1.跌跌撞撞
作为企业社会责任（CSR）和可持续商务发展领域的先行者，在过去很多年里，我一直把“关键议题”（Materiality）作为CSR战略的落脚点，来考量路线图和项目的设计。后来我发现，随着时代的变迁，以及企业的商务活动在经济、社会、环境三个维度上面临的挑战正变得越来越尖锐和复杂，从“关键议题”单一角度已无法满足我们决策的需求，甚至，有时候由于使用不当，会把我们引入歧途。
在相当多的企业里，推动CSR的实施，是一件相当头疼的事情。
管理层在长短之间两难：
每个企业都有写得很漂亮的愿景和使命。管理层也承认，至少在理念上，CSR对实现愿景，践行使命，能为企业长期目标的实现贡献价值；但是，如果对CSR认知不到位，把CSR消耗在公关层面上，CSR的短期价值似乎没那么吸引人。当下的CSR项目不知猴年马月才能转化为业务成长、收益增加的可视化、可计量的长期价值。
执行层在内外之间两难：
CSR有两个重要的属性。其一，企业要最大限度地降低其在其经营活动、商务决策中给社会和环境带来的负面影响；其二，在此过程中要自始至终地确保有利益相关方的参与并与其保持沟通。来自员工和其它外部利益相关方的参与，对企业可持续商务战略以及CSR定位，起着至关重要的作用。然而在实际操作中，外部的Input很难被纳入进企业流程，CSR部门不得不机械地听命于来自内部先入为主的业务“战略”、“增长目标”（这些在很多时候来自一个叫做“总部”或“老板”的东西）。没有外部的参与，CSR的活动在很大程度上摆脱不了“自娱自乐”的色彩，发挥不出其应有的三重效益（经济、社会、环境）。
由于上述约束条件的限制，很多CSR项目流于形式、零敲碎打、或偏颇于公益和慈善。CSR没有成为企业战略和企业运营的有机组成部分。CSR部门也往往游离于企业边缘。CSR经理人日子过得不容易啊。
2018年，接连发生一大批企业社会责任负面事件，公关危机频发不断，目不暇接。这些看似是公共关系的危机，其深层都遵循了一个同样的逻辑：危机的根源来自这些企业的价值观、社会责任担当的“内生性、系统性、整合性”不到位。他们的企业使命和愿景如果讲出来，那都是很靓丽的，有的还如诗一般引人入胜。如权健束昱辉甚至还撰写了《生命的代价》，用著书立说来阐述“价值观”。然而他们在实践中做得怎么样呢？权健仅仅用了21天就完成了其彻底覆灭的历程，可谓骤然终结了企业的生命，演绎了一场现实版企业的“生命的代价”。
贪婪而不负责任的商务活动，是造成社会、环境和经济问题的祸首，他们的膨胀以社会和环境利益受损为代价。除去政治、体制等因素，问题的关键仍在企业本身的价值观，仍在于企业是不是把可持续发展、社会责任担当融入于企业的“大脑里、血液里、身体里”。
狭隘地使用“关键议题”来决策社会责任担当，也在操作体系上埋入了隐患。如果仅从产品、运营、业务角度出发，来确立干什么、不干什么，就很容易形成“点式方案”，交差完事。如果出于占领市场或短期收益的考量，有选择性地迎合一部分利益相关方的诉求，就容易在CSR定位上形成“跑偏”。这就是为什么我们常发现，一些企业一方面在做着公益、责任担当的事，一方面其损害公众利益，有悖于社会和商务道德的事又被曝光；因为在这些企业里，社会责任担当还没有整合进企业的全面管理和行为操守中。此外，这种Add-on形式的选题，也未将企业家个人与企业的价值有机地整合在一起。
我的好友梁晓晖博士曾说“CSR死了”。我一直也在思考到底CSR死哪儿去了？随着对自身实践和社会观察的深入，我逐渐看清了，CSR就“死”在这儿了。
2.重新思考
很多企业仍迷茫地羁绊于过时的价值创造模式中。富士施乐的前董事长曾说过一句打动我心灵的话：只有健康而可持续的社会，才有健康和可持续的商务（大意）。企业必须将商业和社会重新整合到一起。
在这个新的思维模式里，企业或商务，不再是独立于社会进步诉求和步伐之外的活动；CSR也不再是不得不“对标”的自我保护和提升形象的活动；企业或商务是与社会共生、共存、共荣的生态。在这种思维模式中，哪个企业想破坏社会和环境，它就是在破坏其自身，因为它将这个共存的生态破坏了。相反，商业或商务活动在这个生态里创造的价值，就是共享价值。
在这个生态里，创造共享价值不是公司为了品牌、形象的附加活动（Add-on），它将转化为企业本身的核心活动(Build-in）,它是企业的生存与发展的“内生”需求，一方面激励企业主动地应对社会和环境挑战；另一方面也通过链接商业成功与社会进步，在创造经济价值的同时，创造出巨大的社会效益。
在这个新的生态里，企业与社会互相依存，社会与企业共同发展。不同于以往企业决策和运营的惯常模式，新的思维模式有这样几个特点：
1.内生动力
雀巢，作为全球最大的食品制造商之一，对其价值定位并没有只停止于向社会提供安全健康的食品，或是通过做公益等方式提升其品牌，履行其企业社会责任；而是从商务与社会共融的生态中，考量自身未来发展，突破了产品-市场-利润的思维模式，将共享价值前置，着眼于如何促进中国儿童的营养健康这一宏大的社会需求，来规划企业可持续发展战略引领的未来业务增长点，从强化其内生的驱动力（而不是被动地满足外部对其承担社会责任的诉求）入手，把重大社会问题与企业运营和发展结合到了一起， 在此战略之下开展其CSR工作。
雀巢不仅仅在营养健康领域，还在水管理、农业社区发展等多个领域开拓业务，这些领域的业务正在成为雀巢商务活动的核心，贯穿公司整个价值链。在近年来把创造共享价值作为企业核心战略。着眼于社会需求和社会发展。
非常令人可喜的是，我们最近看到威立雅和利乐的“液体包装盒回收及循环利用”，巴斯夫和宝洁等15家企业的“清除塑料垃圾”联盟，都在朝着这一内生型责任担当方向前进。
2018年12月，在京召开的中国ICT行业年度大会上，航天信息股份有限公司获“2018年度中国ICT产业影响力企业”。航天信息介绍了他们充分挖掘和利用大数据资源，促进数字经济和实体经济深度融合，在企业、税务、公安、金融、市场监管、电子政务、交通、粮食、出入境等领域实现了智慧化应用，在助力政府“放管服”能力提升方面，促进企业发展方面取得了显著成效。
未来，航天信息集团瞄准了智慧政务共治、智慧市场共建、智慧财税共享、智慧生态共赢的商务-社会生态领域中的关键议题，利用自身在数据、技术、安全等方面的优势，与众多合作伙伴一起，通过社会合作，推动信息领域技术创新突破，构筑网络化、智能化、服务化、协同化的数字经济新形态。
2.系统设计
20年前陶氏化学提出了一个宏大的目标，把企业处于商务-社会-环境生态中必须回答的挑战“环境质量安全”作为企业降低负面影响（Foot Print）的主要工作方向。10年之后，陶氏已超额完成这一目标，进而提出了更加量化的2015年可持续发展目标，涵盖能源节能、气侯变化、保护环境和人类健康以及为社会作出贡献等7个细分领域的目标，在此基础上形成了Foot Print – Hand Print – Blue Print的可持续发展战略。
陶氏化学系统地设计其CSR的路线图，每5年一个阶段，持续推进社会责任担当。由于采用了系统规划的方法论，企业在社会责任和可持续发展方面的投入，逐渐显现出巨大的价值回报，企业也不断在竞争力和行业领导力方面得以提升。
陶氏化学还在在全球设立乳胶漆质量学院，帮助更多的终端用户包括消费者、涂料工及价值链上进行销售和引导人员，去更好地理解如何分辨好的涂料，如何使用好涂料。我曾在几年前美商会（上海）的年度可持续商务峰会上碰到了陶氏化学的首席可持续发展官Neil Hawkins先生，他说， 陶氏可持续发展有四个关键的价值主张，即提升公司营业收入，提升净利润，招募并留住人才和建立协作关系。
第二个价值主张是通过可持续经营缩减公司的环境‘足迹’（Foot Print）、通过可持续产品降低‘印迹’，从而提升净利润。一方面推动工厂的建设，降低本地运营的“足迹”。十年前，陶氏需要修缮一家位于得克萨斯的水处理工厂。陶氏的工程师说：“我们当然可以用水泥再多建几个蓄水池，但也可以取而代之建一个湿地。使废水通过湿地得以过滤，湿地规模可以达到200英亩，这可以成为鸟类迁徙过程中一个非常重要的栖息地。”这位工程师的建议得到了管理层、监管机构和利益相关方的认同。仅这一个项目已为陶氏节省2亿美元，而这个项目又对鸟类产生了很大的益处。
陶氏化学战略的第二方面，是推动研发更好的产品，降低陶氏产品的“印迹”（Hand Print）。陶氏化学每年投入17亿美元用于研发，每一笔的研发投入都是为了改进产品、同时降低环境影响（例如不让塑料成为废弃物，让它越来越具有可持续性，这对塑料业务是有利的，资源循环也因此形成了一个闭环）。陶氏化学系统性推进可持续发展的第三步，即推动未来发展蓝图（Blue Print）的行业影响力，引领行业向更为可持续的商务模式纵深发展，并让影响力创造更大的价值。
3.整合运行
在“联合利华2018年可持续行动沟通会”上，我作为“美好商业”论坛主持人和与会嘉宾，和联合利华亚太总裁攀谈了许久。我问他：联合利华的商务战略和可持续发展战略是怎么结合在一起的？他给我的回答令人振奋：在联合利华，我们只有一个战略，那就是可持续发展战略。这个回答从根本上颠覆了很多企业仍在沿用的老旧思维套路。它不再把可持续发展作为企业商务战略规划和企业运行管理的“补充”（Add-on），它把联合利华在商务与社会“生态”中的发展方向和业务增长，建立在了可持续发展基础上，并以此为出发点，引入利益相关方的参与，制定企业总体战略，以可持续发展目标引领一切商务决策、经营互动、企业管理，以及与社会合作，创造共享价值的活动之中。这是在商务-社会生态中的CSR的整合运行模式。
我曾就职的新加坡金鹰集团也采用了整合式思维来运行和管理企业的商务活动和社区贡献。集团有着一个非常接地气的理念，即“利民、利国、利业”（Good for people, Good for planet, Good for Profit）。在生产、采购等众多环节中，将企业社会责任贯穿于每一个物料、每一个工艺、每一个人员、每一个工时、每一项管理。令我记忆深刻。
4.迈向远方
企业该如何以这种新的思维模式，来重新规划其可持续商务战略和社会责任担当呢？
企业要取得成功，必须创造一个独特的价值主张，来满足社会和环境的需要，特定消费群体的需要包含在其中。如果公司忽略了满足社会根本需要的机会，其战略视野将会被大大局限住，更多的创造价值的根本机会将被错过。我在反复实践和理论探索过程中，发现这样一个根本性原则：即在解决社会问题中产生商业机遇，在实现商业逻辑中形成社会价值。这样一来，就是将共享价值作为企业创造价值的核心活动，这是我所主张的企业商务思维变革（从Add-on 到Build-in）。
a.几个重新考量
把企业放入其赖以生存与发展的商务-社会生态中来考量其战略和经营活动。用波特的说法，就是在这样一个自己是其中一份子的生态中，重新思考产品和市场，重新定义价值链上的生产力，重新建立起公司与运营当地社会生态的良性链接。在战略设计过程中，要自始至终地引入利益相关方的参与（如联合利华在制定其可持续发展战略中的最佳实践）；要找到使命驱使的内生动力（如雀巢的共享价值实践）；要有系统地制定出立足长远的社会责任和可持续发展路线图（如陶氏化学的 Foot Print – Hand Print – Blue Print的经验）；要形成整合式的管理体系和行为（如新加坡金鹰集团的“利民、利国、利业“的实践探索）。
b.设定一个长远目标
将企业的使命、愿景、价值观融于企业文化、行为、规范；锁定一个重大问题，也可以说是“拥有一个话题”，即将企业自身核心价值、核心能力、核心资源结合到既为企业创造可持续商务的前景和价值、又关乎在与企业相关的那些社会、环境的关键问题之上；建立一个价值创造共享关系，与商务-社会生态中相关的合作方、价值链上的伙伴建立起能在一起协同创造共享价值的机制；形成一个全产业链、生态化的价值共享平台，让每一个生态中的伙伴都可以受益。
c. 创新与实践
联通这些年，正在努力推动其平台+生态战略，打造全球发展的端到端能力，凝聚一些重点领域、自然资源，推动物联网的规模应用，产生规模化价值创造，助力更多企业创新。这是很好的例子。
d. 强化顶层设计，避免零散项目
在很多企业里，每年争取CSR预算，是件磨练人的事情。很多时候，预算被砍、项目被改。刨除宏观经济、企业效益、重大经营方向调整等相关因素，企业没有一个路线图，没有一个能够引领CSR持续推进的顶层设计，往往是问题的关键。企业需要在完成上述a,b的基础上，认真规划出适合自己企业的可持续发展顶层设计，用它指导CSR各项任务的实施。
e.重视内省
对于企业高层而言，建议C-Level以上的管理层，少花些时间教训员工，多花些时间审视自己。有相当多的高层领导人，连CSR是什么、可持续发展的目标有哪些都说不清，这样的领导，整天把CSR和可持续发展挂在嘴边上向社会、向员工宣导，这等同于将企业使命和愿景当做招贴画挂在了墙上。愿景和使命只有深植人心时，才能成为形成动力源泉的可能。领导人的思维是个首先要解决的急迫问题。
f.实践与合作
对于CSR执行层，要开动脑筋，努力使CSR走出CSR办公室的大门。以往简单和粗线条的CSR部门与HR部门合作、与Marketing部门一起搞个活动，这些都有必要，但不够力度、不够深入、因此不能创造长久价值。
在我的身边有这样一个真实的故事。一位销售工程师到了使用公司提供的生产设备的现场，发现使用这台设备的客户在挖掘矿物的过程中，受限于传统工艺的狭隘设计，导致堆积大量的尾矿物，这些尾矿物必须经常性地搬运清除，因此产生大量额外的成本；而且也对周边环境（河流、地下水、社区）造成威胁，处理不及时，就会发生事故。
这位工程师心里就在想，能不能更好地改进工艺流程设计，从而更好地使用提供的设备，免去堆积，并将尾矿物现场处理，生产出路基建筑材料，彻底解决对环境和社区的影响、同时还能为客户带来新的市场，新的收益呢？经过一段时间的探讨、与客户的紧密合作、联合设计，这一愿望终于变成了现实。社区非常高兴，因为从此他们可以安心了；客户非常高兴，不仅尾矿物头疼的问题解决了，还开辟的新的产品和市场；设备供应商非常高兴，不仅售出了更多设备和延长了零配件维养和供给，还提升了客户方案设计能力，为新的客户市场打开了道路，为企业提升了声誉和竞争力。
这位销售工程师并不是CSR部门的，但是他有CSR的理念；他有接触到CSR实践现场的机会；他有将CSR理念变成价值创造活动的执行力。他有这“三宝”。试想，公司里很多的员工，特别是那些活跃在一线的员工（无论是销售、采购、工程师、还是客服），如果他们掌握了CSR的理念、了解CSR的实践，他们将为公司和社会创造多么巨大的价值？