南存辉取舍平衡术： 正泰35年“加减法”

企业家访谈

南存辉的创业故事，在中国可谓家喻户晓。 南存辉，可以说是中国40年改革开放一大标杆。南存辉和他的正泰集团，从著名的温州模式上萌芽，如今企业产品和服务覆盖全球140个国家和地区。 纵观整个过程，感慨于时代大背景的锻造之外，个体奋斗如何契合时代进程，或许也能给很多当下的创业者以启示。 （李伊琳）

导读

“并购和合资一样都涉及到企业跨文化经营管理、员工多元文化融合等问题。并购前要想好企业是否具备并购的条件、实力，并购后能否‘消化’，不仅是资产、技术，还包括文化、理念、要求、标准、监管等。”

“用加法做强产业，用减法做大企业。”这是南存辉的经营哲学。“重心下沉到底，让听得到炮声的人做决策，让看得见炮火的人呼唤炮火。”这是南存辉的管理之道。“财散人聚”“一个人走得快，一群人走得远”是南存辉的发展之道。

1984年正泰从浙南小镇发端，如今企业产品和服务覆盖全球140个国家和地区。正泰成为中国改革开放四十年中的民营企业标杆之一，正泰创始人和董事长南存辉也成为中国民营企业家中极具代表性的人物之一。

3月16日，在赴京参加两会之后，南存辉接受了21世纪经济报道记者的专访，回顾他白手起家的40多年创业史。南存辉总结出“用加法做强产业，用减法做大企业”的正泰经营哲学。所谓“加法”，就是将各种资源优势整合在一起，把主业做大做强。“减法”是把不相关、不熟悉、不赚钱的项目砍掉，让企业业务更加聚焦。

35年来，从电力装备制造到新能源，再到探索互联网+、大数据、物联网等新技术与实体经济的深度融合，正泰发挥企业快速响应市场的能力，与科研院校合作基础研发和前瞻性研发；同时，全球性的并购整合，让正泰“走出去”的过程中，将先进技术“引进来”，助力企业创新发展。

在南存辉看来，创新需要积累，更要注重培养原始创新的能力。为此，正泰建立了欧洲、北美、亚太三大海外研发中心，在国内布局“1+18”研究院体系，构建起各个产业领域的创新能力，完成从跟随性的集成创新到以客户需求为中心的引领性创新的转变。

地产热潮退后，行业龙头浮现

《21世纪》：回首正泰发展35年历程，有哪些关键词？

南存辉：第一个关键词是敬畏。1986年，针对鱼龙混杂的市场乱象，国家颁布《工业产品质量责任条例》，要求生产低压电器的厂家必须获得生产许可证。当时市面上的产品质量参差不齐但都不愁卖，同行大多不愿参加。正泰报名参加各种培训，并花8万元买来检测和试验设备，是第一批拿到许可证的。对法律、规则以及质量有一种天然的敬畏感，驱使我们去提升质量。

第二个关键词是做好“联”字文章。任何一个企业资源再多也有限，要充分利用外部资源，即整合资源，优势互补。1990年代初期，政府致力于推动规模化的民营经济。在浙江，省政府下派了大量专家对企业进行扶持，但很多企业婉拒了。专家组到正泰，我们非常欢迎。我们请来一批既懂政策，又精于实际操作的专家队伍，企业藉此迅速做大。当时，全社会都在讨论规模化经济，如何实现？我认为兼并组合是有效的方式之一。在无先例可循的情况下，正泰整合吸收了柳市大大小小48家企业，成为低压电器行业第一家集团化企业，还从根基上带动整个区域产业发展。

第三个关键词是抵住诱惑、坚持专业化经营。我经常说，做制造业就要耐得住寂寞，抵得住诱惑。有所为，有所不为，要懂得取舍和加减。

1992年，“十万人才下海南”，海南的房地产热潮吸引很多企业投资房地产。这期间，也有人劝说我投资，赚一笔又大又快的钱。但我们当时把积攒的四百多万资金，拿去购买了当时最先进的检测设备，建成了正泰第一个低压电器检测试验站。

取舍之间，我认为，还是专心做好自己擅长的事，烧好自己那壶水，走专业化经营的道路。1996年前后，我们顺势完成股份制改造，将此前兼并组合的“松散联盟”拧成一股绳，变成“企业家族”，正泰也由此成为全国低压电器行业的领跑者之一。后来成为行业龙头，可能就是别人受诱惑，精力资源被分散时，正泰不断聚焦主业、创新发展的结果吧。

新能源布局全球的加减法

《21世纪》：当初是什么契机捕捉到新能源这个发展机遇？

南存辉：我在“十一五”规划建议中学习到，国家提出要加快可再生能源的发展。我相信新能源是契合正泰发展规划的产业延伸领域。2006年，正泰正式进入新能源产业。2016年末，正泰集团旗下上市公司正泰电器完成对正泰新能源的收购，发展光伏组件及电池片制造，光伏电站领域的投资、建设、运营，及海外工程总包等业务领域。

我们在新能源发展方面，还有一个重点是创新业态。比如，农光互补、林光互补、沙光互补、渔光互补、旅游光伏电站、煤陷区改造光伏电站、山地改造光伏电站等业态。

2018年正泰光伏出货量有一半以上都销往海外；光伏组件销售、光伏电站投资建设、光伏EPC等业务也是全面开花。“一带一路”沿线国家已经有上百座我们建设的光伏电站并网。

《21世纪》：在目前的宏观经济形势下，你怎么预判中国未来的形势？

南存辉：中国的新时代已经到来。我们要把个人的发展和国家命运结合在一起，企业发展和社会进步结合在一起。在能源革命、战略安全的角度，人类可持续发展上，清洁能源一定是大方向。我们正好就这么干了，因为本来电力设备就是服务于能源的设备，产业链上游就是新能源。

《21世纪》：在能源领域未来还看好哪些新的投资和布局方向？

南存辉：正泰集团目前注重清洁能源技术和装备制造，我们的优势在于制造业，在于技术创新。重资产不是民营能源企业的目标，我们希望轻资产，“能源技术加服务”的模式。如何让能源使用更安全、更环保、更便捷、更便宜，围绕这四个“更”要求我们做了“一云两网”，即正泰云，能源物联网，工业物联网。我们对光伏领域特别是分布式光伏与互联网、物联网、储能以及其他跨界技术的融合特别看好。新能源与多项技术融合发展是蓝海。

走出去：“整合是靠人的”

《21世纪》：浙江企业的走出去引人瞩目，目前正泰海外业务占比是多少？正泰在海外并购方面有何计划？

南存辉：占比达到20%以上。太阳能海外业务的比重更高，外生性更明显，我们也计划持续提升海外业务占比。浙江省的并购整合走在了新的历史时期上，通过资本的力量带好团队走向全国走向世界，意义是非常重大的，从后期看收购带来的效益是不可估量的。

我们现在也有这方面的动作，也在梳理。“走出去”正泰坚持与当地中高端企业密切合作，实现全球业务的持续稳定增长和互利共赢。

《21世纪》：并购的具体案例现在发展怎么样？

南存辉：2017年我们收购了新加坡老牌上市公司，通过收购，构建起了新加坡、马来西亚、越南等国家的产能布局，完善正泰国际产研销一体化能力。除了并购还有合资，在埃及，我们建立了合资工厂，并建设物流园，服务西亚非市场，完善区域经营能力。

并购和合资一样都涉及到企业跨文化经营管理、员工多元文化融合等问题。并购前要想好企业是否具备并购的条件、实力，并购后能否“消化”，不仅是资产、技术，还包括文化、理念、要求、标准、监管等。

在并购方面我们的心得是，打铁还需自身硬，踏踏实实做好企业，不仅是发展企业，增加员工收入和福利，还要为当地创造更多就业、增加税收、增进文化交流和民间交融。

管理上，坚持本土化经营理念，重心下沉，让听得到炮声的人做决策，让看得见炮火的人呼唤炮火，充分授权派出去的团队，充分尊重当地外籍员工，发挥他们的本土化优势，形成合力；成立国际业务平台部门，配齐法务、人力、财务等职能服务，打通销售、贸易、物流与研发、设计、生产链条，这都是企业全球化需要具备的能力。

来源于21世纪经济报