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如何布局万利连锁之路?

作者〡连锁话痨
人生只做三件事儿,学连锁,做连锁,爱连锁


放眼世界,做大做强的企业,走的几乎都是连锁之路。

然而,提起“连锁”二字,我们本土的连锁经营者和从业者中,有相当多的一部分人,第一时间想到的依然是“开店”。在大家的思维模式中,连锁就意味着开分店,连锁企业发展壮大的标志就是“店满天下”
为什么大家会有这样的认知?原因很简单,做连锁就是做复制,我们看到的那些世界百强连锁企业无一不是呈现出了“店满天下”的形态。然而,做连锁仅仅是开分店吗?

其实不然,这里面还隐藏着一系列值得思考的问题:

在这个产品同质化的时代,如何打造一家成功单店?

在实现规模扩张的过程中,如何保证复制裂变不走样?

完成了模式裂变后,接下来的路要怎么走?

实现了门店的规模化扩张,是否能实现规模效益递增?

1859年,美国的乔治·F.吉尔曼与乔治·亨廷顿·哈特福特,在纽约创办了大美国茶叶公司。六年之后,这家公司已经发展了26家正规连锁店,全部经营茶叶。1869年,大美国茶叶公司更名为“大西洋和太平洋茶叶公司”,而它的连锁店已越过阿巴拉契亚山脉,延伸到了更远的地方。到1880年,该公司已经发展到100多家分店的规模。


大西洋与太平洋茶叶公司(The Great Atlantic & Pacific Tea Company,A&P)是美国一家连锁超市和酒类专卖店,总部位于新泽西州蒙特威尔。
大西洋与太平洋茶叶公司超市覆盖美国:康涅狄格州,特拉华州,马里兰州,新泽西州,纽约州和宾夕法尼亚州。其酒类专卖店被称为最好的酒窖,店铺覆盖康涅狄格州,马萨诸塞州和新泽西州。2012财年,公司预计销售额为67亿美元,公司排在“前75家食品零售商和批发商”第28位。
根据2009年收入计算,大西洋与太平洋茶叶公司是美国第34大零售商。从1915年到1975年,它是美国最大的食品零售商。该公司被视为美国标志。华尔街日报在2010年12月10日博客中提到,该公司与美国众所周知麦当劳或谷歌一样出名,它是在沃尔玛之前的最大连锁超市。
大西洋与太平洋茶叶公司在1859年成立,起初它只是纽约市一个小型连锁零售茶水和咖啡专卖店。在1878年,公司增长扩大到70家门店。到19世纪后期,公司成为美国第一家百货连锁店。
大西洋与太平洋茶叶公司在1912年后入经济概念店后业务大幅增长。在1915年第一次世界大战结束后,该公司拥有1600专卖店,并开设提供肉类和农产品的专卖店。1930年,它是是世界上最大的零售商,销售额为10亿美元,店铺为16000家。1936年,公司采用自助式超市概念,并在1950年拥有4000家大型商场。
大西洋与太平洋茶叶公司创始人为乔治·吉尔曼和乔治·亨廷顿·哈特福德。2014年,公司共有301家商店,覆盖美国19个州,总裁兼首席执行官为保罗·赫兹。2013年12月,公司收入为62.6亿美元,共有32000名员工,母公司为加列山道及尤卡帕公司。

在同一时期,另外一家名为“胜家缝纫机公司”的企业,也通过连锁经营的方式取得了成功。它在1865年开始采用“特许经营”分销网络的方式销售产品,效果显著,迅速打开了产品的销路,成为该行业的引领者,也成为特许经营模式的鼻祖。


20世纪50年代,麦当劳、肯德基引入连锁经营体系,公司得到了空前的发展,同时也完善了连锁经营业态。到了20世纪六七十年代,连锁经营以超强的生命力,由美国向日本、马来西亚、新加坡等亚洲国家和地区蔓延。1984年,首家以商标特许形式在北京落户的皮尔·卡丹专卖店开业。


连锁的强大力量不容忽视,它强大的生命力催生了全球范围的连锁行业,甚至超越了商业领域,渗透到社会生活的方方面面,改变了人们的生活方式。

连锁进入中国后,带来的变化是有目共睹的。与此同时,国内本土企业在连锁经营探索的道路上,付出的代价也是巨大的。最明显的现象就是,许多本土的连锁企业,犹如划过天空的流星,转瞬就消失了在茫茫的市场中。

许多人都在思考:为什么会屡屡出现这样的情况?是不是西方的经营方式到了中国“水土不服”,很难与中国文化融合?
答案是,不尽然。

不可否认,条件不成熟、理念不清晰、连锁企业家战略经营思路欠缺,都是招致连锁经营失败的一些客观因素。但究其根本而言,问题还是出在认知层面。

为什么这样说呢?道理很简单:意识决定方向,思维决定行为,行为决定结果。

不少连锁企业一直在做连锁,做了很多年,但对于连锁的认识,仍停留在“经营”的范畴。换而言之,在许多人的脑海中,“连锁”就是多开几家分店,或直营或加盟。


没错,这是连锁的一部分,但也只是狭义上的连锁经营,即经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工的基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组合成整体的规模经营,从而实现规模效益。

然而,深入了解和探索,我们就会发现,真正的连锁,不止于此。连锁不仅是一种经营方式,也是一种组织形式,更是一种思维方式。它以一种特别的方式介入整个社会,既存在于商业领域,也在文化领域、科学领域、社会组织领域广泛地存在着。

举个例子,用法兰克福书展主席岳根·博思的话说,“信心”和“稳定”已经重回法兰克福。“法兰克福这两年的书展越来越像上世纪八九十年代时的样子,那会儿大牌作家和重磅文学活动云集,大家都热情高涨,现在这种感觉又回来了。”

书展专门为近年来规模飙升的有声出版开辟了一个展区,来自美、英等多国的50多家有声出版商展示了最新产品和技术,观众可以见到自己最喜爱的播客和有声书背后的作家。展区内没有一本纸质书籍,取而代之的是视听文件、耳机和舒适的座椅,不少参观者在聆听世界名著。


2017年,美国有声书收入达25亿美元,2018年,销售额较上年增长28.7%。12岁以上美国人50%听过一本书,56%的美国人用专门时间听书。美国5大出版集团在与作家签署版权合同时,必同时签下有声书版权。2018年英国有声书销售额达6900万英镑,比上年增长43%。


中国有声书读者也逐年增长,14至17周岁的青少年中,28.4%的人有听书的爱好,移动有声APP成为主流选择,2018年有声书收入在45亿元人民币左右。但与有数十年有声读物出版史的欧美发达国家相比,中国在市场运营、行业规模、行业标准等方面还有很长的路要走。


传统出版商们也更加自信。哈珀·柯林斯英国公司首席执行官查理·雷德梅恩说,“实体书从未远去,未来也绝不会消失。事实上,纸质书下滑的趋势在多个市场已经被成功遏制,我相信纸质书的未来仍将一片大好。”

很显然,这就是连锁思维在文化领域的应用。

连锁即复制

连锁复制是一套在各个领域内都可运用的系统,是将复制、创新、融合联结起来,转化为社会现实力量,并给实际生活和环境带来改变的行动。连锁不仅是狭义上的,企业内部从一个门店到另一个门店的连锁经营复制,还包括企业的管理模式的复制,乃至从一个企业到另一个企业的复制。
从这个角度上来看,连锁代表的是一种无限复制与传播的可能性。
看到这里,你有没有从观念上对连锁建立一个全新的认知?


你还会认为,连锁只是“开分店、扩大规模”那么简单吗?
这样的误读,是对连锁的断章取义。现在,我们需要颠覆旧观念,打破思想的藩篱,从广义的层面去解读连锁,意识到连锁思维的重要性与广泛受用性。

唯有带着全新的视角去看连锁,用开放的思维去做连锁,你才会惊奇地发现——连锁,犹如细胞分裂,不只是形态上的增加,更是能量的翻倍和生命的进化。
下期预告:如何让所有企业都做连锁?
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