• 03月03日 星期日

无印良品MUJI - 全球SPA模式标杆企业的急进、危机与重生(上)

“世界上存在很多商品,并非为了更方便地使用,而是为了卖得更好、更流行。追求商品本质的做法使MUJI不会在来去匆匆中过时。”——MUJI第四任社长:金井政明

无印良品MUJI - 全球SPA模式标杆企业的急进、危机与重生(上)

无印良品是西武百货作为零售商的SPA模式的成功实践

1970年代,日本大型零售商西武集团开始系统性开发自有品牌,虽然起步晚于大荣百货等其他零售商,但是西武决定走差异化路线,把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来,省去传统品牌的各种浪费,以合理的价格提供优质的商品,提出“NO BRAND”口号,1980年自有品牌仅有40款商品推出;

西武自有品牌开发需要满足的2个条件:1、是否能提升商品品质?2、是否能降低商品价格?开发团队花费最多的时间在思考“消费者喜欢什么”和“追逐考究的商品”,这些甚至仍是指导今天无印良品商品开发的价值观;

无印良品商品开发和生产原则:1、选择优质原材料,品质不低于商场中销售的民族品牌(national brand);2、不断改良生产工艺;3、商品采取简约包装;4、价格必须低于民族品牌30%;

时代背景:1、日本经历1978年第二次石油危机后,当时日本消费者开始追求“最求性价比高的产品”,而并非盲目追求品牌;2、民族品牌本身在生产和流通领域的过度浪费,最终消费者埋单,造成高定价;

单品开发案例:“香菇片”,强调香菇本身的高品质,而不是大小形状一致,花样包装,从生产工艺上去掉挑选香菇的工序,并将包装做的更简约,推出比市场低更便宜的同样高品质香菇。

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无印良品急进与危机期的发展历程及关键人物

品牌创立:MUJI在1980年作为西武的一个自有品牌推出,只在百货内销售;

第一个重要时点:1983年,开设第一家103平方米的独立直营店,单品数量700款,同等面积的便利店为3000SKU;

第二个重要时点:1989年,无印良品从西武独立出来发展,成立RyohinKeikaku公司运营该品牌,为其进一步发展壮大提供外部条件,但也造成了其发展、失控、最后复苏的曲折历程;

第三个重要时期:1990年到1999年间,无印良品独立之后的半年内,日本经济泡沫破灭,追求“商品实质”的无印良品快速发展,MUJI的营业额由245.1亿日元攀升至1066.9亿日元,经营利润由1.25亿日元涨至133.6亿日元;

第四个重要时点:2000年,公司成立20周年,在东京证券交易所上市,无印良品出现首次净利润同比减少12.7%,2001年销售额增长3.4%,但是营业利润减少51.3%,日本零售界都认为“无印良品的时代可能要宣告终结”;

第一任社长:木内政雄,1980-1997年任职,有2个核心贡献;

帮助无印良品从西武集团独立,摆脱之前西武的影子和“看不见的手”管控下的低效;

构建无印良品的信息系统,花费1年多时间,3亿日元成本,开发出自己的POS系统;

第二任社长:有贺馨,1997-2001年任职,处于急进到衰退的后半段时期;

该时期由于过度追求销售业绩,忽视设计开发理念,门店扩张过快,遭遇平价对手的阻击,造成MUJI在2001年出现过39亿日元的亏损,公司濒临破产,第二任社长有贺馨引咎辞职。

无印良品通过10年急速增长期,销售额增长3.4倍,盈利能力提升24倍

无印良品MUJI - 全球SPA模式标杆企业的急进、危机与重生(上)

建立信息系统和优化采购,有效提升产品快速扩张时的存货周转

无印良品MUJI - 全球SPA模式标杆企业的急进、危机与重生(上)

门店数量和门店面积处于快速增长状态

随着商品开发量的增加,无印良品更加注重给消费者提供生活方式化建议的大门店业态发展;

通过对现有小门店改造;

开设大型新店,往郊区购物中心发展,品牌影响力和议价能力提升,以较低的成本拿更大面积商铺;

开大店的另一个原因是,公司2000年上市后,销售战略目标定在1100亿日元,如果开1000平以下小店,需要开设100家店能实现,如果开3000平门店,则可缩小1/3数量,如果能达到相同坪效,提前实现目标;

加之,愿意跟无印良品合作的门店资源逐步增加,最多时同时有50个门店等待合作,造成无印良品的选址标准有所放松,甚至在业绩出现亏损的2001年,门店都在快速外延和扩店。

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商品开发无法有效支撑面积增长,门店零售效率随之下降

随着门店面积的增加,门店每平米商品处于下降趋势,从早期的11个/平下降到2002年的5个/平;

门店面积快速提升至原来的2.5-3倍,没有优化供应链和上游供给的基础上,商品开发的速度尚未跟上;

虽然门店面积增加,但单店营业收入并未随之有效增长,所以导致每平米经营水平出现明显下滑;

急进发展期的失控一:门店面积盲目增加,导致商品开发跟不上,带来运营上的恶性循环,最终导致公司业绩下滑并出现亏损;

门店盲目扩大和外延开店放松标准,导致商品开发无法跟上渠道扩张步伐,该问题是无印良品快速由盛及衰的最关键问题;

大店造成商品开发失败2个原因:1、销售额定的过高,造成目标完成60-70%之间,造成大量库存,且租售比水平明显提高;2、开店事宜全部委托给第三方,“开大型门店后销售额会对应成倍增长”没有达成;

最终造成业绩亏损,库存高企,失去民心,且加上外部崛起的优衣库和大创等竞争对手对其直接竞争,内忧外患下,日本国内的无印良品业务出现空前危机;

急进发展期的失控二:快速扩张背后的公司治理缺失;

成功带来的自满情绪:员工更多希望维持现状,不再向其他公司学习;

大企业通病:公司变庞大而僵化,强调纵向结构的组织,决策流程需要7层,延误最佳解决问题时间,各种会议议题多次不变,无实质推进,形式主义严重;

急功近利,忘记企业的根本:应对业绩下滑不是改变门店和商品策略,而是通过短期促销打折,失去原本强调的品质;商品开发采取应急策略,模仿其他公司畅销品,放弃原本的黑白和自然色基调,加入其他颜色;向客户索要回扣;

社长新旧交替:度过最早创业期,公司战略成型,进入守业期,对社长的执行力、纠错能力和团结员工的要求较高,社长在该时期更替,发生了大的问题;

未坚守价值观:对专于制造的初衷发生动摇;无印良品致力于消除“能卖掉就行”的流行主义反而在公司内部出现;

急进发展期的失控三:将国内经验快速复制国外市场,海外扩张失利。

欧洲战略

1991年跟英国百货公司liberty合资开店,产品得到英国消费者认可,但是不满意对方开店速度,1997年收回自营,1998年在英国开设4家门店,物流体系不完善,部分门店盈利,但是摊销总部费用,单店业绩持续亏损;

2000年,在法国开设8家门店,2001年因门店业绩亏损,关闭4家,法国市场陷入停滞整顿阶段;

无印良品计划截止到2002年在欧洲开设50家门店,但最终只开设21家门店;

无印良品的日式简约商品理念是跟欧洲成熟市场消费者的诉求匹配,并受到其认同的;

核心问题在于,国内市场业务尚未稳定的情况下,开始快速拓展海外市场,而且无法解决高成本结构的问题,出现大面积亏损,被迫关店.

亚洲战略

1991年在香港开店;

1995年在新加坡开店;

亚洲增至7家门店,但跟欧洲门店存在同样的门店亏损状态,全部关闭;

无印良品换帅对业务进行大幅改革,3年后业绩回归前期最高水平,5年后业绩增速恢复到2000年之前的水平.

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