专注财富管理的瑞士百达穿越历史的周期与波动，跻身历史最悠久的家族企业之列
文 | 赵莎莎
编辑 | 郭楠
谈起百年家族企业，你多数能联想到的是日本国宝级酱油龟甲万、德国汽车制造商宝马、法国时尚巨头爱马仕⋯⋯但在金融领域，也存在一家200多年长盛不衰的非典型家族企业——瑞士百达。
瑞士百达创始于1805年，作为汉诺基协会（Hénokiens，入会资格之一是经营历史超过200年）会员而跻身世界上历史最悠久的家族企业之列。
从20世纪50年代开始，瑞士百达将客户范围从富裕人群拓展到了养老金等机构投资者。20世纪80年代起，公司又将业务版图从欧美陆续开展至亚洲的东京，新加坡和中国香港、上海等地。
历经217年的岁月沧海，如今的瑞士百达已经成为在全球拥有30个办公室，超过5000名员工的瑞士第三大财富管理公司。截至2022年3月底，瑞士百达集团管理及托管的资产规模达7260亿美元。
近日，《财经》杂志就瑞士百达这一成功案例独家采访了瑞士百达集团的合伙人百达朗（Franois Pictet）先生和清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓先生。
百达朗（Franois Pictet）
百达朗将瑞士百达的核心价值观概括为独立性、长期思维、合伙制、责任担当和创业精神。在他看来，正是这些软实力助力公司在市场风浪中学会辨识，坚守方向，有所为有所不为，并最终实现业绩的持续增长。
高皓曾带领团队于2018年赴瑞士日内瓦，深度调研百达总部并访谈包括百达朗在内的多位集团高管和业务负责人。他认为瑞士百达“交错传承”的合伙制能够巧妙实现企业梯队式动态传承，能够有效应对家族企业常见的人力资本不足和天然权利意识等问题。
“亚洲代际传承的资产规模大约有10万亿美元。亚洲投资者对慈善事业、（环境、社会和公司治理）ESG相关解决方案，以及长期投资策略的关注也在不断增加，我们可以为亚洲客户提供财富规划的解决方案。”百达朗表示。
中国银行业协会与清华大学五道口金融学院联合发布的《中国私人银行发展报告（2021）》显示，2020年中资私人银行的资产管理规模达到17.26万亿元，同比增长22.09%；客户数125.34万人，同比增长21.53%。
“无论是资产管理规模，还是高净值客户数量，都实现了超过20%的高速增长，大约4倍于当前的国内生产总值（GDP）预期增速。这意味着财富管理行业是一个具有广阔前景的朝阳行业。”高皓表示。他还认为瑞士百达秉承长期主义、鼓励企业家精神的精神内核值得中国财富管理机构借鉴。
以下为采访对话原文：
基业长青的三大要素
《财经》：拥有200多年发展史的金融机构多吗？
高皓：非常少见。久负盛名的瑞士银行业在过去三四十年经历了大规模的兼并重组。大量小型精品私人银行消失了，大型金融机构主导了当今的存量市场。
在投资银行、资产管理等细分赛道上，大型机构的规模经济通常极具竞争力，对于资金和人才的吸引力不断增强。但是在财富管理赛道上，大型机构则面临越来越严重的利益冲突挑战。
这也是为什么很多高净值客户在2007年-2008年金融危机期间损失惨重，因为多数金融机构有足够的利益驱动把高利润、高风险、高度复杂的金融产品兜售给客户，而一般的投资者难以看懂这样的产品，因此容易出现资产错配、期限错配和风险错配。一旦外部条件发生巨变，投资人就会面临完全意想不到的重大损失。
《财经》：从研究角度看，瑞士百达基业长青的原因是什么？
高皓：任何企业的世代相传都需要具备三大要素，瑞士百达也不例外。
第一是“硬件”，即传承的骨架，通过股权结构、公司章程、家族宪法、家族信托等刚性规则建构的制度文明。公司合伙制的股权结构设计让瑞士百达独树一帜，是保障长期稳健发展的“硬件”基础。当前瑞士百达共有八位合伙人，其中包括一位资深合伙人。合伙人委员会是公司的最高决策机构。
第二是“软件”，即传承的灵魂，通过理念、文化与价值观等软性文化展现的精神文明。瑞士百达有自己极富特色的价值观念或者说企业文化。
第三是“人”，即拥有自强不息、世代相传的内外部人才。瑞士百达在人才观念上相对开放，家族成员不止于百达单一家族，还包括另外两个创始家族的成员。此外，他们还乐于吸纳优秀的非家族职业人士成为合伙人，从而有效规避单一家族人才受限等不确定性。
《财经》：自1805年创办以来，瑞士百达成功穿越了两次世界大战和多次全球金融危机，这背后是怎样的价值观在指引你们？
百达朗：在我看来，瑞士百达最重要的一个品质特征就是谦逊。我们的公司合伙制从本质上正好体现了这一价值观。它承认一个人不是什么事情都知道，正确的决定需要多人决策。这和由首席执行官担任企业决策者有很大的不同。
狭义上看，合伙制只是法律上的股权架构，但从广义上分析，这还是一种我们希望与客户、员工、被投企业及各个利益相关方建立的关系。员工和客户是公司发展的基础，只有员工把事做好，才能赢得客户的信任，而客户信任我们了，他们才会把财产交给我们打理。
这种合伙制是围绕长期主义展开的。长期主义也是我们的价值观。我们的员工不会因为一个季度的业绩稍微下降就被解雇，所以他们信赖公司，也会坚守我们的价值观，把客户的利益放在首位，这样就能够与客户建立起长期伙伴关系，同时自身也成为这些价值观与行为的代言人。
当然，价值观还会包括独立思考、责任担当和创业精神等，它们也非常重要，是我们所有人都会关注和践行的。
《财经》：作为一个非典型的家族企业，这样的背景在过去是否制约了你们的规模化发展？
百达朗：我们一直强调的是内生有机增长，而非外延式收购扩张。因为收购可能会带来企业文化不契合的问题。企业文化是提供优质服务与良好业绩的关键要素。我们的员工非常了解他们在瑞士百达工作的优势，他们认可集团的价值观。因此，我们一直是通过有机增长的方式来实现扩张，以确保企业文化的延续。
在资产管理规模方面，我们是瑞士第三大财富管理公司，仅次于瑞银和瑞士信贷。截至2022年3月底，集团管理及托管的资产规模达7260亿美元，这样的规模足以保证我们的盈利能力，也使得我们有条件在其他新的国家或地区设立办事处。
同时，因为我们没有上市，没有来自外部股东的经营业绩压力，因此可以承受新公司在较长时期转亏为盈。我们的日本办事处用了约十年时间才开始盈利，但目前已经是日本市场业绩最佳的资产管理机构之一。
总的来说，规模增长本身并不是我们直接追求的目标。最主要的工作目标是把握市场机会，然后为客户做正确的事情。只要把这两件事做对了，规模增长是自然可以实现的。
没有与生俱来的权利
《财经》：瑞士百达的公司合伙制独树一帜，特点在哪里？
高皓：公司合伙制是瑞士百达得以长期繁荣发展的关键制度基础。它既包括股权结构安排，也包含决策机制，以及企业领导权的确立和传承过程。
第一大特点是合伙人的交错传承机制。合伙人的年龄通常较为均衡地分布于40岁-65岁之间。每隔5年-10年选拔一次新合伙人。合伙人当选时一般刚步入40岁，此时通常有2位-3位合伙人处于45岁-55岁之间，还有1人-2人处于55岁-65岁之间。正是由于管理梯队的设计，瑞士百达始终处于充满活力的动态传承系统之中。
第二大特点是合伙人的长期任职机制。瑞士百达在217年的漫长发展历史中，总共有45位合伙人。合伙人的任期普遍很长，平均达20年。因为财富管理服务在本质上要给客户提供稳定性、安全感以及可预期性，因此财富管理机构的掌门人就不宜频繁更换。
第三大特点就是受限的财务安排机制。合伙人在名义上拥有公司股权，但是他只拥有完整的分红权，而表决权和转让权是受限的。表决权不是按照股权比例来投票的，而是一人一票；不是少数服从多数，而是寻求共识、一致同意。在转让权方面，老合伙人只能转让给公司选定的新的合伙人，同时按照银行统一的估值方法进行测算。
新的合伙人是要靠自身的真实出资来购买老合伙人的股权。尽管这些新合伙人非常优秀，也很富有，但是他们购买的毕竟是一家大型金融机构的股权，基本上会耗尽他前半生所积累的财富。这迫使新的合伙人们认真思考，是否值得以个人的大部分身家作为长期经营的坚强承诺，要在这家财富管理机构工作20多年。因此，从名义上来讲，这些合伙人很富有，但是实际上他们可以动用的现金很少，依然得过简朴低调的生活，同时对客户十分谦卑。
《财经》：瑞士百达的家族合伙人是如何选拔的？
高皓：百达家族常常教育后代：没有与生俱来的权利。这种做法断绝了家族后代可能出现的天然权利意识。要想成为新的合伙人，家族成员必须达到同样的门槛要求。在包括中国在内的很多国家，子承父业是天经地义的。
瑞士百达选拔合伙人最重要的标准是要具有企业家精神，能够带领团队开拓新业务、创造新价值。新合伙人在上任之前要有在瑞士百达全权负责某一项业务独当一面的职业经历。一把手要承担责任、做决策，凝聚内外部的利益相关方，就同一个目标来共同努力，没有任何浑水摸鱼的机会。
第二条标准是价值观一致。瑞士百达的合伙人平均任职长达20年。为了避免后续出现严重问题，有必要把价值观一致作为筛选合伙人的前置条件。评判方法就是观察其在过往职业生涯中的重大事件和其个人行为。当然，老合伙人也会对新合伙人进行深入的面谈和长期的观察。
《财经》：要成为家族合伙人，年轻人从多大开始参与家族事业？
百达朗：在我的祖父和父亲一辈，他们一般比较早地就会进入公司，从底层做起，然后逐步晋升，最终可能成为合伙人。但现在的情况不太一样了，家族成员需要先在外部证明自己的业务能力和专长，然后再在较高级的岗位上加入瑞士百达。
《财经》：历史上百达家族名人辈出，瑞士百达也成功传承了九代，他们是如何培养人才的？
高皓：百达家族中最为著名的人物是外交家罗什蒙。他曾于1814年-1815年代表瑞士参加拿破仑战败后的维也纳及巴黎会议，确定了瑞士的永久中立国地位。百达家族长期活跃在政治、军事、科学、艺术、金融与慈善等多个领域。这个家族迄今已经传承至第20代和第21代，而创办瑞士百达的是第8代。
与很多中国家族一样，百达家族非常重视下一代教育，不仅包括学习工作能力，也包括品德和价值观的形成。“竭尽所能、评说由人”是家族最初的座右铭。17世纪日内瓦成功击退法国军队后，家族座右铭又被改为“忍毅与自我克制”。
不过，在人才培养对象上，百达家族的思想观念要比大多数中国民营企业家更加开放。
首先，瑞士百达的家族成员来自三大创始家族，即百达家族、德莫勒家族和德·索绪尔家族。这是第一重开放，即从单一家族扩展为多个家族，规避了单一家族传承中接班人很多的不确定性，扩大了下一代领导者的人才库。
第二，瑞士百达还乐于吸纳非家族精英，无论是在业务发展层面，还是在公司合伙人构建层面。这是第二重开放，即从家族成员扩展为非家族成员。如果企业最高领导者的人选仅限于家族成员，就会面临人才匮乏、能力不足或缺少资源等风险，当然过度开放也可能会减弱家族的控制权。
成为可信赖的长期伙伴
《财经》：在你们的观察中，私人财富管理的核心诉求是什么？
百达朗：这类超高净值家庭的资产状况比较复杂，会涉及不同的法律辖区，代际的优先考量因素也不一样。除了资产管理服务、家族治理经验，客户还希望寻找到一个可以信赖的长期合作伙伴。这个合作伙伴在任何时候都能以他们的最佳利益为优先考量，并代代相传。
《财经》：瑞士百达怎样保证与客户需求立场的一致性？
百达朗：这关乎信任建立。客户需要看到我们和他们，彼此的利益是一致的。
首先，从集团治理角度看，我们着眼于长远。每位合伙人所做的决策都是从集团的长期利益出发。每一代合伙人都希望给下一代传承一个更好的集团，更好的经营环境。我们深知只有客户成功了，我们才会成功。所以，我们专注于为客户提供最好的服务、出色的业绩，以确保客户长期跟我们合作。
其次，从股权结构角度看，我们没有来自外部股东的压力，大家可以在一起商量着办事。因为我本人姓百达，是集团“瑞士百达”名字的一部分，所以客户信任对我来说更重要。我们不会寻求短暂的胜利，比如不合理地提高客户费用，也许今年业绩好了，但明年集团的整体表现又受到影响。
最后，我们是一家纯粹的财富管理机构，没有投资银行和商业银行业务。假设一家同时拥有投资银行业务的财富管理机构，它难免会把一些卖不掉的金融产品推荐给私行客户，加到他们的投资组合当中。所以，我们的客户很重视财富管理机构的独立性问题。
举个例子，有很多财富机构会为客户提供连接（feeder funds）,比如与私募股权公司达成合作，财富管理机构向合作的私募股权公司承诺，卖几亿美元新基金给对方的客户后双方分摊所赚的管理费。我们不会这样做，因为这可能不是从客户利益出发。
《财经》：瑞士百达的成功经验能否复制给中国的财富管理机构？
高皓：原封不动地去复制肯定是很难实现的，但其精神内核则具有重要的借鉴意义。
首先是秉承长期主义。长期思维可以带来战略上和经营上的稳定性。对比不少银行的首席执行官（CEO）往往仅有5年-10年任期，瑞士百达合伙人平均任期会超过20年，这种长期任职制确保了战略执行的连贯性与一致性。
我们曾在招商银行私人银行的哈佛案例研究中发现，其成功的重要原因在于2007年-2017年的十年间，私人银行的领导团队保持高度稳定，包括分管行领导、私人银行总经理、投顾团队等，基本上十年没有大的变化。因为核心人员没有变化，所以战略模式和核心策略就不会发生大的变化。
另一个重要方面就是鼓励企业家精神。财富管理行业有一个特点，就是客户的异质性，每个客户都是不一样的，他们的产业不同、地域不同、性别不同、职业不同、风险偏好不同、流动性要求不同、健康条件不同、人生目标不同⋯⋯这就要求财富管理行业的一线员工知识面广，有创造力，对客户有热情，愿意且有能力解决各类问题。这正是企业家精神所包含的内容。而资产管理行业则是高度标准化的行业，无论是什么背景的有限合伙人（LP），都要跟随投资经理既有的投资产品或投资风格。
美国黑石集团创始人苏世民（Stephen Schwarzman）曾将瑞士百达形容为一家“200多岁的创业公司”，也是看到它保持了非常旺盛的奋斗热情和创新精神。企业家精神对于财富管理行业来说至关重要。
（本文刊于2022年8月1日《财经》杂志）