盒马倪晓俊：下沉市场的新零售解决方案

12月6-8日，为期三天的“2019世界创新者年会”在北京顺利举办。本次大会以“科创4.0：共建全球化新未来”为主题，集结了来自美国、英国、印度、新加坡、印尼、尼日利亚、巴西、日本、以色列等十余个国家或地区的6000名创新者，总结2019年世界科技与产业创新的成果，预测2020年最新创新趋势。

其中“零售新消费创新论坛”作为此次大会的一个行业垂直会场，包括盒马、KK馆、斗米、迈外迪、a1零售研究所、食享会、The Luxury Closet、CoutLoot、心上、LOHO眼镜、佐大狮、码尚、广州餐道、Bits x Bites、峰瑞资本、多维海拓在内的十余名大咖嘉宾，就零售消费行业的数字化转型、新蓝海、新兴人群、消费品牌等方面展开了精彩的分享与讨论。

盒马新业态事业部负责人倪晓俊）做了以“下沉市场的新零售解决方案”为主题的演讲，倪晓俊的演讲核心观点有：

1、新零售的定义是让消费者有更好的消费体验、更多的参与感，以及有更高的效率去获得消费体验。这跟高端的名词无关，因此新零售同样适用于下沉市场；

2、短期关注顶层设计，中期看效率，长期靠商品力，这是零售的本质；

3、先考虑消费者存在什么样的痛点，然后基于这样的痛点去创造新的需求，最后用技术去解决创造需求时产生的困难，就能构建竞争壁垒。

以下是倪晓俊演讲全文，略有删减改动：

谢谢大家，大家好，我是来自盒马的倪晓俊。

首先认领一下刚刚斗米付总说的新零售那家企业，其实就是盒马。四年来，盒马已经进入22个城市，开了170多家门店，这些门店集中在一线城市和新一线城市。但盒马的定位并不止于核心城市，未来不同场景、不同消费水平的市场，也在盒马的开店计划之内。

所以在过去的一年之中，大家会看到盒马在多条赛道上进行了布局，我们会看到针对不同的消费场景，比如说办公场景，我们做了F2的模式；针对下沉市场，我们又去做了盒马mini，盒马菜市，包括盒马小镇这样的模式。针对社区场景，11月底，我们在深圳开出了盒马第一个购物中心——盒马里。在多条赛道上的多种尝试，是希望覆盖更多的受众。

本人负责的就是刚刚说到的新的市场的探索，也就是下沉市场。今天时间有限，所以我会跟大家分享两件事情：第一个是我们要不要去做下沉市场，第二个是怎么样去做下沉市场。

第一个问题，我们要不要做下沉市场？先来谈谈消费分级的问题，今天大家会对于消费升级和消费降级都会做不同的定义和解释，可能最近一段时间大家会更多关注于消费降级，而在这个阶段之前，大家会更多的会关注于消费升级。但无论是消费升级和消费降级，今天大部分的定义是对于商家，对于创业者来说的，是对于市场的一个划分，目标市场究竟是在更高端的中产阶级白领的消费市场，还是到相对低消费能力但更广阔的下沉市场。但是从用户的角度来看，我对于消费升级的定义是这样，当用户愿意尝试用不同的消费方式去购买新的消费品的时候，他在一定程度上就是消费升级，这跟他是什么收入水平，处于几线城市都没有关系。整体中国的经济形势必然是向好的，消费者的消费能力也必然是趋于一个增长的水平，所以今天也好，还是未来的一段时间内也好，我们都会处于消费升级的环境。

第二个是对于“新零售”的解读。今天大家会对新零售有各种各样的解读，会从“人货场”的角度，会从如何对传统零售进行重构，会从做线上线下融合、会员库存数据打通等等。各种高大上的解释方法，使新零售变成了一个相对高大上的名词，针对的也是消费升级的高端市场。但是事实上我对于新零售的定义是消费者有更好的消费体验、更多的参与感，以及有更高的效率去获得消费体验。这跟高端的名词无关，而是从消费者的角度来看，他更关注的是体验和效率。所以综上得出的结论就是，新零售同样适用于下沉市场，因为今天很多企业，包括一些新的电商，他们已经证明在下沉市场的消费者愿意用新的消费方式去购买新的消费品，同时所有的商家，所有的创业者也愿意去提供给消费者更好的消费体验，给他们更多的参与感，给他们更加高效的消费形式。

既然我们新零售适用于下沉市场，那我们的目标客群是什么人？在我刚才一番解释下，大家肯定认为下沉市场的消费者无非就是中低收入人群，或者中老年人群。但如果我们对他们进行更精细的定位，对于年轻的消费者来说，我们常用一个名词叫“小镇青年”，青年人有一个很大的特点就是手机不离手。因为移动互联网的发展保证了手机就可以满足社交、购物和娱乐所有的需求，所以产生了两个关键词：第一个就是“宅”，在家里躺在床上就可以买到想要的东西，获得想要的资讯，第二个就是“网红”，他们可以打破地域的限制、打破物理的限制，在互联网上获得更多商品的信息、娱乐的信息，同时他们也会得到更多的需求信息。

其次，我们把老年消费者更进一步地细化为“全职奶奶”。全职奶奶很大的特点就是他们有很多空闲的时间，空闲的时间多就有社交需求，大家看到广场舞的盛行，在娱乐之外他们对于购物和消费，也更多的是关注社交的场景，这是为什么老年消费者更习惯于去菜市购物，因为他们会跟菜贩有更多交互的场景，他们希望在购物之余跟同龄人有更多的一些交流。这使得我们一些新的电商购物方式，比如拼团，在老年人中盛行。

他们一个关键的日常职能，就是要负责他们孙辈的小孩，因为很多的年轻父母忙于工作之后，大部分照顾的小孩任务交给他们。他们生长于资源匮乏的时代，导致他们养成勤俭节约的习惯，但是当今天整体消费能力升级和和整体收入增长之后，他们对于自己的子女后代的消费，愿意投入更多的成本和更多的精力获得更好的商品。

关联在一起，盒马可以进行很好的连接。小镇青年首先最重要的要素就是买得到，盒马必须要进入这样的市场，保证他们能通过盒马购物到商品，因为他们宅，他们希望在家里手机点一点就买到自己相应的商品，我们可以通过我们的物流体系，通过我们现有的供应链，满足“买得方便”这个需求。

那对于全职奶奶来说，刚刚说到他们需要有社交的场景，他们需要在线下跟同龄人、跟商户有更多的交流。同时针对他们为了自己的孙辈身体的健康成长，他们又将食品是否新鲜、是否安全、是否有营养摆在了他们生鲜消费主要的位置，我们要保证他们买得放心。

所以当我们把下沉市场消费者的具体画像，跟我们盒马本身的宗旨和给消费者带来的体验目标放在一起的时候，其实是完全契合的。综上，对于下沉市场盒马到底要不要做，就有了明确的答案。

第二个问题，我们怎么样去做下沉市场？其实在项目立项之前，我们总裁侯毅针对下沉市场的盒马形态，提出一个明确方向：盒马mini也好，盒马菜市也好，在现有盒马体系中做二次的创业，无非关注三个方面，短期关注顶层设计，中期看效率，长期靠商品力，这是零售的本质。

所以在新的业态怎么去做的时候，我大致复盘了盒马一路走过来的线路。首先是B2C，我们最早看到的从B端直接到C端用户的方式，它的好处是覆盖范围广，只要是物流可配送到的地方都可以，它的劣势也很明显，履约时较差，限制了商品的丰富度，所以我们诞生了店仓一体的模式，就是去中心化的生鲜电商，我们基于门店可以获得更高的履约效率，三十分钟送达，将生鲜商品的履约成本大幅度降低。

大家都知道盒马鲜生店，主要集中在城市核心区，覆盖周边30万人。但是对于消费能力较低、人口分布较广的下沉市场，鲜生大店不一定合适。

所以，针对下沉市场的特性，我对mini进行了重新的顶层设计，。首先我们继续沿用了盒马本身最优秀的地方，就是店仓一体的设计，它的优势是在于，第一个是去中心化流量的获取，由于有了门店，我们可以快速地获得足够的流量，而不用像传统的电商不断地做地推，第二个是履约，今天我们能够实现全温层的最快半小时达，同时又可以实现较低的履约成本，所以在顶层设计上我们仍然会沿用店仓一体的模型，同时的我会讲到怎么样通过效率的提升，把原本的重资产，重成本给进一步地降低。盒马mini门店的开店成本降到了我们盒马鲜生的十分之一，第一家门店应该是在半年之后实现了盈利。

我们把盒马mini定义为盒马针对下沉市场最佳效率的解决方案。回到了刚刚三句话中的第二句话，在中期这个阶段，我们更多的关注是效率的提升，其中包含的是商品效率，履约效率和盈利模型。

商品效率我们会更多的去关注品类的渗透率，尤其是生鲜品类的渗透率。我们是新零售，我们不希望成为普通的便利店，而更多的有生鲜购物的体验能够吸引更多的线下的消费者，然后我们会关注鲜食的销售比例，鲜食是盒马mini和其他的社区生鲜电商，或者社区生鲜小店最大差异的一个地方。

履约效率，今天我们把门店做得更小之后，通过货架的全面数字化之后，我们去掉了悬挂链，实现了店仓一体拣货，也就是线上线下同一盘库存。同时我们又将我们的配送半径从三公里缩短到1.5公里，使得我们的仓内作业成本也好，配送成本也好，平均履约的时长比起门店原有的最佳物流解决方案进一步降低了30%以上。

盈利模式，线上占比保证了GMV的盘子有多大，保证了线上具有盈利能力。所以通过在商品效率，履约效率和盈利模型上面的提升，我们获得了更轻在下沉市场，最佳的盈利解决方案。

最后要讲一个是商品力，商品力是盒马鲜生到现在为止一直致力于打造的，同时也是盒马mini未来要持续去经营的。今天时间有限，我跟大家大概讲一下盒马mini关注哪两个品类：第一个持续地关注鲜制现售的品类，第二个是心智品牌，比如“日日鲜”只售卖一天，“帝皇鲜”将进口的产品品牌化以后，打通供应链，通过直采成本和售价大幅度地降低。

商品力的打造上面，回答前面在圆桌论坛上提到的一个问题，生鲜电商怎么样去打造的壁垒？盒马的做法就是客户价值第一，我们永远先去考虑消费者存在什么样的痛点，然后基于这样的痛点去创造新的需求，发现痛点和创造新的需求必然是艰难的，比任何事情都困难。在这个过程中通过我们的技术驱动，技术包括产品技术，也就是信息技术，包括我们的商品研发能力，包括整个数据的一些运用，通过技术的驱动将所有的痛点全部打通之后，把其中的困难全都一一的去解决，消费者的痛点就会成为我们的市场机会，创造新的需求就会成为GMV的增长点，加上技术驱动，我们就会形成相应的行业壁垒。

快速地举一个例子，盒马日日鲜的牛奶，大家知道对于线下来说，消费者到超市购买牛奶，往往去拿最新鲜的牛奶，而对于线上的消费者，明显没有建立起信任关系，经常怀疑你送来的牛奶是不是最新鲜的，盒马解决的第一个问题是将冷藏鲜奶送到家，我们用极低的履约成本，就可以将冷藏的鲜奶送到家。第二阶段为了解决信任的关系，我们从自有品牌日日鲜开始，衍生到了现在80%以上的品牌鲜奶只售卖一天，这时候我们就解决了消费者对于鲜奶有效期的忧虑，解决了消费者的痛点，我们创造了一个新的需求。与此同时，我们也带来了新的问题，当原本保质期有七天的鲜奶只售卖一天的时候，怎么样保证订货的准确性？这时候就需要技术的驱动，今天我们的自动补货系统会根据立体的销售，商品的促销情况，竞争品的促销情况，今天的天气情况，来判断明日的整体销量，从而形成自动的订单，保证了我们的订货准确率。由于我们解决了消费者的痛点，创造了新的需求之后，使这个品类大幅度地增长，此消彼涨，销售增长了，订货量准确了，使得这个商品的损耗也大幅度地降低。