海底捞：穿越“创始人周期”

9天前，海底捞刚发布了盈利警告，2021年公司预计净亏损38亿元至45亿元。

9天后，海底捞创始人、董事会主席兼前首席执行官张勇宣布卸任CEO职务。

我们曾指出，海底捞最艰难的时期已经熬过去了，但未来要解决的问题还有很多。

也许，这正是张勇选择此时放手的重要原因。

总第 3077 期

餐企老板内参 内参君 | 文

等不及10年后交班？

张勇昨日卸任CEO

3月1日，海底捞发布管理层人事任命公告，副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，董事会主席兼前首席执行官张勇将继续担任董事会主席及执行董事；李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。

熟悉海底捞的餐饮人，大多对杨利娟不陌生。海底捞创立了28年，她在海底捞任职超过27年，是创始人张勇一手带出的“大徒弟”。

对此，市场的反应不太明朗，3月2日，海底捞开盘涨0.3%，随后震荡下跌，全天报收于17.840港元/股，跌1.218%。

在2020年，张勇曾发表过一封公开信，宣布将在10-15年内“退休”，除施永宏、苟轶群、杨小丽（即杨利娟）以外的所有员工，都有机会参与领导者接班计划。

在发出这封信之后，海底捞的“接班人计划”一直在持续推进中。

左：张勇，右：杨利娟

去年8月份，张勇的妻子舒萍和施永宏双双从董事会辞职，同时新增了七位执行董事，以及两位独立非执行董事。此次张勇卸任CEO的同时，还任命了两位80后首席运营官，也与“接班人计划”的要求相符。

一位股权专家分析道，虽然张勇卸任了CEO，但仍是董事局主席，掌握整个海底捞的战略。并且海底捞的商标，还掌握在张勇家族的手里。

但是从“放权”的角度来看，海底捞的进度已经非常快了。想必，这与海底捞近两年来的遭遇有关。

这两年

张勇想明白了什么？

“客人是一桌一桌抓的。”这句话不仅是张勇一直挂在嘴边的话，也是海底捞运营发展的工作信条。然而，抓一桌与抓100桌，难度不一样，开100家店与开1000家店，难度更不一样。

在2021年11月5日的宣布关店300家的公开信中，海底捞坦承，为了配合迅速拓展的新店运营，很多尚不能担任店长的员工被赶鸭子上任。有海底捞员工透露，以前晋升店长要考50多个认证，而为了扩张，一些新任命的店长，只需要考20多个认证就行了。

除了张勇本人在股东会议上对于自己决策失误的自我反思，他更想明白的是，未来的海底捞，需要新的管理方式，和新的组织文化。

因此，在看到海底捞已经度过了眼前的危机时，张勇果断放权，给海底捞争取一个更有想象力的明天。

穿越“创始人周期”

海底捞是第一个

海底捞“放权”，在国内餐饮市场，称得上是开创性的。

目前国内头部品牌大多是近二三十年成立，还是由创始人掌舵。老乡鸡，乡村基，西贝……皆是如此。中国的餐饮连锁品牌，还处于创始人周期的1.0版本。

创始人周期的1.0版本有什么特征呢？

一是：企业文化有明显特色，公司文化基本上就是创始人文化，和创始人风格密切相关；二是：创始人对企业控制力强，决策效率高。

“创始人周期”下的企业，瓶颈和天花板也非常明显。

一方面，品牌老化，创新动作变缓，和创始人年龄变老有关。外卖、数字化、品类定位等餐饮创新，都是年轻的品牌冲锋陷阵。随着创始人年纪变大，对于行业的反应速度、品牌形象更新往往也跟不上。就连海底捞也被消费者诟病品牌老化。

更典型的如娃哈哈，在宗庆后7旬之后才完成了接班人交接，然而年轻人的饮料市场、线上渠道，已经被元气森林、喜茶等新国货品牌占领。至今娃哈哈的品牌形象仍旧难以扭转。

另一方面，餐饮行业正处于黄金十年，靠什么支撑企业高速发展？创始人能力有限，且有风险。麦肯持续高速增长，靠的是强大的系统，职业经理人团队的运营。不同于创始人周期的品牌，这些品牌的老板面貌是模糊的，只有企业形象凸显。

然而，中国餐饮企业创始人普遍还撒不下手。

其实，中国餐饮人不是不想走出创始人周期，而是条件不允许。核心的原因，还是缺乏强大的系统。

而海底捞为什么能够做到？就是通过这些年已经培养了一群高职业化水准的“精兵强将”。

海底捞CEO杨利娟

杨利娟在海底捞27年，从一个基层的服务员做起，于2001年担任海底捞董事。2018年1月，海底捞准备上市之际，杨利娟成为公司COO，现在成为了企业的CEO。

新任COO李瑜、王金平，分别负责海底捞中国大陆地区与港澳台及海外地区的运营。两人同样是从门店一线成长起来的海底捞“老人”。

李瑜现年36岁，2007年加入海底捞，先后担任多个地区的门店经理，曾于2015年带领团队在台湾地区开出了第一家海底捞。目前，作为大区经理的李瑜，管理门店的范围涵括韩国、日本、泰国等市场。2021年8月，李瑜被任命为海底捞的执行董事。

王金平现年38岁，2008年加入海底捞，第一个岗位是传菜员，先后担任过门店经理、大区经理，分管新加坡、马来西亚、澳洲及新西兰等市场，现任海底捞部分子公司的董事及高管。

这充分说明了，一个企业的人才成长计划至关重要。同时，海底捞打破了家族传承，进行的是合伙制之间的传承，也给企业的发展留下了更多的想象空间。

“一个餐饮企业的发展历程中，第一个阶段，想跑得快就得靠创始人，但是要进入第二阶段，想走得远必须靠系统。”餐饮老板内参创始人秦朝表示。

无论如何，海底捞已经真正在“放权”。与此同时，这个企业也在逐渐在搭建起一个，脱离张勇之后，仍能有序运转的体系。

海底捞永远需要张勇，这是一个品牌的“精气神”所在。但是很明显，海底捞已经不需要张勇去“一桌一桌抓”了。