深度 | 营收超50亿的UR不再去做谁的学生

现在更令业界好奇的是UR如何看待竞争对手，如何在全球市场的视角下定位自己，如何看待时代机遇

作者 | Drizzie

距离上一次与UR品牌创始人李明光深入交流已经过去了三年时间。

这三年间全球时尚市场已经发生剧变，更不用提中国市场的天翻地覆。Forever 21从退出中国市场到破产被收购，New Look寻求收购失败无买家出价，Zara母公司旗下的Bershka、Pull&Bear和Stradivirus关闭所有中国门店，H&M因新疆棉事件遭抵制，传Gap将剥离中国业务，仅举几例。

在中国市场，一家企业在三年间改头换面、战略推翻重来从不令人意外，适应市场的灵活性总被表彰，但对某种信念的长性往往匮乏。好在我们获得的第一个确切信息是，UR三年前向市场传递的“快奢时尚”品牌定位没有变化。

2019年，李明光首次向微信公众号LADYMAX解释了这个早在2015年已于公司内部提出的定位。所谓“快奢时尚”是自主开创一个市场空间，在快时尚和轻奢之间找到平衡。品质是“快奢”时尚的关键要素，在快时尚和轻奢的两个端点中间，UR希望实现品质比快时尚更高，但是价格要比轻奢便宜，从而保证高性价比。

对于这个新定位业界有很多看法，一些人认为这不过是拔高自己的空洞造词，那么在质疑声中去看UR是否仍然坚持定位更能看到UR的信心。

“公司定位肯定不能随便改，只不过是在早期刚提出定位的时候还没有很好地落地，但这两三年我们按照定位在各个维度落地，从消费者角度看是相对比较明显的。如今UR强调合理的更新，只有适度的快、合理的快，才能将品质做得更好，因为有时候太快反而会在其他方面打折。”

UR没有继续加入快时尚对于速度的追逐。2019年李明光就表示UR在现有的速度上不会再快。在比“快”这件事上，永远有更多新玩家涌现。国内跨境快时尚电商SHEIN的崛起已经在过去一年引起了全行业的注意，市场也对UR和SHEIN这两个同在广州设有大本营的类快时尚品牌的竞争关系纷纷猜测。

然而他指出，SHEIN、Boohoo、Fashion Nova这样的“超快时尚”跟UR的“快奢时尚”定位存在本质不同。“我们的定位跟超快时尚的消费群完全是两个客群，我们属于非直接竞争。SHEIN更偏渠道品牌，而我们更像是传统时尚品牌。”

“我欣赏SHEIN的地方是它在整个供应链的数据化上做得非常好，在互联网文化的影响之下，它对供应链的数据化做得更直接。同时也是因为价格更低、周转更快，所以它对后面的供应链要求更高。”

UR提出“快奢时尚”的背后反映出一个重要事实，即UR不再有参照物。

过去李明光经常直言UR是Zara的学生，UR的创立最初正是来自于Zara的启发。多年来虽然中国服饰品牌在过去十年间掀起模仿Zara的风潮，但成功者或许只UR一家。不过随着全球快时尚进入转型期，Zara、H&M等传统快时尚品牌已经告别黄金时代，失去行业引领作用，同时SHEIN这样拥有纯粹线上基因的新兴玩家与拥有实体零售基因的UR又不完全在同一赛道上。

疫情后全球时尚零售的大赢家优衣库也站在UR的另一个极端。UR追求的是极致的年轻化和时尚度，而优衣库所做的是与之相对的基本款和全客群，使得这个日本服饰零售品牌在全球市场都没有一个竞争对手。

“UR和优衣库相对来说没有直接竞争，是互补的，所以很多购物中心的业主都很希望把我们放在一起，满足消费者的不同购物诉求。”

李明光不介意谈论所谓的任何竞争对手，原因或许在于，UR与它们都不一样。现在的UR站在一个十字路口，失去任何现成的参照，不去做谁的学生，而是要走出自己的一条路。

UR品牌创始人李明光在2015年提出了快奢时尚的新定位

尤其是到了营收突破50亿、店铺已经超过300家的阶段，UR虽不是90年代最早那批代工厂起家的国内服饰品牌，但这在日新月异的中国市场已经算是不短的征程。

草创阶段的企业往往想做很多但不够能力，然而当企业日趋成熟，有能力去做很多事情时，真正的挑战才到来。所有选择都涌上来，决定坚持什么，又放弃什么，就变得前所未有的重要。

| UR的基因是时尚度

UR在坚持什么是足够明显的。5月21日，UR在广州广晟旗舰店以时装秀的形式发布了与国内新锐设计师品牌PRIVATE POLICY及alice + olivia by Stacey Bendet合作的设计师联名系列。

PRIVATE POLICY由毕业于Parsons艺术学院的李浩冉与瞿思颖创立，是第一个入选纽约男装周的中国设计师品牌。纽约设计师品牌alice + olivia也常见于全球中高端购物中心，有着较高的市场认知度。两个联名设计师品牌在国际市场上都具有一定分量。

李明光在发布现场表示，“这是UR第一次与国际知名设计师合作推出联名系列，希望能够满足消费者对时尚风格的多元化追求，同时这也是UR放眼全球、大胆寻求创新与突破的重要尝试，彰显品牌比肩国际品牌先锋设计的实力与决心。”

与设计师发表联名系列，本质上还是延续了UR对于提升品牌潮流引领能力和国际化认可的一贯追求。早期UR依靠在时尚度方面快速靠近Zara等国际快时尚品牌而迅速崛起，UR对于时尚度这一核心能力的看重不言而喻。

UR X PRIVATE POLICY设计师联名系列

李明光一直认为时尚度与品牌的国际化程度紧密相连。他此前向微信公众号LADYMAX表示，“中国的确是很大，但是它毕竟只是全球1/4的市场。很多同行的品牌发展到整个中国的县级和镇级市场的时候就到了天花板。”

中国有一个很重要的特征，当品牌去到三四线城市，为了保证销售额，就要在时尚度上做出妥协。但是当品牌妥协的时候，消费者就认为它是低时尚层次的品牌，品牌就无法再冲向国际中高端市场。但是当人们去看全球有规模、有国际影响力的品牌时，他们都做到了全球化。

“这和基础的快消品牌不一样，UR要做一个时尚的东西，那么就要进入国际市场，如果我们的产品不能够符合国际市场消费者的需求，那就证明我们的产品还是不够时尚，我们发展国际市场也是在倒逼我们时尚化。”

UR将时尚度视为最重要的核心能力之一

UR目前拥有超过500人的设计开发团队，每年推出超过一万个新款。公司已经在伦敦建立了设计中心，接下来计划在纽约、巴黎、米兰还有东京建立设计中心，从而提高UR生产时尚的能力，给消费者提供非常接近国际化审美的时尚产品。

不过值得关注的是，与很多快时尚品牌的联名系列不同，UR对于联名对象的选择不仅着眼于设计师的话题度，还是从务实的商品角度出发，体现了UR作为一个快奢时尚品牌的底色。

李明光表示，此次联名系列放在了“裙装上阵”的主题下进行发布，品牌先确定了以连衣裙作为一个核心品类来推进，其次在全球寻找与连衣裙品类和风格吻合、又跟UR精神契合度比较高的设计师进行合作。而选择连衣裙作为活动主题，也因为连衣裙跟UR品牌定位非常吻合，首先因为UR的品牌定位相对女性化，并且核心消费群就是女性，同时连衣裙品类也是UR创立到现在一直畅销的品类。

UR对于联名对象的选择不仅着眼于设计师的话题度，还是从务实的商品品类出发

| 为何UR要开一间4600平大店？

除了时尚度这个基因，UR的实体零售基因也在上周这场活动中凸显无遗。

联名系列的发布既是UR打造品牌力的重要活动，也标志着广晟旗舰店的正式开业，这家包括仓库、培训室和卖场总面积达到4600平米的店铺是UR迄今为止全球最大门店。根据UR披露的数据，去年8月试营业到现在为止，广晟旗舰店销售额已经接近1亿。

4600平米到底是什么概念，上海静安寺3层的宜家城市店不过3000平米，H&M淮海中路店铺也在3000平米，Forever 21已经关闭的南京东路旗舰店面积为8000平米。在Zara等传统快时尚都在减少实体包袱的同时，UR的这个决定可谓大胆。

此次发布活动的举办地广晟旗舰店恰好位于UR开设的第一家门店正佳广场店对面，对品牌而言有着很深的意味。“同时它又是公司总部的所在城市，所以我们非常重视这个店铺，从一开始就希望将它打造成一个全球的旗舰店，从设计到专属商品都进行了专门策划。”

事实上，一直以来，UR都区别于传统快时尚千店一面的策略，主张千店千面，品牌在全球各地的形象店铺都呈现了不同风格。在上海，除了早前在淮海中路商圈开设的华狮旗舰店，近期UR在上海时代广场也开了一个新的概念店，虽然面积并不是很大，但是品牌也请了法国建筑设计师来合作。

UR采用“奢侈大店”策略，试图达成千店千面

“这也是购物中心很喜欢UR的原因，物业业主对品牌的要求越来越高，他们愿意给你一个店铺的位置，但是店铺形象要有差异化，甚至产品上面也要有差异化。”

UR显然是一个旗帜鲜明地相信实体零售体验的品牌，店铺形象不断升级和更新是UR抗衡线上零售很重要的方法。这样的坚持并不容易，毕竟有人已经决定调转船头，例如西班牙快时尚Mango在中国暂停开新店，开始主攻电商。

如今的实体零售必讲体验，毕竟体验正在成为吸引年轻一代消费者在线下购物的重要原因，他们不但是购买一个产品，还很在乎店铺的体量和空间。

李明光表示，除了Play Fashion以外，UR有一个官方口号是“感官享悦”，即希望为消费者提供感官享受，所以品牌在空间打造上花很多时间精力，特别在线上急速发展的市场环境下，这一点对于发展线下非常重要。

“百货公司已经在走下坡路，同时我现在也隐约感到购物中心如果没有做出更多体验性的创新，它也会步百货的后尘。所以现在我们会看到很多新的商业形态出来，例如北京的SKP-S，它开始颠覆百货的传统空间布局，引入了很多艺术和创意体验，令它成为近两年非常标杆的趋势性项目。最近华润地产还在北京一个地下商场开了一个针对年轻人的购物中心，这也是一个全新的尝试。”

“所以我觉得无论是一个商业体，还是一个时尚品牌，甚至其他行业的品牌，如果在线下要开店的话，这种转型是必须的，必须要做出更多的创意和艺术的升级，迎合当下Z世代对实体店的需求，他们对实体店的需求不是简单地买个东西，更多是一个社交场景，是生活体验的一部分。”

UR显然是一个旗帜鲜明地相信实体零售的品牌，图为广州广晟旗舰店

选择实体零售也意味着UR正在走一条看起来更难、逐步精细化经营的路。每一个城市的店都是不同的，每开一家新店又是对一个区位的具体判断。

跟电商线性波段上新和单个爆款突破的方式不同，实体空间是对品牌、品类、系列的全盘陈列和动态调度。况且UR是一个海量SKU的品牌，品牌称每年为顾客提供超万款商品，保持每周两次的上新频率。

此前UR的“奢侈大店”策略依然在坚持，不过此次李明光表示将在策略上做一些调整，将减少开店的数量和密度，来增加类似广晟店的大面积形象店铺。只有在这么大的店铺中，整个品牌的系列才能更加全面地摆放在里面，它的空间感使消费体验更好，同时也能通过增加艺术装置增强互动性。

| 一个50亿级别的企业所想的事情

“一个企业在不同的规模之下，会面对不同的问题和挑战。突破50亿对我们来说是一个挑战，当我们做到50个亿的时候，我们在思考能不能突破100亿。我认为一个企业的发展如果整个趋势是对的，战略是对的，那么一切都有可能。”

这是李明光三年前的一席话。相较于三年前李明光在与微信公众号LADYMAX对话时对店铺扩张、“百亿”目标和“千亿”理想的强调，如今的UR回归了对单个店铺的微观思考。不是说谈千亿野心没有意义，而是在这个阶段，一个企业真正开始向内观。

商业报道对企业战略的分析和盘点在很多时候流于表面，例如从联名系列推导UR对时尚度的坚持，从开店看出品牌对实体零售的策略，但是一个企业的大脑真正在思考什么并不那么容易被知道。

比选择实体基因还是线上市场、时尚度还是基础款、经验决策还是数据决策这样的具体策略更重要的是，看到UR所在的更大版图，包括它如何看待竞争对手，如何在全球市场的视角下定位自己，如何看待时代机遇。

在UR身上，全球快时尚品牌前辈的式衰和消费者的国货自信这两股宏观潮流几乎同时发生，但是UR在其中看到了机会点。

“全球时尚品牌都在重新洗牌，一些大家非常耳熟能详的品牌不太行了，一般的消费者很难知道它为什么不行，还有一部分消费者会怀疑这个行业是不是不行，其实本质原因是这些品牌的创新是偏弱的，消费者在变化，变得非常个性化，但这些品牌的产品没有做出快速的调整，尤其是中国消费者对于品质和时尚度都非常挑剔。

李明光认为这对UR来说是个机会点，因为竞争对手更少，如果牢牢地把创新变革不断地持续下去，UR非常有机会甚至会提前进入国际市场并把握好这个市场。

不过UR对海外市场的策略与三五年前已有变化。近几年线上市场的发展并非没有触动UR，此前UR通过开店的形式以新加坡和泰国市场为基点向海外市场扩张，现在将通过电商的方式向海外拓展。

李明光观察到，因为疫情的原因，全球消费市场的线上购物习惯提前了接近5年，除了线上购物习惯全球领先的中国消费者，国外的线上购物习惯也得到培养。

“这不仅解释了国内跨境电商品牌的崛起，对我们已经有品牌基础的品牌来说也是个机会，意味着我们未来发展全球市场并不是完全靠线下才能够触达国外的消费者，还能通过线上触达。线上的好处是投入成本更低，但裂变更快。”

借助线上电商向全球爆发需要更扎实的内部支撑。因此UR为未来三年制定了两个战略工作，其一是组织能力的建设，其二是数据化转型。从去年开始UR就数据化问题与咨询公司埃森哲达成合作，在初步诊断和规划过后，合作已经在今年开始进入落地阶段。

UR对数字化的规划包含三个系统，分别是从设计到店铺的产品系统，包括CRM管理在内的营销系统，以及后端HR、财务、采购等职能支持系统。所有的数字化最终目的无非是决策更精准，效率更高，成本更低。

企业发展得越大，看不见的地方就变得越重要。虽然如今的外部环境为国内品牌提供了时代机遇，中国的千禧一代年轻人对国货的认可达到前所未有的高度，但李明光认为，虽然客观上是利好，但从理性的角度企业需要很冷静地对待外部效应，回归品牌经营的每一个环节的提升。

在任何一个宏大目标面前，UR终归是回归产品，中国品牌最大的筹码也往往是产品。这从始至终关乎从快时尚到快奢时尚，UR要付出怎样的努力。