鄙视新加坡 中国 这样的华人企业 ！企业精神病人误人子弟！
我的工作导致我需要经常和很多创业团队谈起公司的营销。谈的多了，发现大多数创业团队会失败，或者做个几年会遇到瓶颈，本质问题都是：
1 产品和服务是自上而下的发展，而不是基于市场本身。
2 创业团队大都崇尚技术，而缺乏沟通能力，销售能力非常糟糕。
后者引发的问题，导致团队分崩离析，各自为政，核心人物出去打对台。创始人忙着抱怨当初轰轰烈烈，却对现在需要改进的地方视而不见。
后来我发现，其实本质的本质是华人自己的根源问题：面子。
挑战一：面子的问题
老美的企业很少有面子这个玩意儿，说话比较直。
总裁过问一个专业设计师：你这个设计对么？
老美回答设计师回答：总裁先生，这个设计还没有完成。完成了之后我会给你看。同时这个设计也不是给你设计的，是给用户设计的。所以对不对，不是你要操心的事情。请不要中断我的工作。
华人设计师回答：开始跟总裁解释这个设计当中，他的想法，如何设计，甚至停下手里的工作，把一个未完成的稿件给总裁过目。直到总裁表扬的说，这个设计不错啊。
起初，我会以文化不同来作为这两种反应的解释。后来发现，这个事情老美的做法是正确的。华人企业习惯自上而下，下面习惯迎合上面（还没有达到拍马屁的水准）——管这个叫做互相留面子。滚蛋面子的事情，下面这个真实案例就知道更加详细的，因为面子这个事情导致了企业要关门大吉。
真实案例
这两年谈到一个做App开发的公司。和创始团队多次谈论。因为老板（确切的说就是老板，因为作为一号创始人自己投资，占据了所有的股份，连最近流行的期权都没有做，奇迹的是早期的那帮人依然跟着他）非常着急，说要准备上市，必须完成年度的销售指标。
背景：
App开发公司号称在2010年就开始做APP开发，是新加坡最早做App开发的公司。历经10年，老板说中小企业（SME）不好做，没有钱。做大型企业（MNC）才是赚钱的硬道理。
企业分析：
把企业的现行整个供应链，描绘了一下。粗略的就是
Inquiry 客户询问 -》业务员面谈-》估价出proposal-》客户签单-》安排人员干活-》项目完成签署完成协议
老板的朋友介绍-》安排人员干活-》项目完成签署完成协议
探讨：
涉及到上述过程非常的长，省略掉大部分研究和分析。直接切入探讨的部分，探讨的时候相当激烈，次次都很激烈。几乎拍桌子的地步，公司的CTO居然说：吵什么吵，有什么不能好好说。私下来说，老板要给点面子。吵不能解决问题。
我提出的第一个问题：企业说2010年就开始做这行，为什么经过了快10年的时间，居然业绩做的还是这么烂?
老板回答是：新加坡的中小企业都没有什么钱，一单生意连3万的预算都没有。做不了。要做大企业的。现在公司的营业额基本都是大企业给的。
我立刻问：你刚才跟我说，竞争对手做中小企业做的还不错，他们5万新币，平均6周就能做出一个App，为什么竞争对手这么年轻能做。公司先入为主，反而做不起来?
老板答：对手他们不算什么，也都是靠转介绍才拿到项目的。而且也都是做大公司的。
我说：对手只要6周，用了一个标准化的原件做App开发，把价格做到5万新币的标准发布。分企业项目为定制化和标准化两种。这是做大公司的玩法？
我继续说：大公司的供应链玩法，核心，是要业务员和企业COO建立良好的关系。关系是关键。因为大企业凡是设立COO这个职位都会更换采购商，避免企业贪污，还能压低价格。如果没有这层关系，这个事情干不了。中小企业，标准化发布，要的是最便宜的价格最快能够东西做出来满足企业需求，所以要求企业必须要标准化的流程才能提高效率。但是公司现在拿着定制化的方式，和中小企业谈App开发。拿着跟中小企业谈App的流程指望能够接到MNC的单。这是个悖论！！！
老板说：我知道，我也和那些人聊，客户不需要标准化的东西。那你有什么办法？
我回答：关键是竞争对手就在这么干，而且业绩还这么好。在初次面谈当中，我曾要求企业现行阶段必须要标准化。大企业的案子虽然大，但是风险很高。项目完成基本不会继续签约，表面上3年无忧，但是突然导致企业业绩大幅度下滑，并且不能保证长期能够获得增长。企业上市无望。现在2年多了，还是一样做法。重复过去的老做法怎么能做到不一样结果。公司2年多了，怎么还是重复10年前的搞法。
结果老板绕回去了回答说：竞争对手也都是做大企业的。
我补上一句：做不到标准化，整个供应链体系混乱，到处都是坑。加上行业门槛低，竞争对手每年都增加，但是数据显示市场需求量没有增加。我说过公司这个样子最多做到今年就做不下去了。
老板说：那就不做了呗
我说：对
老板再次绕弯：那先帮我解决XXX问题。我觉得这个做上来再说。最近我们生意都不好……
然后绕弯绕到别处去了。
面子这个问题，居然能够导致一个企业创始人对于企业生存的问题视而不见，讳疾忌医的地步。难怪10年越做越糟糕，看到问题，摆在了桌面上了，居然2年多都还不改变。
不是越来越好，就是越来越糟糕。
搞得我比老板还要关心他自己企业的生死存亡。
挑战二：盲目压缩成本
中小企业，特别是创业阅历需要提升的，或者首次创业的，都会面对成本如何管控的问题。今年流行的期权，实际上就是用未来收入来填补前期的人才收入和付出不对等的挑战。
上面谈到的公司，在成本管控的时候，采用越南和菲律宾的人员。无可厚非的，企业都会想要少付钱。但是下述情况，很多企业几乎都这么干。
招聘：
先面试。然后不签合约。先挂着。等着项目进来再签合约。
合约签署把试用期拉长，项目结束，就说没有通过试用期。
转载自程序员大咖 10203010.com截图
海外管理：
不派遣公司最精锐的人去，连老板作为主要管理人都不去越南菲律宾分部。一年连1次都没有去。几乎就是让一个越南和菲律宾的团队在当地自生自灭。所有沟通都要通过公司CTO在网上进行。因为——省钱。
结果，探讨中创始人抱怨：那边的人成天游手好闲，问各个负责人有没有把工作安排的多一点。效率为什么这么低？
我曾经建议过说：海外公司，作为公司主要负责人在创立的三年之内，必须要经常性的去。一方面是为了查看文化差距，另一方面让海外公司有归属感。我从没见过一个公司可以就建立个分公司在海外，然后就不管了，总公司连一个人都没有派过去。一年连一个人都没有去。
省钱，能省到内裤都不穿了么？
外包：
同样的问题，也表现在企业在从事项目外包上。有些新加坡的大项目外包，需要企业长期调派人手到企业的地盘去工作。我读书实习时候的公司，要求外包人员每周一必须回公司Report，一方面报销费用，另一方面汇报工程进度，更重要的是让员工认为没有把他们“卖”给客户。因为去客户的地盘工作，补贴高，还报销每天的交通费。所以我实习的公司的工程师都把外包当作一种美差，争相出去。而上述探讨的公司，创始团队有次抱怨
员工被客户挖角了。
我回答：你把员工外包出去。一年见该员工一次，就是公司年会吃饭的时候。为了省钱，没有补贴，交通不报销，让员工每天直接去客户那里上班，薪水才3000新币一点。公司没有回报机制，员工甚至都不愿意回公司回报。整个公司都在抱怨员工外包，就像——“人口贩卖”。整个公司都在抱怨，你不知道么？
客户的公司说“来我这里做，给你4500新币的薪水。”是原本薪水的1.5倍。他有什么理由留在公司不去呢？都在客户公司上班了1年多了。
老板最后决定：不用本地的人外包。招聘越南菲律宾的。
最近公司的项目经理在抱怨：做那些大公司，要先派人去人家客户那里，人家看看是不是本地有这个团队。然后人在越南，还是挂着。这单怎么接？！
老板得知后回答项目经理：先把单接下来再说。
………………
人物人才人手人渣
这样的企业为了短期利益，胡乱降低成本，很多华人企业都在干这个事情。创业之初，没有那么多资本，产品搞出来发现就是个坑，几乎硬着头皮还要要求员工卖出去。每天要求员工狼性，但是却从来不肯放弃一点小利去填补员工付出和收入不对等的问题。
对外产品不满足市场需求，对内盲目节省成本，导致人才水准一度下滑。为了面子把全部的问题又推给员工。这样的搞法，我曾经这样回答：你根本不需要搞这么大规模的公司，自己接了单，再外包给印度公司就能赚一大笔钱了。
把人招来，但是又不把员工当人看。产品不满足客户的需求，管理不满足员工的需求。还要做一个伟大的梦，这——是在误人子弟。自己尚且需要成长，这种状况也是耽误人才的生命。
企业的人，分四种：人物，人才，人手，人渣。
创业团队有人物，这种情况很少，几乎为零。人物都是后期才加入的，因为人物的价格最高。能有人才创业团队就偷笑了。大部分其实都是人手，企业继续为了短期利益，扣减人员工所得，问题就是——最后招来的就只有人渣。
更加恶劣的是：老板希望人才拿着人渣的工资，能够达成人物的丰功伟业。这是专制！
企业的趋势
过去的一篇文章中，谈及到企业发展的必然就是从集中型变成向用户提供服务。也就是说今天老板要很小心看待自己身边的员工。你的司机可能是未来共享单车的驾驶员；你的编辑可能去做了自媒体，做了网红；你的HR出去做了房东在AirBNB上提供租房；你的程序员自己跑去做了外包，去美团上卖自己的菜饭。而你今天付他们的薪水连1万人民币都不到。
曾经有一个电商公司，在广州的一个运营小哥，薪水5000不到。但是创始人不知道的是，这小哥在淘宝每个月卖的货能赚1万人民币。不是业绩，是赚。在双11，小哥一天就赚了5万人民币。而当时的公司却累死累活的面对着亏损的囧境。
所以今天的老板，出门了，得叫车，得花钱给自媒体，得租房，得吃饭，得用淘宝。自己辛辛苦苦，到头来，发现那个外包的居然就是自己的程序员。吃饭了叫，老板能给个折扣么？他们才是老板。今天的老板搞一个公司，要做大，只有一个办法：给人才提供所需要的舞台和服务。自己要集权，要面子，还要领导那些比自己更加专业的人才，那别找他们，招人手，自己累个半死，也不要抱怨。——自找
总结
华人小公司，面子问题严重。企业不争吵，就意味着员工根本不关心公司死活。公司就必然关门。华人说和气生财。一团和气的公司，没有一个生财的。今天不争吵，不代表这利润分配公平，规则合理。当老板自己压缩成本，要员工狼性，喂员工吃屎，还要求和和气气？
一个创业的华人公司，赚钱无可厚非。但没有那么大的规划，自己没有行业经验，甚至企业经营的成功关键一无所知，判断不出成败是非，就不要搞一大堆人来创业。把人叫来，不是把狗叫来。狗不嫌家贫，人都有自己的成长需求。不关心人，谈什么企业发展。企业的“企”字，人为上，人的重要性是企业成败第一的事情。企业不是一个人——老板自己。是一群人，一群人才。只有把一群人才放在第一，企业才能发展下去。当今所有成功的企业都是看谁把用户放在了第一，数量多少。当今企业无数失败的案例都是少数人凌驾于大多数用户的头上，所以失败。少数人做了决定，但是没有代表大多数人的需求，所以出现了产品不对口，战略鸿沟。
从Intel当年的巨额赔偿，到今天国内员工骂996，历史反复不断的教育企业——要认准企业赖以生存的原则，人至上。搞不定人才，就不要出来干B象限的事情。
一个人至上，就算养了一堆狗，不好好喂养，没有力气，出门拉得动雪橇么？
现今很多人创业，自己想不清楚价值为何，就为了赚点钱。那么做中介就行了。按照罗伯特清奇的象限理论，这就是个S象限的事情。B象限的脑子还没准备好，就不要把人都往B里面带。那不是带2B么？
别说要搞一个企业，招一个团队，自己赚钱，难道员工不赚钱？这样干，不仅是耽误了年轻人成长，也是给自己人生留下无数骂名。每天全公司的人都在骂老板“草泥马”，这老板运气会好到哪里去。
一个人骂是那个人的问题，但是全公司大部分人都在后面骂，那就是创始人自己的问题。不反省检讨，不做改变。这是精神病人的定义——精神病人就是总是用过去的办法指望明天会有不一样的结果。
全球人才无价，人物难寻。人才无价的原因是，使用正确的人才能够获得比支付给人才高的多的薪水。重赏之下，必有勇夫。如果人才贡献，结果低于薪水，只有两个原因：1 要么给的太少 2 要么人才用错了位置。
环境营销：在对的地方，对的时间，提供对的产品
人才管理：使用对的人才，付出对的薪水，放在对的位置
新加坡中小企业，提倡：multitask，人才的多任务。那么意思是一个程序员今天可以干写程序，明天可以兼职扫厕所冲咖啡，后天可以兼职面谈客户签单。请新加坡的华人企业老板们别再用这种借口去掩盖企业生死存亡的问题。难道今天一个程序员兼职了冲咖啡的事情，你的企业今天就省了一个前台妹子，公司就能起死回生了？这是关键？那为什么一个企业在新加坡快10年了，却仍然这个样子，面对的是业务缺乏竞争力快关门大吉的情况了。——企业精神病改治治了。
推荐阅读：
评论