需要工业开发区。交通部下属的香港招商局承担了这个历史使命。
1978年10月，袁庚被交通部任命为香港招商局常务副董事长，主持招商局全面工作。同年招商局向中央建议设立蛇口工业区。
集装箱，不但撬动了蛇口工业区，也撬动了中国在世界经济贸易的格局。
02
蛇口之宝
集装箱是标准化货运系统建立的基础
集装箱，被誉为改变全球贸易的发明。
如果说洋航路是光纤通道，沿海港口是全球化的服务器，那么集装箱则是标准化协议。它以高度自动化、低成本和低复杂性的货物运输系统，加快了全球范围内的产业结构调整。以集装箱为单位的标准化货运系统，使全球的货物运输成本降低了90%以上，极大地促进了资源在全球范围内流动配置。
回到成立之初，招商局决定在蛇口工业区引进丹麦先进的集装箱项目，与丹麦宝隆洋行、美国海洋集装箱公司组成签订了合资经营“中国国际海运集装箱有限公司”总协议，初期投资规模300万美元。
1980年招商局与中国集装箱财团的签约仪式
但是，美国公司发现中国集装箱厂越来越多——广州广船、广州大旺、深圳中集、上海华海4家集装箱厂先后成立。美国人不看好这个完全新成立的公司，退出合作。中集于是成为中国与丹麦合资企业，袁庚任董事长，丹麦人莫斯卡任总经理。在蛇口开山炮打响的地方，袁庚与丹麦人挖开第一铲土，为中集奠基。
中国国际海运集装箱股份有限公司奠基仪式
“中国国际海运集装箱有限公司”这13个黄铜大字，由于在内地生产不过关，只能在香港打制，最后由中集员工一个个背回深圳。
中国国际海运集装箱有限公司13个黄铜大字由中集员工背回深圳
中集的生产设备由宝隆洋行负责引进，厂房由西方设计师设计，主要管理团队都是由外国人组成。莫斯卡认为，生产必须借鉴欧洲经验，并将经验传授给中国员工。莫斯卡使用丹麦一整套质量管理体系，提升了中集从原料、生产到售后的品控水平。
1982年9月22日中集正式投产，这一年被中集作为公司的诞生之年。中集是袁庚搞工业的初心，也是蛇口工业区的希望，因此被袁庚当做宝贝，也是时任中央领导们来参观蛇口工业区的样本。
中集公司正式投产
03
起死回生
中集投产不久便遭遇世界性航运衰退，集装箱订单锐减，中集陷入亏损。同时，公司内部的文化冲突激化，员工对丹麦那套管理模式并不接受。
对于当时的国人来说，像中集这样现代化工业生产线非常少见
丹麦人的管理体系承袭德国，在质量控制方面非常有成效，一个集装箱的质量控制，说明书就很厚的一沓。在员工管理方面也是很严格，进工厂第一关得先“打卡”、迟到1分钟扣5毛钱，这些硬规矩让中国员工难以适应，不能形成很好的激励。
中集一直亏损，最惨的时候年终奖发不出来，工人们就搞罢工。这时候莫斯卡想到了中方一个年轻的技术员，他与工人关系很好，于是让这个技术员去做工作。这个技术员找了六个工头喝酒，工头们说：“我们信你服你，你说咋办我们就咋办。”第二天工厂复工。
这个华南理工毕业的技术员叫麦伯良，后来成长为中集的掌舵人。
麦伯良（右一）与同事在办公室研究工作
1985年中集已经资不抵债，副董事长祁天胜建议破产清算。但是袁庚不想放弃，他说：中集不能倒，你们要想办法自谋生路。时任中集董事长王世桢基于对中外经济形势的判断，认为集装箱会在中国得到发展，决定先不破产，留下一批国内的干部员工再搏一搏。
1986年，王世祯和宝隆洋行谈，反正已经亏损，能不能让中方做管理试一试，然后起草新的合约。蛇口工业区派顾立基为中集的副总经理，和总经理莫斯卡搭班8个月，负责管理质量，当年9月1日顾立基被正式任命为中集总经理。
顾立基接手后，先“内部清盘”，精简工人，保留管理和技术骨干人员，330人只留下关键岗位59个，然后停止集装箱生产，但是利用设备和厂房优势，把业务暂时转向钢结构产品的机械加工，转做香港的钢结构订单。再通过一系列劳动承包工资制度改革，激发员工积极性，到处拉订单。
中集停产集装箱，转产钢结构加工
据当时中集的副总经理李启元回忆，那时他每天背着图章和5个馒头出门，到香港一些素不相识的公司、工地，厚着脸皮拉单子，凭着人工费低的优势争取到一些订单：钢窗、钢门、配电箱、不锈钢洗衣机部件、法琅盘……啥能来钱做啥，啥能活命做啥。
就这样仅仅用了三个月，中集在香港接到了470万港币的加工订单，中集终于终于起死回生，并且在1987年实现历史上第一次盈利，达100万美元。同时，招商局从关税、改制等多方面为中集抒困，并引入中国远洋运输总公司入股中集。中远的参股，为中集带来了稳定的客户。
中国远洋运输总公司入股中集，重组为三方合资企业
那一年，由于市场惨淡，早于中集成立的几家集装箱厂，因为无法盈利退出市场。这时中集独具眼光，投入30万美元提前准备生产线，培训工人。
机会总是留给有准备的人。
上世纪80年代末，航运业终于复苏，中集的机会来了。1989年，中集盈利400多万美元。
04
世纪机遇
上世纪90年代初各国金融深化改革，推动贸易自由化，新一轮的全球化蓬勃展开，全球贸易日益扩大，为中集发展带来世纪机遇。
1991年中集销售总额超过2亿元，名列中国规模最大300家三资工业企业第54位。这一年1991 年麦伯良放弃了招商局5000元的月薪和外派香港的机会，选择在中集拿着1/10的薪水出任中集代总经理，开始全面主持中集工作。
1993年，麦伯良被正式任命为中集代总经理
根据自己对世界贸易发展的判断，麦伯良推动中集加快了并购步伐，先后收购了大连货柜、南通顺达、广东新会大利等三家企业，快速提高产能。到1996年中集超越韩国已经成长为全球最大的集装箱制造商。
集装箱所代表的，不仅仅是物流技术的突破，还是一场全球生产方式的变革。它所代表的标准化、集成化、组装化等先进的工业化生产方式延伸到各行各业，形成全球供应链，使如今高度的全球化分工成为可能。在这种全球化分工下，中国才能崛起为“世界工厂”。
全世界每10个集装箱就有1个来自南方中集的集装箱厂房
因此，中集的崛起不仅是蛇口为中国贡献了一家世界级企业，更重要的是，通过集装箱与现代化港口，打通了中国全球化通道，推动了中国工业化进程。2003年中国进出口总额合计8512.1亿美元，一举超过了英国、法国以及日本，成为仅次于美国和德国的世界第三大贸易国，开始被称为”世界工厂“。
这时候中集在全球的份额继续扩大，2005年销售集装箱136.14万标准箱，占全球市场的55%，是全球惟一一家能提供干货集装箱、冷藏集装箱、罐式集装箱、特种集装箱等全系列集装箱的制造商与供应商。
1996年至今，中集一直占据全球50%以上市场份额的集装箱产品，同时中集2002年宣布进入车辆业务，结果只用4年时间，车辆成为中集集团产品序列中新的冠军产品。
中集车辆已成为全球半挂车行业第一
2015年，中集道路运输车辆业务收入超过128.6亿元，占集团收入的21.92%，已是中集集装箱业务之外的第二大业务板块。
05
四十之惑
2008年的次贷危机对全球经济造成重大冲击，全球贸易锐减，2009年，中集的销售额从近500亿暴跌到200多亿。
这时中集产业升级进入到关键阶段，麦伯良认识到海洋工程这一高端产业对中集产业升级的意义。中集将该业务视作是“未来重点发展、成长潜力较大的核心业务板块”。2008年3月，中集公告收购手持18亿美元订单的烟台莱佛士船舶股份有限公司，该公司是新加坡烟台莱佛士造船公司的子公司。
收购烟台来福士公司，中集正式进入海洋油气开发装备业务领域
对于陌生的海洋工程领域，中集并没有成功复制自己在集装箱、登机桥上的成功。海洋工程行业的投入大、投入期长，加上2013年后原油价格趋缓，影响中集的海工业务销售收入，结果海洋工程业务连续亏损，累计亏损超过80亿元。
中集来福士自主设计建造的超深水双钻塔半潜式钻井平台“蓝鲸1号”
而另一面，集装箱行业持续面临寒冬，中集主营业务受到冲击。研究机构指出：“贸易战背景下，全球集装箱需求近一年来呈现疲态，叠加近两年集装箱业务原材料价格处于高位，集装箱下游销售端竞争更加激烈。”
2021年以来由于疫情导致的全球供应链危机，航运价格持续高位浮动，集装箱市场迎来一轮大爆发，这给中集改善盈利带来机会。但是在全球化退潮的大背景下，这个机会还能持续多久？
2021年以来国际集装箱告急，中集集装箱工厂迎来订单热潮
今年3月， 在中集集团业绩发布会上，董事长麦伯良就全球化趋势回应记者提问时表示，全球化是受到障碍，但掉不了头，只不过现在历程比较艰辛。从战略来看，中集目前在国内业务占比48%，未来国内业务计划占比60%。此前中集在中国市场布局相对较弱一些，未来海外波动比较大的背景下，聚焦国内会更好的发展。
2022年以来，中集利润增长大幅回落，一季度归属净利润为17.06亿，同比增长13.2%，而去年同期业绩同比增长高达344.99%——净利润增速巨滑-331.79%！与此同时，中集股价也持续走低，从去年中期的高点到现在已经腰斩。增长乏力，这是中集遭遇的全球化之困。
然而国内物流行业的竞争已经白热化，中集虽然在品质管控、数字化转型上有突出成绩，但是技术壁垒却乏善可陈。中集的内循环之路，最终导致的也可能是内卷。
2016年以来英国退出欧盟，中美贸易摩擦，都在显示全球化正在退潮。这两年新冠疫情与俄乌战争的冲击，全球经济衰退更是不可避免。中集似乎又遇到刚成长时的全球化困境。
成也全球化，“困”也全球化，步入不惑之年的中集，该何去何从？
文|深圳客编辑部
图片来自于中集集团公众号、纪录片《共同事业征程》等