乍一看，这个话题有点突然。
有两个因素重新引起了攸克君对中资房企出海的关注：一是，前几天，L房企将其纽约项目中的两栋公租公寓楼，以合同总金额3.15亿美元出售。
根据媒体报道，L房企此次出售的公租楼共601套公寓，370个地下停车位，2015年开工建设，2017年竣工并入住，进入稳定期后，常入住率保持在98%以上，即使疫情高峰期间入住率也在90%左右。
如此之高的入住率，表明这是一只相当难得的现金流“奶牛”，为什么要对外卖掉呢？答案只能是，其位于国内的集团现金流吃紧。
为缓解公司现金流压力，出售海外资产固然也是解决之道，但卖掉已进入收获期的项目，还是有点可惜。
二是，最近研究地产新模式时发现，如果此时中资房企出海还在坚守的，收益是不是可能接近甚至超过国内日趋下行的回报率？
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仓促或激进的代价
中资房企第一波成规模的出海投资，差不多有10年了。如今已很难说清楚各房企出海的初衷是什么，不过，中国楼市经过七八年的高速增长，先行的市场化房企在此过程中积累了不菲的资金，这给它们提供了去外面闯荡一番的基础。2012年上半年，万达、绿地、保利、碧桂园等多家房企公布了海外投资计划。房企海外投资高潮应该是2014-2015年。其中最具代表性的企业当属万达无疑。其以雷霆万钧之势，两三年内在多个国家投资上千亿人民币，业务形态包括酒店、公寓、院线、商业等。这种势头是如此高昂，以至于王健林在2016年初宣布：到2020年，万达收入要达到1000亿美元，净利润达到100亿美元，30%以上的收入要来自海外。后来我们知道，2016年是万达的顶峰。2017年二季度开始，万达逆转，从买买买到卖卖卖，不仅出售国内资产包，更是抛售海外资产。两年多时间，清仓甩卖千亿海外资产，换来了万达的平安。海外激进扩张的代价，以断腕割肉而收尾。泛海集团的海外投资额远远少于万达，但与其总资产相比亦属激进。2013-2016年，泛海在美国洛杉矶、旧金山等5个城市拿下了7个房地产项目，单个项目投资即超10亿美元，但2017年底开始它就陷入债务危机，至今未能走出。洛杉矶、旧金山等项目，要么找不到接盘方，要么还在跟承建商打官司。并不是事后诸葛，多数房企投资海外，决策是仓促的，尽调是粗糙的，过程是盲目的。这导致，海外投资冒出的一些意外因素，就可能让项目运作付出沉重代价。比如，上文提到的L房企，2013年初斥巨资投入的一个项目，成为悉尼市区最高住宅楼。还在规划设计阶段，期房几近售罄。但在2015年，因与承建商在具体商业条款等方面出现重大分歧，无法沟通，次年解约。2021年底，该项目终于竣工交付，但其付出的成本远超预期，公司品牌也遭到伤害。另一家房企S，2014年与澳洲本地开发商合作，计划开发7个项目。没想到，该本地开发商2021年初宣告破产，导致S房企直接损失达数十亿元人民币。再比如，L房企2014年以6亿英镑在伦敦金丝雀码头购入一宗地块，大厦规划拟建高度刷新了当时伦敦的天际线。但由于不符合英国高楼的设计规范，被勒令整改，项目于2018年停工，至今没有听到新进展。
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新模式的借鉴样本
有没有做得较好的房企案例呢？有的。有些房企，不急不躁，循序而为，几年下来，也有非常不错的收益。比如保利发展。最近有媒体报道，保利发展在伦敦的商业写字楼项目——舰队街5号， 2022年3月底以1.9亿英镑成功出售，接手方为香港老牌公司万泰集团。这是今年伦敦金融城资产交易的标杆项目。保利发展通过6年持有期内高效的资产管理，以及写字楼出售，业内估计其取得了超预期的项目收益。保利发展是较早出海的中资房企之一，于2014年即成立了海外总公司，定位为背靠保利品牌与资源、高度本地化的房地产开发平台。保利发展的海外业务，与母公司的主业方向保持了一致，即以住宅开发为主，同时兼顾一级土地开发、商业开发、持有型写字楼、长租公寓及债券投资等多种业务形态。2014年，保利发展以澳洲悉尼拓展的首个大型住宅开发类项目起步，随即陆续进入英、美多个城市。经过近几年的发展，现已成为所有中资出海的房企标杆——总体经营状况最好，规模最大，盈利能力最佳，业务多元化程度最高，经营持续性最强。累计利润超过13亿人民币，是唯一一个持续盈利且穿越整个周期的出海房企。与母公司的基因一样，保利发展的海外业务从来不曾高举高打，激进扩张过。它在项目发展上没有重大失误，合作伙伴选择上也没有出现重大纠纷，耐得下心，沉得住气，稳扎稳打，品牌响亮，称之为中资房企出海投资的样本并不为过。如果说，国内市场进入青铜时代，是指以住宅业务为主的房地产开发，已然到达天花板，利润率将不可遏制地下行；那么，坚持在海外投资，历练10年后，已进入逐渐成熟阶段的海外业务，是否可以作为房企稳定甚至重要的多元化收入来源？这是完全可能甚至是可行的。我们认为，海外业务，应该成为探讨房地产发展新模式的外延之一。当然，实践证明，不是所有房企都做得了，做得到。
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几点思考
此前，房企对于海外业务存在不同看法。有些房企认为国内房地产市场规模庞大，且处于上升期，足够公司发展，没有必要到海外去拓展；有些房企从平衡国际国内市场、穿越房地产周期、培养人才学习运营的角度，以适当力度投资海外。近日，攸克君咨询了多位专家，大家比较一致的看法是，在探索房地产发展新模式的今天，有实力有能力有打法的房企，海外投资是值得坚持的。此外，有些海外投资也是践行“一带一路”倡议的组成部分。房企海外投资的物业形态正在悄然变化。相关数据显示，2022年，中资房企收购的开发用地有51%属于低密度住宅开发用地，而2017年低密度开发用地占比仅25%。10来年的海外投资实践，有教训也有经验。
第一，本地化不能绝对化。本地员工不能架空总部派驻干部员工，总部派驻的干部不能做甩手掌柜。本地化是管理、文化、品牌、税务、法律等业务的本地化，项目以当地公司管理为主，但也不能完全自行其是，核心高管和财务干部应当由总部掌控或聘任。
第二，投资尽调要全面，绝不可大跃进。当地居民的态度，环境要求，规划设计规范，合作伙伴尤其是承建商的财务和信用情况等要详细调查。某房企有个美国项目因为原住民反对而夭折，某房企有个澳洲项目因为不符合环境要求而受阻，前文说的L房企伦敦项目因为设计不符合规范而停滞其实是不应该出现的。
第三，当地部族问题，土地产权多元问题，中央政府与州（邦、省）一级的关系问题，当地政治稳定问题，要特别注意。留足风险底线。某房企在东南亚的项目，就是陷入了中央政府与州一级政府话语权不一致的矛盾之中。
第四，切不可把坏毛病带到海外。几年前，多个中资房企被曝出在洛杉矶开发项目因行贿而遭到美国FBI调查的消息，值得所有海外投资公司警惕。
第五，从中长期看，粗放型扩张，投机性和冲动型的收购，鲜有成功范例，集约型发展，“战略性+理智型”的投资，才是制胜之道。
第六，海外项目的资产运营经验，非常有价值。跨越以开发建造为主的高速增长阶段之后，我国一二线城市也必然逐渐转到以城市更新和资产运营为主的阶段。比如，国外大城市公寓、写字楼的运营做法，就值得我们学习。保利发展海外团队这方面积累了颇有价值的经验。（本文转载自攸克地产公众号）
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