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KOI可宜奶茶的长期主义



长期主义的胜利


在中国,在未来,谁会获得成功?


我想说:是长期主义者


以前只靠生意嗅觉,胆子大就能赚到钱的时代正在过去;拥有专业壁垒的企业时代到来了,它是基于对客观规律的理解和尊重,持续地做出系列的、大概率正确的决策,不断交付优质的、差异化的、难以取代的体验。


没有具体的案例,就没有具象的感知。


在高关注度的奶茶品类中,就有这么一家企业,它的前身是全球华人奶茶启蒙品牌——五十岚,早在十一年前便将真奶、真茶和真果的“新式茶饮”理念,带入中国大陆市场,彼时的喜茶还叫“皇茶”,奈雪的茶还未诞生。


它就是KOI(可宜奶茶)。


或许在大众认知中,KOI的名字有点陌生,它的习惯叫法是“KOI可宜奶茶”(下文简称为KOI),在以福建为代表的华南市场中,有着极高的渗透率。但KOI绝非区域性品牌,而是真正的国际化品牌,在逾500家门店分布中,国际市场门店数超过中国市场(含港澳台),也是直营奶茶品类中国际化程度最高的品牌。



回溯KOI品牌的成长,我能清晰地看到品牌所奉行的“长期主义”路径,以供应链交付产品品质,以细腻服务交付体验感,以数字化交付用户粘性。


它的长期主义的背后,是力求将奶茶品类升维到奶茶文化,就像几百年前,中国茶叶风靡世界般,KOI也在推动奶茶文化,将华人的骄傲拿回来。本期内容,我将内容视角交给品牌内部,与KOI集团策略长、中国KOI(凯鸥爱)董事总经理-潘昱廷进行了一场对谈,找到KOI品牌的内生力和外延性。



KOI是三“流”企业


“KOI是三流企业”。


看到我不解的样子,潘昱廷解释道:“作为全球直营奶茶品牌,KOI有三‘流’,第一是统一物流,从源头把控消费者体验,直营体系保证连贯的作业;第二是人力流,我们在做横向地人才输出培养,以战养战,从认知到操作进行完整培训;第三是现金流,直营意味着拿自己的现金去开店,每开一家店就意味着现金的支出,我们会强调对现金流的掌控。”


以上这段对话,发生在‍KOI上海品牌策略总部。而相较于“潘总”,他潘昱廷更习惯于亚伦的称呼。(下文我也将称呼他为亚伦总)


图/KOI集团策略长、中国KOI(凯鸥爱)董事总经理-潘昱廷


除了职位title外,亚伦总在餐饮行业的丰富履历,也是被冠上后缀“哥”的原因。在2018年加入KOI前,亚伦总在王品集团担任大陆事业群商业运营高层一职,长达七年。更早以前,亚伦总率先将西餐文化、连锁经营概念,带入西南地区,并推动建立中国台湾多项餐饮品牌。


在加入KOI之后,亚伦总也将餐饮行业的多元认知、视角,带入到品牌当中。采访所在地“KOI上海品牌策略总部”,便是亚伦总所推动的“双总部策略”,与“厦门行政总部”相互协同,在中国大陆市场实现跨区域发展。此外,亚伦总也在通过全球直营策略数字化战略,找到品牌下一个十年的第二增长曲线。


后疫情的当下,KOI呈现出逆势扩张之势,在7月几乎保持每天新开一家门店的节奏,集团也定下在2024年直营门店达千家的目标,成为中国大陆手摇奶茶第一直营品牌


在长达一个半小时的采访中,我记录了三万多字内容,但文章的篇幅有限,下面我将借助亚伦总的视角,将内容聚焦在7个维度,力求完整地理清KOI的过往,以及将要到达的前方:

·供应链后场战事;

·黄金珍珠是一种信仰;

·SKU策略守正出奇;

·同心圆的选址策略;

·全球化启示与多样性红利;

·数字化刻入品牌DNA;

·认同,而非服从的企业文化。


从现代企业内部来看,扩张、增长是刻进了基因里的东西。正如IBM传奇CEO郭仕纳所说:我所看到过的小企业,想的都是怎么做大,而没有反其道而行之。


扩张的背后,也有着不同的路径。相较于资本驱动型的扩张策略,KOI走的是另一条稳扎稳打的道路,正如亚伦总所说:“我们开新店的钱,来自于我们一杯接一杯的手摇茶饮品,我们手会软,而别人是拿着资本的钱去开,别人手不会软,这个是一个很大的现实。


正因如此,我认为KOI的成长和扩张路径,有着普适的意义。



供应链后场战事


餐饮业的竞争,最终都会回溯到供应链。


虽然KOI品牌的创立源于五十岚(中区),却不同于五十岚的经营模式。作为中国台湾的奶茶领导品牌,五十岚主要走的是加盟及直营并存的模式。正如现在许多遍地开花的台式平价品牌一样,也有许多品牌都是源自五十岚的各种分支品牌,将加盟模式带入到大陆市场后的产物。


KOI走的是全球直营的模式,这意味着品牌需要有全流程的把控力。“我们不通过供应链去赚钱,这不是直营店的获利模式,我们所有的利益点都是给到消费者,”亚伦总如是解释道,“我们的经营初衷是给消费者一杯好茶。”


在奶茶品类深耕二十余年的KOI,始终强调对原材料的把控,除了以量制价之外,KOI更侧重于“匠人”理念,借助于自身体量和规模,去定义奶茶行业的品质标准,并上溯到最源头的茶园种植环节,通过品质标准来倒推茶叶种植的要求,供应链的每一环节都是定制化的。


此外,KOI供应链的另一特点是“全球化”。不同于大多数奶茶出海企业“先内后外”,KOI在最开始走的就是全球化。而每个国家都有各自不同的食品安全、进出关标准。为了匹配全球标准,KOI只有把自身标准拉得足够高,才能横向满足、覆盖不同市场的标准要求。


此外,不同于白酒品类的库存逻辑,即库存周期越长,反而是一种增值。奶茶品类的部分原材料,如鲜果、牛奶库存压力大,对物流有着较高要求,而进关、出关和报关等流程会拉长物流周期,KOI便将部分新鲜原材料进行本地化采购,就近供应和运输,而像珍珠等核心原材料则由中国台湾统一供给,两者相辅相成。


在供应链的打磨上,KOI吃过不少经验教训。例如,当KOI从中国台湾市场来到更内卷、更庞大的中国大陆市场,也带动供应链上的台企厂商,进入到中国大陆市场,并逐步形成大的体量和规模。但在早期,这些厂商生产出的原材料,要回到中国台湾的总仓,再运往厦门,并从厦门运输到各个城市,这无疑增加了不必要的物流成本。


因此,KOI为了让原材料就近供应,就为中国大陆的茶饮市场,另辟一条独立于全球供应链以外“快速通道”,来响应KOI在中国大陆市场的需求,这也是KOI深耕全球化供应链的一个案例。


在主营产品之外,品牌周边也逐步成为一种消费趋势。曾有第三方机构做了一份调研,发现消费者对于奶茶产品的偏好度比较稳定,倾向于老款产品,但对品牌周边的尝鲜度更高。KOI在两年前就已布局品牌周边商品,选择经由中国KOI研发,本地厂商生产制作,从钥匙圈到茶杯组,延伸出上百种周边商品,销往全世界。


走全球直营的KOI,在供应链上的不断打磨,成本的极致管理, 回过头来去影响对消费者的定价,亚伦总补充道:“KOI的定价空间是让消费者喝到一杯好茶,而非因为成本去牺牲消费者喝好茶的权利”。



黄金珍珠是一种信仰


“东北有三宝,KOI也有三宝,就是‘黄金’‘珍珠’和‘奶茶’,我们能在全球屹立不倒的前提,就是黄金珍珠。”在亚伦总的描述中,我感觉黄金珍珠是KOI的一种信仰,以及企业的护城河。KOI也以黄金珍珠为灵感缪斯,创作出品牌IP——BB Bear。



黄金珍珠在KOI绝对是“董事长工程”,上到董事长下到企业高管、运营长,飞往全球各地巡店时,要求店员手把手煮珍珠,这是必备技能,也是KOI的产品主义的体现。


而一颗合格的黄金珍珠,有两个核心要素:甜度和口感。


甜度上,因为传统的珍珠是由黑糖蜜过的,尝起来会很甜腻。而KOI要求珍珠在与奶茶匹配时,不能因为珍珠释放的甜度,去影响奶茶原本所设定的甜度,进而影响整杯奶茶的口感;


口感上,KOI设定了两小时的保鲜期,这也是全球门店奉行的统一标准,当煮制后的珍珠放置时间超过2个小时,就要当作废弃品处理,以保证外售的每一颗珍珠,尝起来都是Q弹的。这也反向要求KOI建立起高规格的全球冷链配送体系,以及实时的稽查管控流程。


例如,KOI总部通过建立数字中台,做时间轴管理,实时监控全球各地的门店。任何一家门店在煮制好珍珠后,总部会监控放置时间,当放置时间超过两小时未做处理,就会对门店进行扣分、检讨改进。


KOI的每一颗珍珠,都是一份珍重。


因为存在着种种难度,珍珠奶茶虽是菜单的常驻客,但鲜有企业把它作为拳头产品。而KOI进入中国大陆11年来,始终坚持主推珍珠奶茶,反向推动供应链升级、门店经营流程管理。


之于竞争者是否会模仿复制,亚伦总不无自信地说道:“他们若想复制一样的配方配比、保水度,维持冷链过程中的品质,以及做到这么多年来我们在操作经验的一致性,我认为非常困难,其中有很多环节难以被复制。”


例如KOI针对手摇奶茶,制定了系统的摇茶训练体系,不同于工业设备的自动,手摇奶茶需要操作技术的积累,以及反复的练习,通过工匠般的专业判断和精准手感,泡制出差异化的风味。



因此,企业的竞争壁垒,就像一座冰山,能被看见的只占一小部分,潜藏在水面以下的能力才是最主要的,它是在持续不断地试错中,习得的。


时间,就是KOI最大的竞争壁垒。



SKU策略守正出奇


守正出奇的“正”,就是招牌商品黄金珍珠奶茶。以截止2021年的统计数据为例,黄金珍珠奶茶占总sku销量的比例最高,达到18%;黄金珍珠配料排名第一,占比为35%;奶+茶系列商品销售占比超65%。


不同于部分奶茶品牌,跟随新概念和新消费流行,KOI不断聚焦,围绕“黄金珍珠+”构建起招牌SKU矩阵,持续为品牌贡献主要营收。


为了“守正”,确保招牌商品的营收稳定,KOI也实时自检招牌商品的点餐率,亚伦总对此阐述道:“如果招牌商品点餐率低于均值,也就是掉到40%以下的时候,我们要回过头去检讨,为什么招牌商品被其他新品吸引走,这个是我们对于招牌SKU的过程管控。



正因为明白自身优势项,KOI的推品逻辑不会失焦,这也是在不断试错中总结出来的。过去,KOI奉行多SKU的原则,全盛时期上线了80款产品,其中有许多交错组合,例如茶基交错、辅料交错等等,并划分出不同的组合和层级。反馈在消费决策端,对消费者来说,选择不是越多越好的,菜单越来越长,反而加重消费者的选择越困难,爆品就越难出现。


当前,KOI持续在做减法,SKU数量控制在48款,其中有一半以上是以黄金珍珠奶茶为主轴的产品。


守住“黄金珍珠+”的主体地位后,KOI也通过月月上新,来做到“出奇”,迎合市场的主流消费趋势,推出应季或流行商品,增加触达新客人群的机率。


例如,近期KOI卖势很好的“青提”系列,补足了夏天果茶的需求。“我们在合适的季节,将消费者的需求扩充到菜单中,水果茶饮系列就是当下的流行,季节过了就会被替换掉”,亚伦总重申道:“这个应季单品可能是别人的主招牌商品,但换季后的商品销售风险较大,但对我们来讲,它只是一个季节性的、过渡型的商品,换季对我们的风险并不大。”


青提系列在上线初期,便占到KOI点餐率的15%,直逼黄金珍珠奶茶,而后点餐率逐步回归到正常水平,现在处于10%左右。


在这一过程中,KOI无疑触达了更多的新客人群,正如亚伦总所说:“很多新客因为青提,第一次在KOI下单购买,有了第一次的触达,后续新客人群就有可能在KOI消费其他商品。”



另一个“出奇”的系列叫轻枫系列,就是轻枫红茶


相较于青提系列的应季单品,亚伦总对轻枫红茶的定义是“趋势单品”,有着更强的增长潜力。回溯中国台湾的消费习惯,早期茶饮市场倾向于做加法,在茶饮中添加各种华丽的东西,在消费市场逐步成熟后,会出现一个返璞归真的现象,即消费者回归最原始的风味,也就是喝纯茶


“未来,我相信中国大陆的茶饮市场,会持续地往纯茶路线去靠,中国台湾现在喝纯茶的比例超过40%,而中国大陆这一比例没超过10%”,对于数字比例上的差异,亚伦总推测道:“现在,消费者还在做加法,就是茶饮要加奶,再加果汁,放上一个奶油盖,顶上再加一个草莓,当加到一定程度后,大家的茶饮消费会开始往回走,我们现在推的轻枫红茶系列,轻枫红茶带着淡淡的枫糖的香味,它的香味不是来自于香精,而是红茶在烘焙过程中,自然产生的一个枫糖香味,它不像绿茶,没有苦涩的味道,更耐喝”。


因此,KOI的轻枫红茶系列,是培育纯茶市场的入门级单品。


KOI也轻枫红茶的茶基上,不断创新SKU,例如最近大火的“柠檬+轻枫红茶”,能够给纯茶市场带来正确的认知。KOI在不断教育市场,将这一系列打造为下一个青年人、下沉市场中的爆品,其价格维持在15元左右。


“轻枫系列目前被我们视作最重要的一个招牌商品”,亚伦总概述道。


而为了顺应“0糖0脂0卡”的健康饮品趋势,KOI也在准备相应的措施——其一,持续地把糖度和甜度降低;其二开发0度糖概念的茶饮,用纯天然的、健康的代糖产品来替代;其三,开发零咖啡因产品,来覆盖小孩、孕妇等消费人群。



同心圆的选址策略


“花别人的钱不心疼,花自己的钱心疼”,这句有些简陋的话,反应了商业模式最朴素的道理。


早期,走全球直营道路的KOI还是极致成本管理思维。因为流淌在品牌账户上的每一笔钱,都是一线员工一手一手“摇”出来的,自然会珍视每一笔支出。但亚伦总却有着不同的理解,就是“算总账”——“我开始跟集团说,虽然我们的钱是一杯接一杯的奶茶摇出来的,但是我们要算总账,要开始有‘母鸡带小鸡’的概念。”


在亚伦总的理解中,“母鸡”就是进驻城市地标,再以此为圆心,向外辐射“小鸡”,也就是两条同心圆,并分为a路线、b路线。a路线指代的是连锁商圈,其中包括华润体系、万达体系和K11体系等,这是KOI快速拓店的策略联盟,通过与这些集团批量的沟通和协调,来实现全国市场的规模化覆盖;在b路线上,KOI主做外卖,即以外送点为主的街边店,这样既能分散外卖需求,又能让商圈门店拥有足够的获利能力。


以此倒推来看,城市地标门店不赚钱,但却是品牌主战略点。此外,实体门店终究是做流量的生意,消费者的动线非常关键。KOI的门店选址会聚焦于地铁交通路线,以地铁沿线为主线来拓店。


此外,在门店视觉和体验之上,亚伦总也在设想全球旗舰店的概念——“在全球旗舰店里,你能喝到和日本、越南和迪拜口味一致的茶饮,在装潢设计上,能透过影片的形式看到东京的街景,KOI门店外飘着雪,能看到迪拜街头,捂着头巾的女士在自拍,我们希望能串联起这样一个体验,少有人有机会能做这件事。”



全球化启示与多样性红利


回溯起这一轮全球性疫情,亚伦总最大的感触是“做大利多”,这体现在两个维度:其一,是调度空间;其二,是“时间差”。


疫情爆发初期,亚伦总将许多资源进行国家间的横向调度,其中既有人的调度,也有物品的调度。例如在美国纽约疫情爆发后,亚伦总将人员、物资转移到其他国家和地区。国际化市场布局,让KOI有较大的调度空间,跟着疫情趋势来灵活配置。


其次,是时间差,疫情反复中,KOI的全球化能力,让品牌内部提前预备应对策略。例如在上海封控期间,KOI已经有了一套“央厨即送”的逻辑流程,即封控期间能让一家门店率先启动,确保单一门店供应全市门店的商品。


这套模式并非是“一拍脑门”的决策,KOI此前已在新加坡、越南先后试验过,这也是品牌全球化带来的启示。


除了疫情场景之外,全球化也在为个人,为品牌带来多样性红利。


多样性红利原本是一个生态学概念,即一个生态里面的物种越多样,这个生态系统也就越稳定,越具有抗风险性。同样在KOI的企业生态中,个人和品牌都能从中获益,拥有不同的观念和视角。


在个人维度,KOI的员工有机会实现横向的流动,去接触全球各地重要的华人地区,并保持每两年换一个国家,在全球各地轮了一圈后,再回到中国市场来发展。这也为KOI品牌带来了国际化的视野,去尝试茶饮品类的更多可能性。


“我从来没有想过,奶茶跟椰奶之间交错,会产生什么样的变化,也从来没有想过我们的很多茶叶,跟不同国家的特色商品交错,会碰撞出什么火花,这些事情现在都可以实现”,在探讨全球化意义时,亚伦总说道,“例如在日本市场,我们开始跟有机果园合作,也发现很多跨品类、跨品牌的合作商机,比如跟日本知名百年品牌‘不二家’做联名,他的‘匠人’精神与KOI一拍即合,这也为品牌后续发展提供了许多契机。”


因此,奶茶出海的背后,除了更大的市场份额,提升营收和现金流的灵活性,也能实现国际化的视野,在全球任何一个门店的优秀创意和经验,都能被快速复制。



数字化刻入品牌DNA


数字化,绝非等同于采购一套昂贵的CRM软件,而在于数据能否反应出现象,现象能否推导出真相,真相能否辅助于经营一线的决策。


在KOI的品牌数字化语境中,要理清个中逻辑,就要回归到“消费者轨迹”——消费者今天喜欢我们的原因是什么?哪个商品导致消费者离开了我们,去了竞争对手那边?要重新赢得消费者的好感,我要拿出什么样的优势商品,制定和落地怎样的方案?


这些问题,都是为了让数字化回归“工具”角色,辅助决策者找到“人”的部分,理解消费者的动机,制定品牌应对策略,最终实现品牌粘性。在KOI的消费群体中,七次以上购买人群占比达到10%,KOI持续通过数字化塑造“MOT”,来“粘”住消费者。


啥是MOT?


MOT(Moment Of Truth)是由北欧航空公司前总裁卡尔森提出的,他认为关键时刻是客户与企业的各种资源发生接触的那一刻,这个东西很重要。


比如洗车场景,我们公司楼下的洗车店,你去提车,往那一坐,主动提一瓶水,你洗完车,坐到车上,又发现两瓶水,其实这两瓶水一共就 4 块钱,用的还是农夫山泉,但却产生了 40 块都解决不了的感觉。


KOI正是通过上下贯通的数字化,来保持消费者与品牌接触的时刻,都能产生好感,进而提升复购率。


品牌力所代表的,正是人们对美好生活的向往。


此外,数字化也为KOI带来了生意增量。“从消费的时间轴中,我们重新定义了奶茶店的经营时间,过去大家白天喝茶,晚上喝酒,但随着健康养生意识提升,我们发现很多人晚上不喝酒,大家聚在一起时,会习惯性地购买一杯奶茶”,消费行为路径的变化,意味着消费场景的延伸,亚伦总谈到,“宵夜的奶茶市场持续在上升,即晚上7点到10点,以及更晚时间段的商机出现,我们往后多营业一段时间,能增加一定的营收空间,这就是新的营收来源。”


在后续的千店计划中,数字化是KOI需要去融进品牌DNA的东西。


当下,KOI已沉淀300万数字会员,这其中预示着潜在消费者人群在哪里,并指导后续的开店方向。此外,数字化也在发掘KOI的跨品类能力,即与不同品类的品牌拥有着高重合度的目标消费人群。例如Zara、优衣库的消费人群,可能与KOI的目标受众相互吻合,品牌若选址在这附近,能吸纳更多的消费人群,扩充品牌人群数字资产。



认同,而非服从的企业文化


企业文化的具象体现,就是创始人和高管团队的言行。


“你对亚伦的印象是怎样的?”我曾就这个问题,问过与亚伦总交往很多的同事。


她告诉我:“亚伦哥出身于王品集团,在团队经营上很用心,希望给公司带来一种大家庭的氛围,有困难大家说出来,大家朝着同一个目标努力,他平日跟同事很亲和,很open,乐于接受各种意见。”


“我就是KOI集团口中的‘亚伦哥’”,亚伦总如此自我定位,并补充道:“我不是一个100%的KOI人,因为我没有从头到尾地参与KOI创业,但我还是会为KOI而感动,希望在这个时间点,更清晰地为KOI带入不同的生命力、品牌力。”


之前亚伦总工作经验养分来自于餐饮上市公司-王品集团,也依然走的直营路线,并与KOI品牌彼此间的价值观相互融合,像是另一种延续,能在”餐”上的经验转化为”饮”,更预期能为餐饮产业创造更多有价值的火花。


这种自发的认同,与家长式的服从,是两种截然不同的企业文化。


KOI品牌内部在竭力维持的,正是前者,这也体现在离职率上。KOI进入到中国大陆市场11年,资深的管理层流动率很低,工作时长动辄七八年,长的有十年,亚伦总对此说道:“在中国大陆发展11年,我们有这么多超过10年的资深员工,这是KOI奔赴未来10年的基本盘。”



做难而正确的事情


或许,从当下的角度去理解KOI,我觉得这是难得的品牌样本。


KOI品牌做得很“重”,这里的“重”是指产业链、产品创新和探索、物流等投入;是不“独善其身”,去努力定义一杯珍珠奶茶该达到的标准;是“重体验,而非重资本和流量”的思维转变。


很庆幸,在过往的关键节点上,无论是产品研发投入、品牌全球化还是数字化能力沉淀,KOI仿佛都选择了“难”的选项,做“高门槛”的事情,这是品牌的“复利模式”, 也是长期主义的必经之路。


无论是个人还是企业,当他的本质是好的,时间就能帮上忙。以黄金珍珠手摇奶茶突围的KOI,正在不断扩大品牌辐射面,这是时间的馈赠,更是品牌不断形成内生性增长动力的结果。


也只有当野心和实力相匹配后,才会出现星辰大海!


因此,从定位、运作到建立认知,KOI品牌的扩张之路,过程仍然辛苦。但辛苦的事情与正确的事情,往往是一个基本事实的两面,二者不可分割。