顾家家居深度报告：多品类稳步推进，“精品宜家”雏形已现
（报告出品方/作者：兴业证券）
1. 多年积累终成软体家居龙头
1.1 积极布局新品类，产品矩阵不断完善
顾家家居是中国软体家居行业的领导品牌，公司从休闲沙发起家，慢慢扩充到软 床、床垫以及定制家具。旗下拥有“顾家工艺”、“睡眠中心”、“顾家床垫”、 “顾家布艺”、“顾家功能”、“全屋定制”六大产品系列，与独立轻时尚品牌 “天禧派”，自有品牌“东方荟”（新中式风格家具）、合作品牌“LAZBOY” 功能沙发，并收购国内外知名家具品牌意大利“Natuzzi”、德国“ROLFBENZ”、 美式家具品牌“宽邸”、出口床垫品牌“Delandis 玺堡”，构建了满足不同消费 群体需求的产品矩阵，并为 816 全民顾家日打造惠尚产品系列，涵盖全屋产品， 主打性价比。
1.2 收入增长多点开花，沙发仍是中流砥柱
多点支撑业绩增长，业绩表现靓丽。2011 年至今，公司收入及归母净利润复合增 速高达 22.34%/9.41%。2020 年，公司实现收入/归母净利 126.66/8.45 亿元，分别 同比变动 14.17%/-27.22%，收入增速放缓系新冠疫情的影响，受商誉减值拖累， 归母净利同比有所下降，还原商誉减值后，归母净利同比增加 14.52%。
分业务类别来看：
沙发作为顾家家居的立身之本，仍是收入主要贡献源，收入占比高达 50.63%， 但受限于基数较大，近年增速有所放缓，2020 年受新冠疫情影响，增速为 9.98%。
软床及床垫总体成长较快，2011 年至今的复合增速高达 43.79%。2018 年公 司并购玺堡，由于将其床类产品业务纳入收入，2019 年软床及床垫收入达 19.53 亿，同比增长 72.51%，其中玺堡贡献 8.05 亿收入，软床床垫品类在总 收入中占比约 36%。2020 年受疫情冲击收入增速为 19.72%，但预计未来将 进一步为顾家家居的业绩增长提供支撑。
配套产品业务（包括茶几、电视柜、餐桌等）同样受疫情影响增速放缓，2020 年实现收入 22.25 亿元，未来有望借助顾家家居的品牌效应及主要软体家具 产品的引流作用实现快速增长。
伴随着经济增长和消费升级，消费者对生活品质的要求进一步提高，个性化 定制需求使得定制家居成为了当前各大家居品牌角力的主战场，预计未来存 在较大的增量空间，顾家家居自 2015 年推出“全屋定制”系列产品后，积极 在该领域布局，收入从 2017 年的 0.86 亿元增长至 2020 年的 4.56 亿元，年均复合增速达到 74.38%。2018 年开始顾家家居提高对定制家居板块的重视度， 积极布局定制家居单独门店，截至 2021Q1 拥有约 350 家门店，随着渠道布 局的顺利展开，定制家居板块未来有望成为顾家家居收入增长的重要驱动源。
分地区来看：2011 年至今，顾家家居外销收入占比一直稳步增长，特别是 2018 年由于连续收购了出口床垫品牌 Delandis 玺堡、德国顶级家居品牌 Rolf Benz 以 及沙发出口企业优先家居，对外销增长起到了较强的促进作用，外销收入占比从 17 年的 35.62%跃升到了 19 年的 43.04%，2020 年受海外疫情影响，外销占比略 降至 37.82%。
1.3 利润率企稳回升&周转率上行，ROE 有望提升
生产效率提升及外延品牌整合有望推动毛利率上行。2011 年至今，公司整体毛利 率基本维持在 35%以上，近几年毛利率略有下降，主要是外销毛利率下降而收入 占比有所提升导致。2017 年原材料价格大幅上涨，而外销 ODM 模式成本传导能 力不强，同时受人民币升值的影响，外销毛利率下滑明显，18 年以后由于收购一 系列毛利率较低的国外公司以及贸易战等因素影响，使得外销毛利率恢复较慢； 另一方面，公司的内销毛利率明显高于外销毛利率，19 年由于产品结构的变化以 及促销活动的影响，内销毛利率略有波动。展望未来，毛利率预计将止跌回升， 主要是因为：
（1）生产效率提升：内销方面，随着惠尚、天禧等低价产品生产经验积累，毛利 率逐步提升；“宽而薄的产品矩阵策略”下，各品类的 SKU 将进一步优化整合， 供应链效率有望提升，进而推动毛利率上行。外销方面，越南、墨西哥等海外产 能逐步爬坡，产能利用率上行将摊薄费用，毛利率有望回升。
（2）外延品牌整合：收购的新品牌毛利率水平较低，对整体毛利率形成拖累，随 着收购品牌的整合和调整，协同效应释放，将带动整体毛利率回升。
分品类看：沙发、软床及床垫毛利率较高；定制家居板块后来居上，毛利率 增长较快，从 17 年的 26.86%增长到 20 年的 35.76%，顾家家居近几年在定制家居领域的快速布局也正是看到了该领域的巨大发展潜力。
期间费用率较为稳定，销售费用率仍有压降空间。公司期间费用中销售费用占比 最高，销售费用率一般维持在 20%左右，其中又以广告展销费为主（广告展销费 用率一般为 5%-6%）。与定制家居龙头欧派相比之下，顾家广告展销费处于较高 水平，这与顾家高举高打的品牌策略相关，较高的品牌费用支出也奠定了公司在 软体家居领域较高的品牌地位。目前公司品牌形象已经较为成熟，随着规模体量 的增加，广告展销费用率有望压缩。
存货周转率有望提升带动总资产周转率上行。相比定制家居，软体家居仍有部分 产成品存货，导致库存周转率相对较低。随着公司信息化系统的逐步完善，供应 链效率有望提升，存货周转率或将上行，带动总资产周转率提升。
ROE 和 ROIC 有望逐步回升。2016 年顾家家居上市后，公司 ROE 和 ROIC 有所 下滑，主要原因是上市募资以及多次并购导致公司资产规模迅速增长，但由于被 并购公司尚处于整合期，营运能力存在不足，销售收入的增长无法匹配规模的快 速增长，导致资产周转率持续下滑。预计未来利润率和周转率的提升将带动 ROE 和 ROIC 企稳上行。
1.4 控制权集中，股权结构稳定
公司实际控制人为顾江生、顾玉华和王火仙。顾玉华与王火仙系夫妻关系，顾江 生系顾玉华、王火仙之子。顾江生、顾玉华和王火仙通过 顾家集团、TB Home Limited 合计间接控制公司 50.93%的股份，公司股权稳定。
顾家总裁李东来连续增持，对公司前景充满信心。公司于 2020 年 12 月 18 日公告， 总裁李东来拟增持金额不低于人民币 1.3-2.6 亿元。2021 年 6 月 18 日公告显示李 东来增持完毕，共持有 2.36%的公司股份。2021 年 7 月 31 日，公司员工持股计划 落地，李东来新增持股 0.95%，合计持有公司 3.31%的股份。李东来有着丰富的 经营管理经验，曾任美的电器副总裁、AMT 集团首席执行官，于 2012 年正式加 入顾家家居担任总裁，履职以来的改革也为顾家这样的家族式企业注入了全新的 生机与活力。
2. 家居行业快速扩容，软体赛道凸显投资价值
2.1 软体家具优质赛道，投资价值凸显
2.1.1 快速读懂软体家具
软体家具应用场景广泛。软体家具主要指由弹性材料（如弹簧、蛇簧、拉簧等） 和软质材料（如棕丝、棉花、乳胶海绵、泡沫塑料等），辅以绷结材料（如绷绳、 绷带、麻布等）和装饰面料及饰物（如棉、毛、化纤织物及牛皮、羊皮、人造革 等）制成的各种软家具。软体家具包括沙发、软床等产品，是现代家庭客厅及卧 室重要的日常生活用品，软体家具在提供舒适使用功能的同时，具有时尚化、个 性化、艺术化等特征，成为现代高品质居家生活的重要载体。
2.1.2 中国是全球最大的软体家具市场
软体家具行业加速向发展中国家转移，中国已成全球软体家具最大生产国。全球 软体家具行业的工业化生产始于二十世纪初的欧洲。进入二十世纪 90 年代，随 着全球加工制造技术的进步，软体家具行业的制造能力大大提升，市场需求亦不 断扩大。软体家具制造业属于劳动密集型产业，受发达国家劳动力成本较高等因 素的影响，全球软体家具产业正持续向拥有劳动力价格优势和充足原材料资源的 发展中国家转移。进入二十一世纪以来，我国软体家具行业发展一直保持良好态，我国软体家具年产值已由 2007 年的 106 亿美元增长至 2019 年的 350 亿美元，但增速有所放缓，年均复合增长率 10.44%，2019 年我国软体家 具产值约占全球的 46%，连续成为全球最大的软体家具生产国。
国内消费需求旺盛，中国是全球软体家具最大消费国。随着我国国民经济的持续 稳定增长，居民可支配收入的不断提高，家居消费逐步增长。我国软体家具的消费量由 2007 年的 60 亿美元增长至 2019 年的 211 亿美元，年均 复合增长率达 10.99%，2019 年我国的软体家具消费量约占全球的 29.97%，仍是 全球最大的软体家具消费国。
国外需求强势，中国也是全球最大的软体家具出口国。我国软体家具出口额由 2007 年的 46.39 亿美元增长至 2017 年的 126 亿美元，年均复合增长率达 10.51%。2017 年，国内软体家具出口额占国内软体家具产值的 37%。
2.1.3 国内软体家具市场扩容分析
国内软体家具市场将持续扩容。新房装修、存量房二次装修、软体家具渗透率提 升以及装修预算的增加、消费者关注要素的改变等引起的产品价格带上移，将从 价和量两端推动软体家具市场扩容。
1） 量：
装修需求主要来自新房，存量房成为新的增长点。软体家具需求与新房装修及二 手房翻新紧密相关，近年来，受房地产行业调控政策及土地供应有限等因素影响， 我国商品房销售增速趋于平缓，2016-2020 年复合增速为 2.4%，但新房装修仍然 是装修需求的主要来源。2019 年新房装修占比接近 70%， 存量房装修则成为新的增长点，占比逐年增加，2019 年占到装修总规模的 33.6%。一线及二线城市存量房装修 占比已经分别达到 76%、39%，成为支撑装修需求的重要驱动力。
软体家具渗透率仍有较大提升空间。软体家具主要品类包括沙发、软床与床垫， 目前沙发的渗透率约为 80%，软床的渗透率为 30%左右，床垫的渗透率为 60%左 右。渗透率与发达国家相比仍较低，还有较大提升空间。
2）价：
消费升级下，消费者装修预算有所上升，消费均价也随之上移。消费者装修预算不断提高，2017 年大 部分消费者的预算在 10 万以下，2020 年大部分消费者的预算已经提升为 10-20 万。价格不再是影响装修选择的第一要素，口碑、售后服务及环保等成为消费者关注的核心要素，与之相随的结果是家具行业的平均消费价格带也随之上升。
2.2 行业集中度不断提升，“大行业小公司”格局有望改善
2.2.1 我国软体家具行业集中度偏低
我国软体家具行业集中度偏低，呈现“大行业小公司”格局。2020 年中国沙发行 业 CR4 约为 28%，床垫行业 CR5 为 26%，床垫龙头喜临门以及沙发龙头敏华的 市占率仅12%和8%。反观美国软体家具市场，2017年沙发行业CR4已经达到51%， 2019 年床垫行业 CR5 为 69.4%，市场集中度远高于我国水平，行业龙头优势明显。 根据国家统计局数据，2020 年我国家具行业规模以上企业数量达 6544 家，整体呈现大行业小公司的格局。
2.2.2 复盘 La-Z-Boy 成长历程看集中度提升要素
软体家具行业与房地产周期联系紧密，纵观 La-Z-Boy 的发展历 程，营收同比增速与地产同比增速的变动趋势存在相关性，相应地，其发展阶段 可分为三个时期：（1）1987 年-2000 年的蓬勃发展期；（2）2000-2009 年的逆境 调整期；（3）2010 年至今的恢复上行期。
1987-2000：蓬勃发展期
产品创新及迭代是业绩增长的核心驱动力。La-Z-Boy 创立于 1927 年，是功能沙 发的开创者，1928 年创造了带功能的木条椅，改变了美国人的生活方式，公司持 续进行产品迭代，1951 年引进了摇摆椅，此后陆续推出内置脚凳、自动脚托，1961 年推出摇摆功能椅，一个兼具摇椅及躺椅两种功能的革命性产品，很快就供不应 求，从 1961-1971 年，仅仅靠这款椅子公司的销售额就从 200 万美元增加至 5000 万美元，公司在 1983 年增添了多人座固定式沙发、套件组合式沙发、休闲椅等产 品的生产线，后续增添了住宅家具的生产线。
通过并购不断增加产品品类。1981 年里根总统推出新政，对抵押贷款利率进行调 整，缓解经济滞胀，美国楼市逐渐复苏，1987 年之后房地产市场略有震荡，但整 体仍处于上行期。公司通过并购扩充品类以抢占市场，产品品类不断增加，得益于房地产市场的 高景气，公司年营收逐渐从 1987 财年的 4 亿美元增长为 2000 财年的 18 亿美元， CAGR 达 12.26%，并表后跃升为全美最大的两家家具品牌制造商之一。
2001-2009：逆境改革期
行业逆境时期，多举措改善经营。21 世纪初，美国房地产市场出现了一段空前繁荣，然而，2004 年到 2006 年，美联储先后 17 次加息，房地产价格开始跌跌不休， 也由此引发了次贷危机和房市泡沫的破灭。宏观环境乏力，公司采取了多举措改善经营、提高市占率：
（1）改革门店形态，提升运营效率。公司将门店向更高效的新业态转变，新一代门店平均面积为 15000 平方英尺，每家门店的销售额都高 于旧门店，并于 2008 年推出更具适应性的店中店形式——Comfort Studio。
（2） 削减品牌聚焦主业。由于与公司的商业模式、长期战略计划不匹配，相继出售 La-Z-Boy Contract、Clayton Marcus、Lea 和 Pennsylvania House 的经营单位，将精力与资源向主业倾斜。
（3）调整业务降低成本。公司业务主要分为软体和木制家具，自 2001 年“911”以来酒店业的经营状况持续不佳，低劳动力成本国的进口木制家具加剧了行业竞争，公司先后关闭、出售了部分木制家具工厂，该部门也由自产过渡到进口一定比例的混合战略，同时将裁剪、缝纫业务转移到劳动力成 本更低的墨西哥。
2010 至今：恢复上行期
房市回暖，公司业绩恢复上行，着力于品牌营销、销售网络推广。2008 年的次贷危机使得房地产市场大受冲击，经过 2 年左右的恢复期，已开工新建私人住宅套 数和成屋销售套数增速分别于 2010 年初、2010 年末触底反弹，房市逐渐回暖。 公司着力于品牌营销、销售网络推广：
（1）通过 Live Life Comfortably 等 营销活动推动业绩增长，先是邀请 Brooke Shields 担任品牌大使，后邀请 Kristen Bell 担任品牌大使，其作为千禧一代女演员和社交媒体影响者，为公司品牌注入 了年轻活力的风格，增强了对于年轻客群的品牌吸引力；
（2）实行 445 计划，即 从 2014 财年开始的五年期间将 La-Z-Boy 集合店网络扩展到 400 家，每家店的 平均销售额为 400 万美元，2015 财年即达成 400 万美元的目标。
公司持续扩大 Comfort Studio 门店数量，并专注于扩展数字营销和电子商务能力，2018 年收购 了领先的电子商务零售商和软体家具制造商 Joybird，将更好地接触千禧一代和 X 一代消费者，推动线上渠道发展，2020 年 Joybird 营收呈现较大增长。公司还 在全球范围内通过合作或成立销售办事处负责产品的分销推广，目前公司产品已 经覆盖全球 65 个国家。
La-Z-Boy 高市占率原因分析
先发优势奠定品牌力基础：率先研发出功能沙发，品牌“La-Z-Boy”与产品“功 能沙发”紧密绑定。1928 年，La-Z-Boy 率先创造了带功能的木条椅，用科技改变 了美国人的生活方式，同时将 La-Z-Boy 品牌与功能沙发紧密绑定，奠定了品牌形 象基础。与普通沙发相比，功能沙发结构复杂，其制造需要增加电动沙发架和电 机的生产，存在一定的技术壁垒，因此，新进入企业难以快速实现自主生产，再者，功能沙发作为创新产品，先发优势明显， 提前进行布局的企业往往能快速占领市场，这都使得 La-Z-Boy 在沙发行业能抢占 较大市场份额。
产品力始终领先行业：消费者导向推出新品，产品矩阵提供多样化选择、一站式 服务。公司是功能沙发的开创者，注重产品力的打造，与其他家具制造商通过零售商将产品“推向”市场、短期激励零售商不同，La-Z-Boy 针对消费者的痛点开发、迭代产品，对消费者施加“拉力”。另外，公司拥有由 Lazboy、Hammary、Kincaid、American Drew、England 组成的产品矩阵，不同品牌各有不同特色和定位，Hammary 等品牌也共享 La-Z-Boy 的销售渠道，为消费者提供多种选择的同时也满足了一站式购物需求。
品牌营销抢占消费者心智：顺应时代潮流营销推广，持续加大品牌宣传力度。 La-Z-Boy 一直以来都致力于打造舒适健康的品牌形象，并与时俱进改变营销方式 和重心，持续进行广告投入。La-Z-Boy 事业刚刚起步时就遭遇了经济大萧条以及 随之而来的“二战”，1941 年，公司的舒适科技获美国军方信赖，为坦克、装甲 车、鱼雷潜艇等装备提供高品质舒适座具，与军方的合作带给消费者品质可靠的 品牌印象；1951 年，著名歌手及演员 Bing Crosby 家族给世人展示了一个美国家 庭在 La-Z-Boy 功能椅上放松休闲的画面，为公司产品打造拓展了消费场景，延伸 了舒适生活的品牌形象；
自 60 年代初，La-Z-Boy 相继签约名人， 通过大规模的电视和广播广告进行推广；20 世纪 90 年代初，开始针对女性宣传广告，并成功植入老友记。同时，随着东欧市场的开 放，La-Z-Boy 开始迈向全球化，努力在欧洲销售其躺椅，并在 1993 年开发出对较小的亚洲体型设计的躺椅。2015 年开始公司定期举行 Live Life Comfortably 系列营销活动，力求为品牌注入年轻、时尚、活力的气息，增强对于消费者的影响力。
渠道力不断提升：第三方渠道资源丰富，门店不断升级优化。目前 La-Z-Boy 的 销售渠道包括Furniture Galleries专卖店以及第三方零售商，其中Furniture Galleries 又分为自营和经销商运营，第三方零售商包括店中专区 Comfort Studio 以及其他大型家具零售商。2003 年开始 La-Z-Boy 将 FG 门店进行升级换代，新一代门店平均面积为 15000 平方 英尺，折合为约 1400 平方米。相比于普通门店，大店不仅有更强的品牌影响力， 同店增长空间也更大，通过渠道共享 La-Z-Boy 也可带动旗下品牌 England、 American Drew 等的销售增长，同时也加强了对终端市场的感知，促使公司收入 在阶段性下降后回升，巩固了其龙头地位。在零售商主导的渠道背景下，公司通 过自建 FG 渠道，在加速品牌推广、持续贡献利润的同时，也可以提升厂商的终 端渠道管控。
全球供应链布局助力降本增效：公司在全球范围内布局供应链，周转效率领先行 业。2001 年以来，亚洲发展中国家的木制家具发展较快，由于进口成本低于自制 成本，公司决定由自制逐步转向进口。目前公司在全球有六大生产基地，其中亚 洲区域主要负责原材料和零部件采购，墨西哥专门负责裁剪缝纫业务，美国本土 以加工和组装为主。通过全球化的供应链布局，公司有效利用了各地的资源禀赋 优势，并且可以实现 175 种风格和 1000 种皮艺、布艺面料的任意组合，达到 4 周内交货，高效运营交付，实现高周转率。
2.2.3 我国行业龙头优势渐显，集中度有望提升
家居卖场加快开店步伐，头部品牌受益。近年来，伴随低线城市消费潜力爆发， 国内家居卖场扩店步伐加快。中小品牌从家居卖场扩店中受益较少，对于缺乏雄厚资金基础的大多数中小品牌来说较为困难，并且即使入驻成功，相 对头部品牌而言也处于较差的位置，引流、竞争上都处于弱势，得不偿失，而龙 头品牌如顾家跟店率接近 100%，有望随着家居卖场渠道的进一步拓展和下沉，实 现对一二线城市的进一步挖掘和低线级市场的深度覆盖。
龙头资金实力更强，全渠道营销造就更强品牌力。随着互联网、智能手机、线上 交易的普及，消费者获取信息的入口愈发多元化、碎片化，而大企业对比中小型 企业具备更强的资金实力，可以同时在更多渠道包括线上媒体平台、电梯间广告、IP 话题营造等推广营销，或者占据重要的信息 入口，与知名品牌或人士合作等，从而为线上线下业务实现引流和转化。大额的营销费用对于中小企业来说是难以承担的，而龙头企业可以大大增加其曝光度和品牌好感度，打造品牌力，挤占市场份额。
渠道布局下沉与品牌力加持前提下，龙头企业拓宽价格带抢占下沉市场。伴随渠 道布局逐渐下沉，软体家居龙头拓展价格带，实现高中低端全覆盖，不同产品线 覆盖不同客群，降维打击小企业。对低线城市的覆盖将挤占区域性小企业份额，提高集中度。
功能性产品渗透率提高，行业技术壁垒提高。随着我国经济水平的快速发展，居 民的消费习惯也发生了很大改变，逐渐向美国等发达国家靠拢。过往的注重外观 设计变成了如今的注重舒适、健康、功能性，功能性产品的渗透率也得到了快速 提高。预测美国功能沙发的渗透率在 2020 年达到了 40.5%，我国功能 沙发渗透率也不断提高，由 2011 年的 8.1%提升到 2020 年的 15.9%，市场规模由 2013 年的 37 亿增长到 2020 年的 96 亿，CAGR 高达 14.65%。我国的功能沙发市场中，2020 年敏华控股市占率高达 50%，功能沙发市场集中度显著高于沙发市场 平均水平。功能性产品的渗透率的不断提高，将提高行业的进入门槛，有望带动 整体软体家具市场集中度的上升。
3. 品牌、产品、渠道、管理四位一体构建顾家护城河
3.1 品牌力：全渠道多方式宣传，首创顾家关爱保障售后
顾家对品牌力的塑造重视程度远高于行业，财务上体现在广告宣传费用率高企， 具体措施包括参加展会、竞标央视广告、聘请代言人、尝试各类新媒体营销等方 面，同时建立沙发行业售后服务标准。重金投入下，“因为顾家，所以爱家”的 品牌形象深入人心，奠定了吸引客流的首要基础。
展会展览+央视黄金时段广告+天王代言，品牌宣传策略高举高打。从 2000 年开 始，顾家频繁出席各大家具展会，从上海国际家具展到东莞国际名家具展，再到 德国科隆国际家具展、新加坡国际家具展，顾家抓住机会展示自我，连续四年卫 冕博览会金奖，迅速提升了知名度，这是其品牌推广的开始。品牌宣传的爆点出 现在 2011 年 11 月的中央电视台广告招标竞购大会，标的 CCTV1 新闻联播结束 后的时间段是央视最核心、最稀缺且传播效率最高的广告资源，顾家将此次投标 作为公司“五年战略”的一笔投资，最终以 4820 万中标新闻联播结束后 10 秒第 二单元的广告标，成为唯一中标的家具制造业品牌，也是首个中标该时段广告的 家具制造企业。2012 年顾家成功在央视黄金时段播放出其 代言的广告，并与国家体育总局达成年度合作伙伴关系，品牌知名度和好感度上 升到一个新的台阶。
线上线下同发力，多渠道持续加强品牌力。取得领先的品牌力后，顾家持续进行 广告宣传投入，随着互联网的普及以及新生代人群逐渐成为家居行业的消费主力 军，消费者获取家居品牌信息的入口愈发碎片式，购物节、线上媒体平台等新一代营销手段愈发多元化，顾家家居积极拥抱新兴营 销手段，不断创新品牌宣传方式，加强其品牌力。
挖掘“家文化”品牌内涵，打造家居氛围。公司的品牌名称“顾家”一语双 关，既可理解为顾氏家族，赋予消费者精工细作的传统家庭作坊的联想， 又可作为汉语词语，意为顾念家庭、照顾家庭，迎合了国人传统的家庭文 化理念，也符合现代家庭意识。公司先后以“幸福的依靠”和“因为顾家， 所以爱家”作为品牌主张，2012 年签约张学友为代言人，2016 年签约邓超 为新的代言人，源源不断向消费者传达“家文化”的品牌内涵和家居氛围。
2014 年起推出“8·16 全民顾家日”购物节活动，迄今已成功举办 7 届。顾家家居 “8.16 全民顾家日”活动内容并不是低价促销，而是以产品组合、 价格组合、套餐组合，通过品牌日活动输出顾家独特的设计和领先的服务， 让消费者为身心的舒适而买单。全民顾家日着力渲染具有“生活”、“家”、 “爱”、“情感”、“陪伴”等关键字的主题，营造品牌形象，引起消费者的 情感共鸣与价值认同。
2018-2019 年，公司获得“天猫双 11 狂欢夜”晚会独家冠名权。作为“超级 IP”资源，双 11 晚会已成为消费者的狂欢夜，号称电商界的“春晚”，其视觉观赏性及流量转换率较高。“猫晚”给顾家带来可观的流量以及品牌 知名度和全渠道销售业绩的提升，同时为消费者进一步构架出更加年轻与 个性化的互动消费场景，进一步强化了公司的品牌形象。
营销方式不断创新，逐步占领消费者心智。以 2020品牌形象焕新为起点， 顾家家居以一系列有策略、有节奏的整合营销创新，赋予了品牌全新印象。 在 2021 年的“超品日”活动中，顾家家居以“为向往而 ZAO”为主题，通 过奇葩说、抖音挑战赛、3D 向往生活图鉴、音乐节等年轻人群喜欢的活动 形式，与用户对话，缔造多个话题 IP；邀请明星、KOL、达人携手打造“生 活方式观察员”IP，通过小红书、一兜糖、抖音等新媒体矩阵传播，吸引 了全网百位达人加盟顾家生活方式观察员，取得了良好的传播效应。在这 个过程中，顾家家居通过产品与场景的融合、植入，进行高颜值产品的种 草和终端场景化体验营销，进行数字化营销布局和探索，走进消费者心里， 形成更加活化的品牌认知，进而占领消费者心智。
售后服务可靠，品牌美誉度和客户粘性不断提高。家居虽然属于低频消费品，但 却面临着高频的维修保养问题，且家居行业自带“社交裂变”效应，潜在消费者 亲友家中的家具使用体验和直观印象都会影响潜在消费者的品牌选择，因此售后 服务质量在家居品牌竞争中扮演着举足轻重的作用。自 2013 年起，顾家家居就率先在家居业内展开了沙发服务活动—“沙发也要有修养”。2019 年，顾家家居将服务活动全新升级为“家居修养节”，并首创家居行业服务品牌“顾家关爱”， 2019 年全年，“顾家关爱”服务客户超 14 万户，服务管理系统推进 210 个城市， 为 66 万户家庭提供保养服务。“家居行业的售后服务还得看顾家家居”，放心可 靠的售后服务、有口皆碑的服务体验无疑将提高消费者对顾家的品牌粘性。
3.2 产品力：产品矩阵完善，研发设计能力行业领先
产品力体现在舒适度、外观设计、SKU 数量、价格带宽度等方面，产品力是决定 转化率的重要因素，顾家家居从成立之处起就对产品舒适度及外观设计非常重 视，后续通过自有品牌延伸、收购及合作等方式不断拓宽品类及价格带，构建了 能够满足大众消费者多数需求的产品矩阵。
公司产品矩阵完善，满足消费者多元化需求。产品力是品牌力的基础，是为消费 者提供物理价值的载体。横向来看，公司产品品类丰富，囊括沙发、软床、床垫、 全屋定制、红木成品家居等，目前已经具备了大家居雏形；纵向来看，通过垂直延伸构建了“高-中-低”端的品牌矩阵，满足各个档次消费者的需求。
持续开发新技术和新设计。家具行业的核心竞争力不只在于品牌，更在于产品质 量和设计，这关系到客户的日常使用体验和直观印象。顾家长期以来都坚定“产 品至上”的企业价值观，认真、负责、贴心地为客户打造健康、舒适、美观的家 居产品。
七大技术平台+五个标准化项目：为了提高产品竞争力，顾家成立了牛皮、 面料、功能铁架、部件功能、电机和驱动、产品结构设计、包装七大技术 平台，构建中长期核心技术的护城河；产品特征标准化、功能铁架标准化、 软体产品木架标准化、3D 开发标准化和功能产品电器件标准化 5 个标准 化项目顺利推进。
原创设计研发为主、与国外设计师合作为辅的运作模式：公司不断进行原创 设计和技术创新，建立了以原创设计研发为主、与国外设计师合作为辅的 运作模式。截至 2020 年 3 月末，公司设计研发团队 1000 余人，主要是长 期以来自主培养的设计师，设计研发团队稳定且年龄结构比较合理。为获 得最新的国际潮流信息，公司与意大利、法国、美国等国家多位设计师签 署合同，同时定期派出部分设计师赴国外交流学习。公司积极参与国内设 计学术研讨活动，与中国美术学院、杭州电子科技大学等高校开展设计学 术交流，并与日本 Nendo 设计工作室、米兰理工大学、猎狐家具研发院 等展开合作。公司 2019 年/2020 年分别获得关于沙发、床和椅子等产品外 观设计专利、实用新型专利及发明专利等共计 400 余项/500 余项。
SKU 行业领先，不断推出新品引领行业潮流。顾家的研发系统使得各区域能够根 据市场反馈及时调整产品的设计，从而精准匹配客户需求。顾家在天猫旗舰店的 SKU 领先同行，而多年的多品类管理经验使得公司有能力较好地管理新增 SKU。 顾家每年不断推出新品，顺应季节趋势，改进产品体验，；2020 年推出惠尚 2.0 系列，采用 全新升级的科技面料，设计也更符合人体工学和现代美学理念，床垫产品搭载“816 深睡系统”，帮助消费者开启更舒适的深睡体验。
3.3 渠道力：线下 1+N+X 布局，线上持续发力引流
渠道力不只包括终端门店数量，也涵盖单个门店的运营能力。顾家通过线下和线 上双渠道布局拓宽消费者接触面，同时通过区域零售中心改革对经销商进行精细 化管理，提升单个经销商的运营能力，并成立单独的电商事业部，促进线上业务 同步发展。
线下：1+N+X 渠道布局，大家居战略稳步推进。“1”是指一二线城市的顾家生活 馆（全品类+家纺、家电、餐具、窗帘等，2000 平以上）、融合店（沙发+床或者 沙发+床+定制，800-3000 平）；“N”是指红星、居然等专业卖场中的单品店（300-400 平）、综合店（沙发+床，500-600 平）；“X”是指多种业态的门店形式，如样 板房、社区店、街边店等。公司自有品牌门店数量增长较快，2020 年合计 4821 家，门店数量仍有提升空间。未来生活馆及融合店在新开店中的比例会增加，一 方面适应消费趋势变化，另外也能提升客单价和坪效，带动业绩增长。
“1”渠道加快品类融合，大家居战略稳步推进。经济增长带来的消费升级， 使得一站式购物成为了当前家具行业的风口，购物效率、家具品类间的一 致协调性越来越受到消费者的关注。顾家推出的新店态主打品类融合概念，满足消费者一站式 购物需求，品类之间的相互引流价值共振将带动客单值的增长。
“N”渠道仍是当前家居行业的主要流量入口。成品家居行业目前主要的渠道 入口仍为传统的家居卖场，顾家在红星 美凯龙新开商场中跟店率较高，并且与居然之家于 2017 年达成“1520” 战略合作计划，在 2018 年两次入股居然之家，两次投资后合计持有居然之家 1.65%的股份，使得顾家往往能够相对于竞品抢占更核心的位置，一系 列渠道布局使得顾家紧紧抓住 KA 卖场这个主要流量入口。
“X”渠道助力渠道进一步渗透、下沉。相较于过去家具零售渠道入口以单一 的建材城、街边店为主，当前渠道入口逐渐多元化，百货商场、商超及样 板房等新兴渠道快速涌现。2020 年顾家持续进驻新物业，拓展新渠道，进驻空白城市百余个。新渠道的快速 布局有利于顾家填补原先的渠道空白，提高渠道覆盖率，助力渠道进一步 渗透、下沉。
线上：持续发力，打造品牌和引流线下。顾家 2011 年开始发展电商，2012 年直 接将电商作为独立的子公司进行运营。2019 年及之前，为了避免线上对线下经销 商的冲击，线上订单会引流给线下经销商，并计入经销商收入；2020 年开始，公 司提高了对电商业务的重视程度，把电商事业部从二级提升为一级，并成立单独 的产品研发部门，由之前的线上线下同款同价转换为线上特价专款，同时线上订 单不再引流给经销商，而是计入总部收入，经销商变成电商的服务商，公司提供 服务费。顾家连续两年冠名“猫晚”、邀请央视主播以及淘宝主播直播带货，并 在超级品牌日、五一大促、816、双 11 等一系列活动中持续发力，天猫双十一中 销售额均位列住宅家具类前五。
3.4 管理力：SKU 管理能力突出，事业部制度顺应多品类发展
管理力是品牌力、产品力和渠道力的基础。顾家从休闲沙发起家，基于消费者研 究与洞察，不断推出新品，SKU 丰富的同时具备 SKU 超强的管理能力，推动市 场规模持续增加，满足消费者多样化选择；此外，顾家从沙发不断向床垫、定制 等产品拓展，组织架构同样需要匹配品类扩张做出变革。2012 年顾家家居引入职业经理人团队，率先开启所有权与经营权的分离，为顾家后续的成长壮 大奠定了坚实基础。
顺应多品类发展，转型事业部制度。公司在沙发基础上，扩展了软床及床垫、餐 椅、全屋定制等产品品类，集权式管理下公司可以将政策快速、准确执行，但由 于管理者与终端市场中间有多层管理架构相隔，往往无法及时获取终端市场的最 新动态，难以做到对消费者的动态跟踪和了解。鉴于此，2014 年顾家开始按产品 品类成立事业部，2016 年已经建立了完善的事业部制度，形成了“集团总部—多 个专业化经营事业部—事业部下属经营单位”的管理架构。相对独立的事业部制 度更能精细化运营，提升专业运行程度，各部之间形成赛马机制，能够较好地适 应产业多元化、品种多样化等市场新变化，从而推动顾家新品类迅速崛起。
注重人才吸收与培养，提升团队素质与活力。首先，顾家 2012 年就率先启用职业 经理人管理，引入一批精英职业经理人如曾任职美的集团的李东来、李云海、廖 强、欧亚非等，充分放权提高管理效率，目前团队稳定且经历过较长时间的磨合， 管理趋于成熟；其次，顾家管理团队较年轻，经理及以上的平均年龄为 33 岁，总及以上平均年龄为 38 岁，并且实施“青苗计划”招募优秀的应 届大学毕业生，提升人员素质，招聘数量越来越多，级别越来越高，从之前的每 年几百名应届毕业生到 2020 年近千名应届毕业生，从没有硕士到占比超过 10%， 这些人才经过培养后，未来可以承接门店店长、区域零售中心管理人等职位，年 轻化团队也更有利于和市场交流。
推出股权激励方案，公司上下齐心。2017 年 9 月 28 日，公司向董事、高级管理 人员、中层管理人员及核心技术（业务）人员等 100 人授予 1593.1 万股限制性股 票，授予的价格为每股 26.70 元（当日收盘价为 51.16 元/股），限售期为 15/27/39 个月（解除限售比例 30%/30%/40%），目前已经全部完成业绩目标并解锁。2021 年 6 月 12 日公司公告了新一期员工持股计划，本次计划筹集资金总额不超 5 亿元， 参加对象为公司董事（不含独立董事）、高级管理人员、核心骨干员工，总人数不 超过 25 人，存续期 72 个月，锁定期为 12 个月。通过股权激励，公司核心骨干的 个人利益与公司整体发展绑定，有助于激发员工的工作热情。
经销商增持公司股份，公司发展红利惠及终端。公司于 2020 年 1 月 17 日公告部 分经销商拟增持公司股份，增持金额为 1-2 亿元，截至 2020 年 3 月 14 日，本次 增持计划实施完毕，部分经销商共增持股份 238.15 万股，占公司总股本的 0.4%， 增持金额 1.02 亿元，经销商利益与公司深度绑定，未来可以分享公司发展的红利， 有助于提升经销商运营动力。
4. 未来增长点：份额增加+品类扩张+店效提升
4.1 渠道+价格带下沉打开低线市场，抢占中小品牌市场份额
顾家具备渠道下沉条件。首先，顾家门店数量中一二线城市占比较高，仍有下沉 空间；再次，顾家针对下沉市场打造了专属的产品和门店。顾家之前定位中高端， 价格带相对较高，下沉市场需求受阻，针对于此顾家 2019 年推出定位中低端的天 禧派，聚焦于年轻客群，而且拥有单独门店。凭借高品质和高性价比，天禧派有 望在下沉市场中抢占中小品牌市场份额。
（1）顾家持续跟进卖场龙头下沉。家居卖场如红星美凯龙、居然之家等近年不断 下沉，如居然之家 2019 年、2020 年分别新增门店 77 家、35 家，其中低线城市新 增门店数量分别合计 54 家、28 家，开店下沉力度较大。顾家持续跟进红星美凯 龙、居然之家等卖场开店步伐，跟店率接近 100%，将伴随家居卖场的下沉而持续 下沉，填补低线城市空白，同时由于与红星美凯龙、居然之家长期以来均为合作 伙伴，并持股居然之家 1.65%的股份，有助于其在渠道下沉过程中取得较好的卖 场位置，占据低线城市家居卖场的流量入口。
（2）主动推进低线城市大店、融合店的扩张。顾家一般单店面积在 300-400 平左右，大店、融合店面积可达 800-3000 平左右，由于三四线城市房租成本相对低廉， 开大店、融合店较容易实现，另一方面，大店、融合店在品牌较为缺乏的低线城 市可以迅速吸引眼球，增强顾家品牌影响力，在区域内实现引流，并且软体、定 制以及其他品类的相结合，可以满足消费者的一站式、多元化购物需求，快速实 现客群的覆盖。
（3）推进天禧系列在低线级城市的开店进度。天禧系列作为顾家家居推出的中低 端产品系列，涵盖沙发、床以及茶几、电视柜等配套产品，平均价格带较顾家主 品牌低约 20%-30%，能够较好匹配低线城市消费者的需求，同时抢占中小品牌的 市场份额。截至目前，天禧派共有约 400-500 家门店，未来仍将继续在低线城市 的布局力度。
4.2 单品类深耕+多品类融合，高潜品类有望实现快速增长
公司从皮沙发起家，产品矩阵已从软体走向全屋。目前公司的产品囊括皮沙发、 功能沙发、布艺沙发、集成配套产品、软床及床垫、全屋定制和红木成品家居等， 能够充分满足消费者除硬装之外的家装一站式采购需求。公司将功能沙发、床垫 以及全屋定制定义为高潜品类，未来有望实现高速增长。
单品深耕提升吸引力：针对功能沙发、软床及床垫以及定制家居等高潜品类，公 司一方面通过营销打造品牌力，另一方面也通过设计改善 等方式提高产品力，以不断吸引客流 量。
功能沙发
依托休闲沙发的设计能力以及多年的 Lazboy 运营和功能外贸生产能力，公司具备 切入功能沙发赛道的基本要素。现阶段，公司持续加大铁架研发，预计今年铁架 自给率可达到 50％以上，能够有效降低成本；同时，公司不断推出爆款单品，在 提升舒适度的前提下不断改进外观设计，持续吸引客流。
软床及床垫
相比沙发，软床和床垫更偏标品，设计要素相对较少，SKU 数量更可控，此外， 生产端规模效应更明显、难度相对更低。因此，顾家从沙发切入床垫领域具备后 端生产和管理能力，在前端营销方面，推出顾家 1 号垫等爆款单品，打造“深睡 眠”记忆标签，同时与杭州亚运会合作打开知名度，不断强化在床垫领域的专业能力和品牌形象认知。
定制家居
不同于功能沙发和床类产品，全屋定制对顾家而言是相对全新的品类。基于大家 居战略的目标，公司从 2015 年开始布局全屋定制（以衣柜为主），不断积累生产 和设计经验，2020 年内生定制实现收入约 3.5 亿元（扣除班尔奇），门店数量约 350 家。
（1）顾家定制发展遵循“先慢后快”原则，基本能力搭建已完善。和成品家具 不同，定制家具对前端个性化设计和后端柔性化生产能力的要求更高，遵循“先 慢后快”的发展规律，产线的建设、信息化系统的建立、交付系统的完善等至关 重要。目前顾家全屋定制已经完成了产品体系的科学构建，IT 系统也已经完善到 位，终端店态已经从 1.0 版本升级到了 6.0 版本，几乎每半年升级一次。
（2）专业团队运营，着眼于长期发展。由于定制家居与软体家居在生产和销售端 存在一定差别，原有团队运营会存在使用软体固有思维的问题，因此顾家全屋定 制从发展之初就引入了专业化的定制运营团队。同时，全屋定制作为顾家的战略 品类，公司也给予了足够的耐心，稳扎稳打，逐步成长。
（3）产品定位差异化，推动“定制+软体家具一体化”。2016 年顾家全屋定制起 步第一年，就率先启动了“无醛添加”的差异化策略，目前定位更加清晰，即“更 适合孕婴家庭的全屋定制”，专注做健康环保的全屋定制。对比传统定制家居企 业推出的套餐产品，顾家因地制宜调整终端促销战术，全面避开市面上 799 元、 19800 元的套餐大战，结合顾家软体品类的领先优势，推出顾家全屋定制+顾家软 体家具的套餐组合，既结合了顾家原有优势，又有效的避开了单一定制家居的价 格战。
渠道融合提高连带率及店效：除单品营销之外，公司也通过渠道端融合带动高潜 品类发展，综合店（沙发+床）、融合店（沙发+床+定制）以及生活馆（全品类） 等门店占比的增加可有效带动新品类的增长，此外，新品类的增加也将有效提升 店效。
①功能沙发：目前推动功能沙发与休闲沙发的渠道融合，借助休闲沙发渠 道优势带动功能沙发发展，可以有效提升流量转化率。
②软床及床垫：通过综合 店、融合店的方式推广，沙发到床垫的连带率预计已经达到 80%。
③定制家居： 定制柜体主要解决功能收纳和空间区隔的问题，而软体家具可以满足消费者对于 家居风格的个性化需求，丰富的软体家具选择是消费者决策的关键因素之一，顾 家全屋定制可以实现软体+定制家具风格一致且预算可控，因此可以在吸引客流量 （可以切入小区样板房业务，通过样板房的前置引流，让门店业绩大幅增长）的 同时做大客单值（以顾家家居浙江某地级市经销商为例，以往仅销售软体家具时 客单价在 2 万元左右，而定制+软体家具组合，客单价可以提升到 5 万元以上）。
4.3 区域零售中心改革+信息化系统铺设，店效有望进一步提升
区域零售中心改革，匹配品类融合趋势+赋能终端经销商。顾家从 2018 年下半年 开始进行区域零售中心改革，将原来的子品类事业部合并成国内营销事业部，下 辖多个区域零售中心，公司组织架构由“总部事业部→事业部大区→经销商”改 为“国内营销事业部→区域零售中心→大区→经销商”。区域零售中心改革有利 于：（1）匹配品类融合趋势。原先各产品事业部的职能统一划归到区域零售中心 进行综合运营，由区域零售中心直接对接终端经销商，可以实现多品类资源共享， 提升资源投入效率，也与融合店、大店占比提升的趋势相匹配，实现管理端与渠 道端的协同，助力多品类融合发展。（2）赋能终端经销商。区域零售中心可以根 据区域情况配置资源，以对市场进行高效反馈，精细投放资源，并赋予终端决策 灵活权，因地制宜，调整产品和营销打法，进一步赋能终端经销商。
信息化系统已实现全面覆盖，供应链效率有望提升。2018 年区域零售中心改革以 后，公司同步推进门店信息化系统上线，目前已实现全面覆盖。门店信息化系统 可以高效归集客户信息，使公司精准掌握终端消费趋势及经销商库存情况，进行 针对性的产品研发和库存管理，提升周转率、复购率和引流效果，最终起到提高 门店运营和后端生产效率的效果。
多举措并行，助力店效提升。横向对比看，顾家的单店提货额对比沙发企业敏华 控股、定制企业欧派家居仍有上升空间。顾家坪效较敏华低主要系：①敏华以功 能沙发为主（单品销售），个性化相对要求较低，产品以单人位和三人位等分体 沙发为主，门店摆放更紧凑，同样面积下可展出的产品数量更多，而顾家以休闲 沙发为主（情景销售），SKU 数量更多，且 3+躺的大沙发较多，其次是三人位、 两人位和单人位，需要营造客厅环境进行配套品搭配，因此同样面积下展出的产 品数量较少，导致单店效率较低；②顾家门店中配套品（餐桌椅、茶几等）也贡 献一定收入，单店提货额平均贡献 30-40 万元左右（纯沙发提货额 70-90 万元），而配套品单价较沙发低，且目前配套比率仍有提升空间。未来随着后端区域零售 中心及信息化系统赋能，以及前端融合业态的增加，预计店效将进一步提升。
5. 他山之石，可以攻玉——从美的发展史看今日之顾家
引入职业经理人+组织架构变革，美的一路成长为家电龙头。复盘美的集团历史， 可以发现职业经理人制度和适时的组织架构变革是其成功的基础要素。通过引入 职业经理人，公司实现了从家族式管理向现代化管理的转变，人才梯队和激励政 策更加完善，此外，公司组织架构不断变革，以适应业务的变化发展，奠定了业 绩持续增长的基础。
职业经理人助力美的腾飞。何氏家族逐渐退出上市公司日常经营管理，只持有公司股份，何享健唯一的儿子何剑锋仅以董事的身份出现，核心高管顺利完成了从职业经理人到事业合伙人的 转变：2005/2009/2012 年方洪波先后接任美的电器总裁、董事局主席和美 的集团董事长，职业经理人的到来消除了家族企业任人唯亲的陋习，大胆 革新、任人唯贤，为美的组织架构变革和国际化道路打下了坚实的基础， 也为家族企业注入了全新的生机与活力。
组织架构变革赋能零售，制造型企业零售转型。美的作为国内成功的企业， 其渠道变革值得学习：
1997 年，多品类下集权模式呈现弊端，开始推行事业部模式。当时，随 着公司的迅猛发展，产品走向多元化，高度集权化的经营方式也暴露出顶层管理幅度过大、决策执行链条过长等诸多弊端，1993-1997 年， 美的营收出现较大波动，管理层反思后学习松下的事业部制度，设立 五大事业部（风扇、电机、空调、厨具、压缩机），决策权力下放到 各事业部。
2006 年，事业部的销售各自为政下，美的开始推行区域销售公司模式。 事业部模式下，每个事业部均拥有自己的销售队伍与渠道，难以协同， 甚至相互争夺经销商资源，针对这种情况，美的再次改革，公司的渠 道结构变为“总公司—区域销售公司—经销商—零售商—消费者”， 即美的电器与各地区原先的一级代理商共同参股组建区域销售公司， 由该公司代替美的电器来管理当地销售。
2009 年，美的成立营销总部，进一步整合各事业部的对外销售。美的在 区域销售公司的基础上进一步整合各事业部的销售与渠道资源，成立 中国营销总部，其直接指导、管控与服务各地的区域销售公司。同时， 美的还将空调、冰箱、洗衣机等各事业部的销售职能剥离，成立“制 冷营销总部”。营销总部的成立，较为彻底地解决了事业部之间在营 销环节的协同问题。
2012 年，除空调业务持续销售公司模式外，其他部门重回事业部制，针 对性营销。此前，空冰洗业务同属区域销售公司之下，但空调业务往 往更为强势，冰洗则处于附属地位，此种情形下，美的将冰洗业务从 区域销售公司独立出来，再次回归各自的事业部，结合产品特性，制 定针对性的产销方案，并且重回代理制，实行“事业部营销中心+代理 商”模式。
2017 年至今，持续推进渠道改革。空调的销售公司模式转变为管理中心 模式，同时在全国成立 29 个商务中心，负责协调不同产品线的营销推 广业务，推动事业部之间的协同，解决了销售公司重视利润轻视份额 的问题，助力市场份额提升。同时，美的缩短渠道层级，取消二级经 销商，新增网批模式，实现终端经销商与厂商的直接对接，并持续探 索“T+3”模式，重塑全流程供应链，实现柔性生产、以销定产。
顾家有望复制美的多品类成功之路。顾家与美的起步之时有颇多类似之处：从乡 镇企业、家庭作坊发展而来，存在一定的家族继承问题，起步时品类单一，家具行业和家电行业在渠道端也颇为类似。公司在 2012 年引入李东来担任顾家总裁， 李东来曾担任美的副总裁，其上司正是中国最著名的职业经理人之一——美的集 团董事长兼总裁方洪波，以李东来为首的职业经理人团队接手公司以后，大胆变 革，推进大家居战略和国际化布局。
2014 年，顾家开始实行事业部制。顾家同样实行多品类战略，在沙发基 础上，扩展了软床及床垫、餐椅、全屋定制等产品品类，2014 年顾家 按产品品类成立事业部，事业部的组织架构对于解决多品类下顶层管 理幅度过大、效率低下等问题有较好的效果。
2017 年，顾家推出为期三年的股权激励计划。公司向董事、高级管理人 员、中层管理人员及核心技术（业务）人员等 100 人授予 1593.1 万股 限制性股票。通过股权激励，绑定公司核心骨干的个人利益与公司整 体发展，推动管理团队更积极、更热情地投入公司的变革与管理，有 助于确保变革取得不错的成效。
2018 年下半年，顾家开始推进区域零售中心改革，将各个产品事业部的 销售职能统一划归到区域零售中心，销售架构前移使得产品和营销策 略更适合、更贴近当地市场，避免事业部可能产生的抢占经销商、抢 占流量等内耗，加强品类带单作用。此外，顾家持续推进渠道及信息 化改革，通过搭建从生产到终端门店的信息化平台推进品类融合与迭 代，提效降本，提升运营决策效率。
顾家的一系列举措与当年美的变革有很多相似之处，展望未来，顾家有望复制美 的的多品类成功变革之路，成为家居行业的标杆企业。
6、风险提示：
1.地产增速下行
家居作为地产后周期产业，业绩和估值均受地产增速影响。近年来地产调控力 度不断增强，新开工面积增速下行，若竣工交付及二手房交易持续低迷，公司 业绩增速将受压制。
2.中美贸易摩擦
中美贸易摩擦自 2018 年 7 月开始多有反复，2019 年 5 月 6 日，美国宣布自 2019 年 5 月 10 日起将 2000 亿美元中国输美商品加征关税，税率由 10%提高至 25%。2021 年 3 月 19 日，美国国际贸易委员会（ITC）公布对柬埔寨、印度尼西亚、 马来西亚、塞尔维亚、泰国、土耳其和越南等 7 国的进口床垫反倾销税调查的 终裁决定。未来中美贸易摩擦的不确定性将影响公司的外销业务。
3.商誉减值
截至 2020 年底，公司仍有 3.43 亿商誉，若收购标的经营持续不及预期，仍然 面临商誉减值风险。
（本文仅供参考，不代表我们的任何投资建议。如需使用相关信息，请参阅报告原文。）
精选报告来源：【未来智库官网】。
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